第十一讲 人员配备.ppt

1、2020/8/2,第四章 人员配备工作,1,第十一讲 人员配备工作,2020/8/2,第四章 人员配备工作,2,导入案例：上帝的安排,据说，上帝在创造出所有动物后，并没有立即将它们放到地球来，而是在天堂关了3年。 这3年里，上帝在给它们划分职责范围。 除了猫和老虎之外，其余的动物都对职责划分没有异议，接到“职务说明书”后，就愉快地到地球上去了。 猫和老虎留了下来，天天缠着上帝，称上帝在划分职责上面犯了严重错误，要求更正。 猫扬着爪子对上帝说：“我凭什么只能天天抓老鼠吃，” “瞧我这爪子，丝毫不比老虎的差，还有我这牙齿，也够尖利的，我要到森林里去，像老虎那样，吃各种野味，那可比吃老鼠强多了。”,

2、2020/8/2,第四章 人员配备工作,3,上帝的安排,没想到老虎也意见不小:“凭什么我得天天风里来雨里去，我长得和猫一个样，它一年四季生活在人类的屋子中，太阳晒不着雨淋不着霜冻不着的。我要求和猫换换。” 上帝笑了笑，说：“有一个最大的差别，你们忽视了。老虎个头大，力气大，可以制服诸多动物，能够吃到各种野味，在野外生存没问题。而猫呢，虽然也是尖牙利爪，可个头小，到野外是难以生存的。”上帝说。猫想了想，觉得有道理。 老虎却高兴了：“那我和猫都生活在人类的屋子中吧，我对野味没有兴趣!”,2020/8/2,第四章 人员配备工作,4,上帝的安排,上帝再次笑了： “你以为你在人类的屋子中能够生存下去吗?

3、姑且不论你这脾气是否能够和人类相处得好，只说你这个头就不行。老鼠居住在哪里?在洞中。它们出没的地方，也是一些阴暗角落。你这个头，哪钻得进那些角落?如果硬要钻进去，也只会把主人家的东西掀得东倒西歪，我想啊，到时你还没有抓着老鼠，头已经被家具啦、书柜啦什么的碰烂了。你还是去你的森林里吧。”,2020/8/2,第四章 人员配备工作,5,人员配备,根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选聘、培训和考评的职能活动。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,6,人力资源管理概述,人力资源管理的内容: 1、职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障 2、具体内容

4、：（计划）工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,2020/8/2,第四章 人员配备工作,7,一、招聘和甄选,招聘：也称招募，是管理者为空缺职位发掘一定数量的合格求职者而进行的所有活动。 甄选：管理者借以确定求职者的相对资格，以及他们优质地完成特定工作的潜力的过程。,2020

5、/8/2,第四章 人员配备工作,8,（一）主管人员选聘的系统方法,2020/8/2,第四章 人员配备工作,9,（二）主管人员的职位要求分析,2020/8/2,第四章 人员配备工作,10,比如：以下的招聘信息 客户经理（1名） 工作地区：深圳招聘人数：1名 主要职责： 负责公司企业竞争情报系统和网事通系列产品和相关解决方案的推广与销售，协助相关 部门收集市场信息，协调客户关系； 制定所负责行业和目标客户的销售目标、销售策略、销售计划； 负责指定行业内客户的开发和管理，完成指定行业或区域内产品的销售目标。投简历前 请到公司网站了解相关信息 任职资格： 25岁以上，大学以上学历； 具有软件，尤其是应

6、用软件产品两年以上销售工作经验； 相关行业和大中型企业的销售工作经验，熟悉中高端企业市场情况； 具有相关行业的销售或渠道经验者优先考虑； 良好的人际关系处理能力和销售技巧，善与人交流、沟通，事业心强，具有团队协作精 神 ，能承受强大的工作压力 技术与知识要求： 了解数据库与检索的相关知识，熟悉所负责行业的客户需求，了解计 算机与互联网技术。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,11,1、明确职位要求,设计职务的原则 范围 工作量 需要的技能,2020/8/2,第四章 人员配备工作,12,2、分析评价主管人员职务的相对重要程度,（1）比较法 （2）职位要素法 美国管理学家爱德华N海及其同事提

