经营管理企业的一体化、多元化、跨国经营与战略联盟(59页).ppt

1、企业的一体化、 多元化、跨国经营与战略联盟,6.1 一体化战略,一、定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。,二、纵向一体化（产业链）的类型,纵向一体化：后向一体化、前向一体化 纵向一体化的优点： 联合经营提高效益 加强内部控制协调 加强信息搜集 节约交易费用（跨国经营灵活避税） 稳定了供应链管理 开发新技术 提高进入壁垒。,纵向一体化的缺点： 提高行业中的投资 增加商业风险 资源的边际成本递增 后向一体化可能会降低灵活性。,纵向一体化战略的评审： 实行纵向一体化

2、能否提高企业的效益？能否为企业创造竞争优势？ 实行纵向一体化后，对企业的投资成本、灵活性反应时间及管理成本的影响如何评价？,三、横向（水平）一体化（企业集团或企业联盟）,横向一体化的优点： 实现规模经济 减少竞争对手 巩固市场地位。 横向一体化的缺点： 协调成本增加 质量难于保证 法律限制（反垄断法）。,四、企业一体化战略的前提条件 资产质量、盈利能力较强、财务状况良好 行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高枕无忧,6.2 多元化战略,一、涵义： （三种看法） 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。 企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。 一

3、个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。,精品资料网（ http:/ ）,二、发展历程 1、19世纪中叶20世纪20年代，GE（发电照明系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合）。 2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企业所占比重为23.6。到1929年上升为44。 3、1950-1970，高潮，其中，美国经济学家海格安索夫于1957年首次提出此概念。 4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”,三、多元化战略类型,通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率（Sp

4、ecialization Ratio，SR）概念。 计算公式：专业化率企业最大经营项目销售额企业销售总额 单一产品st：产品销售额占95 优势产品st：7095 技术相关产品st 市场相关产品st 市场技术相关产品st 非相关产品战略：东方不亮西方亮,前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 行业生命周期的相关性,四、多元化战略的实施环境,五、多元化战略优缺点,优点： 协同效应 分散风险 增强市场竞争力 市场内部化效应 企业持续增长 缺点： 管理冲突 分散企业资源 对管理者素质要求很高,六、企业多元化经营的动因,1. 提高资源配置效率。 （1）通过企业内部管理协调减

5、少交易成本； （2）研发成果外部转让成本过高； （3）管理才能的规模经济优势； （4）共享范围经济的收益。 2. 分散经营风险。 3. 管理层追求自身利益的结果。 4. 战略性行业转移的需要。,七、多元化经营对企业的负面影响,1. 过度投资； 2. 跨行业补贴； 3. 信息不对称。,八、多元化经营的时机选择,1. 主业是否已充分发展； 2. 企业是否拥有核心竞争优势； 3. 组织经验与组织资本的存在； 4. 拥有在新领域取得竞争优势的资源； 5. 关联度； 6. 行业进出壁垒。,一、概念 1、国际化经营 是指企业为了寻求更 大的市场,寻找更好的资源,追求更多的利润,突破国家界限,向国外发展经营

6、业务,参与国际分工和交换,实现产品交换国际化,生产过程国际化,信息传播与利用国际化及企业组织形态国际化.,6.3 国际化战略,2、跨国公司,联合国社经理事会定义 跨国公司是指在两个或两个以上国家经营业务的企业实体，不论其采取何种法律形式经营，也不论在哪一经济部门经营； 这种企业在一个决策体系中经营，因而具有协调的政策和共同战略； 企业的各个实体通过所有权或互相之间的影响联系在一起，并分享知识、资源，以及分担责任。,跨国公司在20世纪末期的发展,二、企业国际化的动因与原理（一）企业国际化的动机,自然资源导向型投资（石油企业） 市场导向型投资（联想） 追求生产效率型（海尔 ） 知识追求型投资（南汽

7、收购罗孚汽车） 风险分散型投资（石油企业） 出口带动型投资（发达国家企业） 全球发展战略,（二）企业国际化发展理论模型,对外直接投资贯穿了跨国公司行为的主线，是企业际化发展的重要手段和途径 对外直接投资的主要理论模型,FDI理论的主要理论模型一览：,对外直接投资理论的奠基垄断优势理论 区位优势理论 产品生命周期理论 内部化理论 边际产业扩张理论 国际生产折衷理论 竞争优势理论 小规模技术理论 技术地方化理论,（三）国际生产折衷理论,英国学者邓宁提出跨国公司的国际经营决策是由企业优势、内部化优势和区域优势这三组变量决定的，三组变量的不同组合决定了跨国公司应该选择哪种方式进行国际经济活动。如，若要

