第三讲企业业务流程重组的动力与理论渊源.ppt

1、第三讲,企业业务流程重组的动力与理论渊源,业务流程重组问题的起源,1、模仿人工系统的弊病： 信息系统的成功率低下，不能实现信息系 统开发的战略目标。 2、企业内外部环境变化要求重建一个最优化的流程。 3、信息系统的进展提供了重组流程的可能性。,业务流程重组理论的奠基人,20世纪80年代有两位美国人： 迈克尔哈默（Michael Hammer） 詹姆斯钱皮（James Champy） 1993年迈克尔哈默和詹姆斯钱皮把他们多年的研究成果公诸于众，以企业再造工程-管理革命的宣言为书名联名出版了专著。,企业外部环境的变化及其对企业流程再造的作用,企业三大外部环境的变化： 1 顾客（Customer）

2、 2 竞争（Competition） 3 变化（Chang）,顾客的变化,顾客的变化： 产品的接受者 产品生产的决定者 消费符合个性的产品。 对企业产生的作用： 技术驱动与大规模生产模式的结束，开创了市场驱动与个性化生产的模式。,竞争的变化,迈克尔波特的竞争力量模型：,产业内现有企业 竞争,替代物,新竞争者,供应商,消费者,威胁,威胁,讨价 能力,讨价 能力,对企业产生的作用： 白热化、多样化、全面的竞争迫使企业不断地变革。,变化的发生,第四次产业革命 第三次产业革命 第二次产业革命 第一次产业革命,18世纪 19世纪 20世纪 20世纪 60年代 中期 40年代 70年代,工场制度,生产流水

3、线,柔性生产线,企业信息化,机械时代,电气化时代,电子时代,信息时代,对企业产生的作用： 是对工业化时代（包括机械、电气及电子时代）的企业流程进行再造的根本契机。,业务、流程、活动,若干项活动 Activity 工作流程 Process 一项业务 Business,企业业务流程重组 Business Process Reengineering,实例分析： 美国电话电报公司租赁服务公司实施的战略再造。 面对形势： 日益挑剔的顾客。 日益激烈的国际国内竞争。 越演越烈的兼并风潮。 四个领域的再造： 营运流程的再造：重新设计信贷表格，提前获悉顾客具体要求，减少顾客询问同类问题的必要性、时间与精力。,

4、组织模式再造：由于网络改变了时空，租赁服务公司将以前18个办事处减少到了4个，实现了集中化、扁平化的组织结构。 人力资源再造：公司职员被称为团队人员，享有广泛的培训权与决策权，能更好地服务于顾客。 企业文化再造：从等级森严的企业文化中脱颖成团队的企业文化。 绩效的飞跃： 一年之内销售量增加20%。 收益率增长42%。 信贷审批时间减少39%。,福特汽车公司采购业务流程重组。 面对形势： 20世纪80年代福特公司实施办公室自动化将北美公司财务会计部500多人减少到400人。降低了成本。 不久，福特的主管发现，马自达公司的全部财务会计人员只有5名，即使按两者的规模比例计算，福特的人数仍是马自达的5

5、倍。 问题归结： 对业务流程进行重新思考。 流程再造： 福特公司原本的采购流程非常传统：,福特公司传统的财务付款流程图：,订货,签约与发货,验收,审核与付款,采购部,财务会计部,供应商,验收部,订单,订单副本,货物,发票,货款,验货单,福特公司业务流程再造后的财务付款流程图：,订货,签约与发货,验收,采购部,财务会计部,供应商,验收部,订单,货物,货款,数据库,审核与付款,订货数据,收货数据,审核数据,新流程与传统流程的比较： 当采购部发订单给供应商的同时，将订货数据输入与电脑联网的数据库。 在供应商将货物送到验收部时，验收员利用电脑查询，如货物与数据库资料吻合，则将收货数据输入数据库。 电脑

6、审核后提醒财务人员，财务人员据此签发支票。 整个流程根本不用发票。 整个流程只用125个人就足够处理整个业务流程。,班尼顿（Benetton）公司生产流程的重组 班尼顿公司服装生产的传统流程图： 班尼顿公司服装生产流程改进后的流程图：,商品策划,丝染色,织布,剪裁,缝制,销售,时间冗长,跟不上流行,有库存积压的危险,款式策划,织布,裁剪,颜色策划,布的染色,缝制,销售,时间较短,可充裕地、敏捷地对付流行,流程的含义,在浪文英汉词典中将流程解释为：一系列相关的、有内在联系的活动或事件中产生持续的、渐变的、人类难以控制的结构；一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。,流程再造的定义

7、,迈克尔哈和詹姆斯钱皮在企业再造工程-管理革命的宣言中将企业流程再造定义为： 对企业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业当代的性能指标获得惊人的提高，如速度、质量、服务与成本（TQSC-Tempo 、 Quality 、 Serve 、 Cost）。,组建流程再造的队伍,流程再造的队伍的组成 1 领导者：一锤定音 2 流程再造负责人：资深的经理人 3 再造小组：内部和外部的再造人员 4 指导委员会：资深的经理人汇萃 5 再造总监：领导的助理,选择关键流程,选择关键流程的原则： 1 绩效低下性 2 位势重要性 3 落实可能性,流程关键点的突破,1 活动本身的突破 通过活动的整合、活动的分

8、散、活动的废除来突破流程的关键点 。 2 活动间关系的突破 使用平行工程的思想调整活动之间的顺序关系或逻辑关系。 3 活动承担者的突破 从职能转变为流程、突破权力的迷信 4 活动实现方式的突破 利用信息技术突破传统的活动方式,流程再造的方法,1 系统化改造法： 剖析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建新的流程。 优点： 改造可以逐渐积累实现，能够较迅速 地取得局部成效，风险低、干扰小。 缺点： 仍以原有的流程为基础，较难创新。,全新设计法 对业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。 优点： 可以使绩效成倍的增长。 缺点： 风险大、干扰也大。,流程再造的方法,业务流程再造的阻力,1 来自企业最高层的阻力 原因是再造是一种权力、利益和责任的最新分配。 2 来自企业中层的阻力 原因是对中层职位的绝对威胁。 3 来自一般员工的阻力 原因是一般员工所面临的竞争压力。,