7、出的图表指示个人能力分析法。它从三个方面对职务进行评价： 要求的技术知识 所要解决的问题 所负责任的大小及范围 （3）时距判断法,2020/8/2,第四章 人员配备工作,13,(三)主管人员应具备的素质条件,1、管理技能完成管理活动的本领 2、管理的欲望 3、诚实正直的品质,2020/8/2,第四章 人员配备工作,14,(四) 招聘的途径,1、内部招聘 从组织内部提拔那些能胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。 2、外部招聘 按照一定的标准和程序，从组织外部众多的候选人中选拔符合空缺职位要求的主管人员。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,15,外部和内部招募的优缺点,2020/8/2,第

8、四章 人员配备工作,16,潜在候选人的主要来源,2020/8/2,第四章 人员配备工作,17,（五）甄选,甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,18,员工甄选过程,2020/8/2,第四章 人员配备工作,19,各甄选手段作为绩效预测器的作用,2020/8/2,第四章 人员配备工作,20,日本花王公司的招聘程序,1.需要填补或额外增聘人手，部门主管需先填写员工招聘表格及提交人力资源部经理。,2.获得董事总经理的批准后，人力资源部将开始招聘。,3.求职者需填写职位申请表格，再按要求提供有关文件及个人资料。,例如,2020/8/2,第

9、四章 人员配备工作,21,4.人力资源部员工会主持第一次面试。某类职位的求职者需接受笔试、工作取向测试等。花王公司不做测试。挑选的准则是求职者的态度、性格、语言能力、教育背景、工作经验、支持、接受的培训等。最后，根据所有有关资料综合衡量，决定是否给予第二次面试。,5.第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,22,6.过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。,7.公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者

10、拒绝接受，将不符合雇用的资格。如身体检查结果符合工作要求，可获得雇用。,8.获聘后，员工需签署查核工作证明授权书，容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,23,二、培训与发展,上岗引导向新员工介绍组织、工作部门和职位,2020/8/2,第四章 人员配备工作,24,公司最新组织结构图 公司未来组织结构图 有关本行业、本公司和本职工作的重要概念和术语 政策手册副本 工作目标及说明的副本 公司公休假日表 工作绩效评价的表格、日期及程序副本 其他表格副本（如费用报销） 在职培训机会表 1信息来源 2处理紧急情况和预防事故的步骤 3重要的公司内部刊物的副本样本

11、4重要人物和部门的电话、地址,2020/8/2,第四章 人员配备工作,25,上岗引导让新员工参观组织的工作设施,参观办公楼或厂房等 观看描述组织历史的影片 与人力部门的人员座谈,2020/8/2,第四章 人员配备工作,26,（一）培训和发展的定义、内容、原则,1、定义 培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,27,即时成效,1992年,位于亚特兰大的可口可乐公司的管理者发现了一个培训班上的问题.1989年他们开展了一项大规模的质量培训活动,1500名工人学习了解决问题、统计过程控制和过

12、程管理等技能.3年后他们发现，大多数工人忘掉了这些技能。问题是：工人们没有机会在工作中使用这些技能。1993年可口可乐公司的管理者为了解决这些问题修改了培训计划，工人们在必要时接受培训而不是一下子事先把所有的技能学会。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,28,2、培训与发展内容,有关企业文化方面的培训内容 有关企业、行业及有关工作岗位所需要的知识和技能方面的内容 有关一般文化知识的普及和提高方面的内容。 有关知识更新，本行业中最新科学技术方面的内容。 有关现代管理知识和技能方面的内容,2020/8/2,第四章 人员配备工作,29,3、员工培训和发展原则,学以致用原则 专业知识技能和企业文

13、化并重原则 . 全员培训和重点提高结合原则 . 严格考核和择优奖励原则,2020/8/2,第四章 人员配备工作,30,（二）企业员工培训系统模型,2020/8/2,第四章 人员配备工作,31,1、培训需求分析,2020/8/2,第四章 人员配备工作,32,2、设定培训目标,知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,2020/8/2,第四章 人员配备工作,33,培训目标,2020/8/2,第四章 人员配备工作,34,3、培训设计和提交,设计培训内容 选择培训方法 正式培训脱产培训 非正式培训在职培训,2020/8/2,第四章 人员