8、选择对外直接投资则必须满足： 企业所有权优势 内部化优势 区位优势,精品资料网（ http:/ ）,1）企业优势,又称所有权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资产和无形资产的排他性占有。有形资产包括企业规模、规模经济性、多样化经营以及对产品或原料市场的垄断；无形资产包括专利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为重要。不同国家的企业通常具有不同的所有权特定优势（比较发达国家和发展中国家）。 企业之间的所有权特定优势主要受企业运行机制、组织管理能力以及经营战略的影响，国内因素的影响将减弱。 所有权特定优势是企业从事国际经济活动，尤其是直接投资的必要条件。,2）内部化优势,一个企业至

9、少有两种途径来利用其所有权特定优势：一是把所有权资产或资产的使用权出售给国外企业，使其资产的利用外部化；二是把资产的利用内部化。 到底选择哪个途径，取决于两条途径收益的比较。企业使其所有权优势内部化的动机主要是避免外部市场不完全对企业经营的不利影响，以保持和利用企业的技术创新地位。,3）区位优势,区位优势是指一个国家相对于其他国家为外国企业在该国投资设厂提供的更有力的条件。 就一般情况来说，劳动力成本较低，对企业生产的产品需求量较大，没有政策性或政治性风险的国家或地区具有区位优势。,国际生产折中理论分析框架,企业优势和国际化经营方式的关系,三、国际化经营的战略模式 企业实现国际化经营战略的模式

10、可分为两类，即常规模式和非常规模式。常规模式包括出口、许可生产、特许经营、在外国建立合资企业以及建立独资企业；非常规模式包括非股权安排和BOT。,1.常规模式 （1）出口。出口是企业进行国际化经营的第一步，适用于任何规模的企业。通过出口，企业可以为自己在国内已处于饱和或衰退阶段的产品重新找到市场，或是使产品的销售条件更为有利。 选择出口途径的好处是风险较低，企业为出口所采取的行动主要集中于营销领域，其他职能活动的改变不大。企业如能通过专业经销商进行出口，不但能获得良好的服务，而且能获得国家完整的市场信息。 出口途径的缺点是当出口数量较大，同时出口采用的主要竞争方式是价格竞争时，会引起进口国的配

11、额控制约束或反倾销抵制；当企业主要通过专业经销商出口时，会因为对它们的较大依赖而受制于人；在进口国对产品质量有特殊要求或要求发生变化时，国内的生产能力不一定能及时随之调整。,（2）许可生产。许可生产是指通过签订许可证、收取使用费的方式让其他企业获得使用自己企业发明的、受专利保护的技术生产产品的权利。许可生产一般有时期限制，在超过专利保护期后，是否维持原许可证条件取决于双方的谈判能力。 采取许可生产的方式将企业的技术卖给外国不但可以使自己企业的专利技术得到更广泛的应用、补偿技术研究开发费用，还可以通过所提供的技术，特别是这些技术的后续发展对许可证接受方的生产经营进行控制。许多企业在以许可证方式将

12、技术出售给外国企业时都附有对使用许可证技术生产的产品返销回母国的限制条款，以防止这些产品对本企业市场的冲击。,（3）特许经营。特许经营指企业同意收取一定的费用让其他企业使用本企业的商标、商誉、产品或服务以及经营方式的权利。 利用特许经营的方式，发出特许的企业一般不但不用支付投资，而且还可以在特许期间从取得特许的一方获取固定收入；由于特许经营中获得特许的一方使用的是发出特许方的商标，在多数情况下甚至连服务地的布置和服务标准都与发出特许方的一样，所以特许经营实在是利用别人的钱来提高自己企业声誉的方法。,（4）在外国建立合资企业。合资企业是由两个或两个以上的企业共同拥有和控制的企业。合资企业的投资方

13、中至少有一方位于合资企业的所在地。,（5）在外国建立独资企业。在海外建立独资企业指企业（跨国企业）在海外投资并完全控制所投资企业活动的方式。 跨国企业可以通过两种方式在海外建立独资企业： 第一种方式是跨国企业在外国建立一个全新的企业实体。采取这个方式，跨国企业可以按照自己的需要安排独资企业的规模、技术、设施和企业所在地，在较小的阻力下将自己的管理方式应用于这个新企业，建立起适合跨国企业额经营战略和目标的企业文化。 第二种方式是跨国并购。采用这个方式不但能使跨国企业迅速地进入外国市场，而且在进入的同时还至少消灭了一个当地的竞争对手；采取兼并方式，跨国企业还可以利用企业中的留用人员协调两国之间由于

14、社会、文化差异造成的管理矛盾。,2.非常规模式 （1）非股权安排。非股权安排，又称非股权投资或合同安排，是70年代以来被广泛采用的一种新的国际市场进入方式。企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过非股权投资控制东道国企业的技术、管理、销售渠道等各种资源。同时，进入企业通过签订一系列合同为东道国提供各种服务，并与东道国的企业建立起密切联系，从中获得各种利益。,精品资料网（ http:/ ）,管理合同。又称经营合同，在拉美国家称风险合同，是指某国一个企业由于缺乏技术专门人才和管理经验，而以合同形式交由另一个国家某国际企业经营管理。这种经营管理权只限于企业日常的经营管理。而企业的重要问题，如决定新

