绩效管理(xin).ppt

1、绩效管理，绩效管理，第8讲，绩效的定义，评估工作绩效；员工完成工作任务的程度；实现工作要求的程度、绩效评估的水平、组织绩效、企业绩效、部门绩效、团队绩效、团队绩效、员工个人绩效：组织绩效更多的是一个企业战略管理问题；员工绩效更像是一个人力资源管理问题。绩效：组织层面和个人层面。对于组织来说：-绩效是在数量、质量和效率方面完成任务。就员工而言，绩效就是被评估的工作表现。绩效管理与绩效评价，绩效评价不能等同于绩效管理，它们之间是有区别的。绩效考核只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽视绩效管理的其他方面，你将面临失败！绩效管理中需要考虑的问题，绩效指标如何支持企业的目标和战略；绩效标准的定义

2、；实施绩效考核；绩效评估信息的分析和反馈；绩效考核结果的目的(个人绩效的培训发展、激励和提升、晋升和工作变动、裁员、工资、工作分配和使用)、人力资源和直线经理在绩效考核中的角色分工、人力资源部门对绩效考核的责任、设计、测试、改进和完善绩效考核体系，并向其他部门提出和推广。认真落实已建立的部门绩效评估体系，以身作则。宣传已建立的绩效评估体系的意义、目的、方法和要求。监督、检查和帮助企业各部门实施绩效评估体系。培训人员实施评估。(评估员培训)收集反馈信息，包括存在的问题、困难、批评和建议，记录和积累相关数据，提出改进措施和方案。根据绩效评估结果，制定相应的人力资源开发计划，做出相应的人力资源管理决

3、策。绩效考核的内容/测试什么？道德(道德、动机等)。)、能力(工作能力)、勤奋(工作态度)和表现(工作表现)都体现为一系列指标。其中，关键绩效指标最为重要。企业关键绩效指标(enterprise key performance index，KPI)与绩效管理企业关键绩效指标(performance management)企业关键绩效指标(enterprise key performance index)是一种通过设定、抽样、计算和分析组织内某一过程的输入和输出的关键参数来衡量过程绩效的客观量化管理指标，是将企业的战略目标分解为可操作的长期目标的工具，是企业绩效管理体系的基础。关键绩效指标可以使

4、部门主管明确部门的主要职责，并在此基础上明确部门人员的绩效衡量指标。建立清晰实用的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键。KPI体系的建立，首先明确企业的战略目标，找出企业的经营重点。这些业务优先级是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务优先级是评估企业价值的标准。在确定业务优先级之后，找出这些关键结果领域中的关键绩效指标，它们被指定为企业级关键绩效指标。然后，各系统主管分解相应系统的关键绩效指标，确定相关因素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织和人员)，确定实现目标的工作流程，分解各系统部门层面的关键绩效指标，确定评价指标体系。然后，各个系统的主管和各个部门的关键绩效指标人员进一步将关键绩效指标

5、细分为更加详细的关键绩效指标和岗位绩效衡量指标，这些指标是员工考核的要素和基础。这一建立和评价关键绩效指标体系的过程本身就是一个将所有员工的努力统一到企业战略目标上的过程，也将对促进各部门管理者的绩效管理起到很大的作用。德国的测试和评估能力，三个方面的能力：基本能力：理解、逻辑、数量，业务能力：专业知识、应用、判断、分析、谈判、协调等。管理能力：分析、判断、协调、监督、洞察力和远见等。工作绩效评价，工作绩效评价：定量指标在团队中的影响、指导和示范作用在工作绩效评价中值得注意。某一职位的绩效对企业的贡献不仅取决于该职位员工所做的工作，还取决于工作本身的特点。员工所从事的工作可能“微不足道”，即使

6、他工作出色，他对企业的贡献也可能不大。因此，绩效评估应考虑工作绩效以外的因素。绩效评价指标的选择，生产人员，销售人员，R&D人员，职能管理人员，岗位级别，部长，主管，发起人，操作人员，经理，SMART制定绩效评价指标的原则是明确的。评价项目应具体全面。可测量的):目标应该量化，那些可以量化的应该尽可能量化。(可以用数量、质量和影响的标准来衡量)可达到的目标：制定切实可行的评估项目，管理者和员工都应该接受。-评估指标应具有挑战性和可操作性，目标不应过高或过低，员工可以通过努力工作来实现。制定绩效评价指标的SMART原则，相关性：评价指标应与企业的战略和目标相一致。公司、部门和个人(岗位)的绩效指