14、配备工作,35,2020/8/2,第四章 人员配备工作,36,4、培训评估,反应 学习效果 行为 结果,2020/8/2,第四章 人员配备工作,37,三、绩效考评,导入案例1“匆匆过客”般的绩效评估 T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。每个人又回到现实工作当

15、中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,38,导入案例2：业绩、苦劳与奖金,N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩。因此年终的评估相时来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,39,

16、导入案例3：强迫分布的结果,F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安。由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心抖酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段

17、时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,40,问题：人们为什么不喜欢绩效评估,1 被评估者的焦虑 由于蒙在鼓里而带来的担心 对批评或惩罚的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来 2 主管人员的焦虑与回避 认为这件事没有意义 担心由于这件事会与员工发生冲突,2020/8/2,第四章 人员配备工作,41,（一）绩效考评的作用,2020/8/2,第四章 人员配备工作,42,绩效评估最主要的10种用途,2020/8/2,第四章 人员配备工作,43,（二）绩效考评的程序和内容1

18、、绩效考评的一般程序,2020/8/2,第四章 人员配备工作,44,2、绩效考评内容,绩效考评的内容 德 能 勤 绩,2020/8/2,第四章 人员配备工作,45,（三）绩效考评的方法1、绩效评估的类别,2020/8/2,第四章 人员配备工作,46,2020/8/2,第四章 人员配备工作,47,2、常用考评技术,对偶比较法 基本做法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他的员工进行比较。（两两比较）,2020/8/2,第四章 人员配备工作,48,对偶比较法,评价要素：工作效率,2020/8/2,第四章 人员配备工作,49,关键事件法（Critical Incident Method),对关键事件

19、的评估一定要与被评估者的关键绩效指标联系起来,2020/8/2,第四章 人员配备工作,50,例：关键事件法客户经理,好的关键事件: 客户经理马力耐心倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。 坏的关键事件 在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户在焦急地等在会客室中，他们是按照马力事先约好的时间来访的。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,51,运用关键事件法对工厂助理管理人员进行绩效评估举例,2020/8/2,第四章 人员配备工作,52,行为

20、锚定等级评定法（BARS）,它为每一职务的各考评维度设计一个评分量表，并由一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（所谓锚定），对被考评这实际表现评分时，可做参考依据。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,53,考评职务：销售员考评的尺度：订货单处理的及时性,当,天,在,班,上,未,干,完,，,主,动,加,班,或,带,回,家,去,连,夜,完,成,从,不,拖,延,积,欠,，,无,论,客,观,条,件,如,何,，,都,按,时,处,理,完,毕,拖,延,多,日,未,完,成,，,仍,旧,满,不,在,乎,，,未,做,任,何,额,外,措,施,5,4,3,2,1,4,.,7,1,

21、.,5,3,.,2,成,加,成。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,54,（四）考核者的选择,1。直接上级考评 权威 易使考绩掺入个人感情色彩 2。同级同事考评 对被考绩的职务最熟悉、最内行 相互间有一定交往与协作,2020/8/2,第四章 人员配备工作,55,(四)考核者的选择,3。被考评者本人自我考评 令被考评者感到满意，抵制少，且能有利于工作的改进 4直属下级考评 下级只报喜不报忧 对上级评价不良 上级顾虑会削弱自己的威信与奖惩权 使管理工作受损,2020/8/2,第四章 人员配备工作,56,(四)考核者的选择,5外界考绩专家或顾问考评 专门技术与经验 公允 成本较高 对被考核专业可能不内行,2020/8/2,第四章 人员配备工作,57,(四)考核者的选择,6。360度绩效考评 全方位考评 就是扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。,2020/8/2,第四章 人员配备工作,58,360度考评模式,2020/8/2,第四章 人员配备工作,59,有关360度考评的争论,2020/8/2,第四章 人员配备工作,60,考评者及其有关特点,2020/8/2,第四章 人员配备工作,61,考评者及其有关特点,2020/8/2,第四章 人员配备工作,62,(五)考核期限,在业绩考核期限内，