15、的投资、所有权安排以及基本的政策等仍由董事会决定。签定管理合同后，企业不要投资就可以取得对外国企业的控制权，可以为企业的总体战略服务，风险较小。但这种形式直接收益也较小，而且占用稀缺的经营管理人才。,国际分包合同。是指某个国家的总承包商向其他国家分包商定货，后者复杂生产部件或组装成产品，由总承包商复杂出售。这种方式基本类似于来料加工、来样加工、来件组装等加工贸易形式，东道国的企业不承担风险，而总承包商可以在一个较长的时期内以低于市场价格购买所生产的一定份额的产品。,工程承包合同。是指企业按照合同要求在东道国从事水利、交通、通信等设施建设或为东道国政府和企业提供成套设备、大型主机设备及其设计、安

16、装、调试和管理。工程完成后由东道国政府或企业验收接管。,（2）BOT。BOT是“Build-Operate-Transfer”的英文缩写，即“建设运营转让”的境外投资方式。一般是指企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道国的某一些基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后，将该设施无偿移交当地政府。,四、 国际化经营的战略控制 要有效地实施战略必须有良好的控制措施，国际化经营战略的控制比国内经营困难得多。由于世界各地的文化差异以及其他复杂的国际经营环境，使国际化经营战略的控制技术要高于传统的控制和国内的控制。,1.目标国市场选择图,全部国家,

17、初步筛选标准： 问题：哪些国家值得进一步调查？ 标准：国家总体经济购买力,二选标准： 问题：种子国家目标行业市场总容 量，其中哪个行业潜在市场最大？,三选标准： 问题：重点国家中对本企业产品的潜 在需求最大的是哪一个？,主要目标市场,初选： 国家市场总体,二选： 行业市场,三选： 本企业产品市场 下一步目标,种子国家,重点国家,2.进入目标国市场方式图,3.市场进入战略图,国际市场进入：进入方式的选择,4.国际市场进入方式的选择,在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。,五、跨国公司直接投资进入的主要方式,1、跨国并购,精品资料网（

18、 http:/ ）,1）跨国并购优劣势分析 优势： 进入市场块 可获取市场上不易得到的生产资源 降低经营风险 缺点： 受到东道国政府及社会限制 较难缩小文化差异 购并过程中价值评估困难,2）跨国并购的成功要素,在所熟悉的行业寻找跨国购并目标 寻求在当地有较强竞争地位和较好经营业绩的企业作为跨国购并的目标 根据企业经营系统的优势或特点进行跨国购并 注重通过管理技能的转移获得跨国购并计划的增值 注重跨国经营特别是跨国购并经验的积累,2、建立新公司,对跨国公司而言，在国外新建工厂，不仅可以利用最新的技术和设备，也可以避免改变收购进来的公司的习惯做法所可能遇到的麻烦。 新的工厂意味着新的开始，这是跨国

19、公司根据自己的形象和要求塑造当地新公司的大好机会。可以避免很多和新技术的泄漏。 当今世界跨国公司国际化发展的总趋势是境外生产、境外研发、境外销售三位一体化，特别是国际化的营销战略和网络，已经成为企业的核心竞争能力的组成部分。,思考： 跨国新建企业的劣势分析,？,六、企业国际化经营的风险,（一）企业的不稳定性分析 （二）国际环境中的风险 （三）财务风险,6.4 战略联盟,一、 战略联盟的概念 战略联盟（Strategic Alliance）是 20世纪 70年代末在西方国家出现的一种企业间的合作形式。它在 20世纪 80年代和 90年代发展迅速，尤其在企业的跨国生产经营活动中，已成为跨国经营战略

20、的一个重要组成部分。尽管战略联盟已有近 20年发展历史，究竟什么是战略联盟却没有一个统一的定论。下面我们仅给出几种具有代表性的定义：,1）英国学者邓宁认为，战略联盟是参加企业为获得持久竞争优势而精心设计的企业联盟。 2） 美国学者巴特利特把战略联盟定义为企业之间的各种合作形式，包括非正式的合作研究与开发、少数控股、正式的合资经营，等等。 3）美国学者罗伯特林奇定义战略联盟是非正式的商业关系，是所有企业之间联盟的最简单、最基本的形式，其主要特征包括：,（1）紧密的经营关系，产品开发合作，以质量而不是价格为基础的长期业务合作，互相提供培训。 （2）合作各方存在长期互惠利益。 （3）合作各方具有共同战略目标。 （4）能够得到合作各方最高管理层的支持。 （5）优势互补。 （6）联盟的管理以合作方式为基础，而不是以等级权力制度为基础。,综合上述三种定义 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。 跨国战略联盟则是由不同国家的企业组成的战略联盟。,二、常见的战略联盟包括：,1.市场营销型联盟 这是一种利用一家企业的分销渠道增加另一家企业产品销售量的合作形式，其战略目标是在不增加投资或营销费用的情况下增加