7、标必须形成一个层层支撑的指标体系，指向战略的实现。-绩效指标必须与公司的战略目标和战略明确挂钩，并成为公司战略管理体系的一部分。评价指标应与具体工作相关，反映绩效期望(工作描述)。时间表):-目标应该有时间限制和合理的时间限制。(一年、半年还是一个月？)-时间限制不能太长或太短。组织责任，接受组织的责任，承担责任内甚至责任外的任务，并优先考虑组织的利益。衡量标准，5:当组织目标需要时，愿意接受牺牲部门的局部利益，并能说服下属接受它。4.对于职责不明确的任务，要把组织有效性放在首位，采取主动，不要推卸给别人。3.职责范围内的工作应按照质量和时间要求完成。2.接受分配的工作，不找借口拒绝。1.逃避

8、责任或为了个人或地方利益而牺牲组织利益的借口。例如，如何建立绩效标准：伯曼模型，绩效标准，如何建立绩效标准，评估表的类型和设计，评估表分为三种类型：态度评估表；能力评估表；绩效评估表。评估表的设计应充分考虑关键绩效指标、工作能力评估表、绩效评估表、工作业绩与态度评估表、绩效评估与能力发展卡、 应填写在_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _上。描述方法：识别法、关键事件法、比较法：排序评价法； 强制分配法；对比法量表法：等

9、级量表法；行为对照表法；行为观察量表法；行为锚定评估方法；目标管理评价方法；混合标准量表法，即关键事件法，是一种简单形式的客观描述方法，它记录员工在工作中特别有效和无效的行为，形成书面报告，并提出改进绩效的建议。如果评估师能够在长期观察的基础上观察和评估员工，并且经过公证和坦诚，那么这种方法就是一个有效的缺点：因为它评估的是关键事件，所以无法在员工和部门之间进行比较。，比较方法，根据一定的标准，在员工之间进行比较，并根据每个员工获胜的次数选择每个获胜者进行最终排名。评价方法的弊端：标准比较笼统，不是基于具体的工作行为或成绩，而是基于评价者对员工的整体印象，容易主观化，被迫公布，强行分配结果，控

10、制不同绩效等级的比例。通用电气、惠普、微软、福特等大公司一般分为六个等级：优秀5%，优秀15-20%，良好30-35%，满意20-25%，需要改进或有问题的员工10-15%。优点：不断提高员工素质，不断改善缺点：被起诉不利于组织凝聚力，这需要对员工进行评估，对高级员工的评估应该基于他们的工作成绩，而不是他们的能力。绩效考核对象，绩效考核主体：选择合适的考核人，上级主管，同事，本人，客户，下属，供应商，360绩效考核的优缺点？缺点？有效绩效反馈过程的特点，反馈应该是定期的，而不是一年一次。为绩效讨论提供一个良好的环境。(应选择中性位置)在评估面试之前，让员工对个人表现进行自我评估。鼓励下属员工积

11、极参与绩效反馈流程。通过表扬肯定员工的有效表现。专注于解决问题。将绩效反馈集中在行为或结果上，而不是人。设定具体的绩效改进目标，然后确定检查改进进度的日期。绩效考核面试，准备阶段，确定面试时间的心理准备，决定集中数据的最佳地点，开始计划采取的方式，计划面试结束：做出具体的行动安排，努力掌握员工的“诚实”答案，获得他们的信任，对员工诚实，并向员工解释，评估只是对要点的暂时总结。在面试中，如何谈论这样的人，优秀的下属，没有取得明显进步的下属，表现不佳的下属，年龄越来越大。制定发展计划；不要急于许愿，要开诚布公；讨论目前的职位是否适合他；理解不足，具体分析原因；不要把它视为个人问题，尊重它；积极贡献；耐心和关心；给他们建议，耐心地启发他们；用事实解释差距；你不能只是泼冷水；讨论未来发展的可能性和计划，但不要让他们产生错觉；自然，耐心地启发；问一些非专业的问题；寻求建议，耐心倾听；尽量不要马上争论；寻找原因、冷静分析、绩效评估以及绩效管理的一些原则/注意事项，这些贯穿于经理和员工工作的每一天。不是最近几天。绩效管理的最终目标是提高工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。绩效考核指标体系的设计应基于行为导向的原则，方向明确，明确告诉员工该做什么和不该做什么。绩效考核指标应根据企业发展的不同阶段有所侧重。考