第五章--将产品质量、客户服务中心与市场营销融为一体.ppt

1、1,营销关系： 将产品质量、客户服务与市场营销融为一体,第五章,2,传统的市场营销手法在很大程度上忽视了产品质量和客户服务的重要影响,营销,客户服务,质量,关系营销,营销关系：将产品质量、客户服务与市场营销融为一体,3,目 录,产品质量客户服务跨部门的业务流程服务质量管理,4,产品质量,按照国家标准（GB3951.1-83）对质量的规定，产品质量就是 指产品满足规定要求（或需要的）的特征或特征的总和。 工业产品质量责任条例第2条规定：产品质量是指国家的 有关法规、质量标准以及合同规定的对产品适用、安全和其他特性 的要求。简言之，产品质量就是我们通常所说的产品能够满足人们 物质、文化生活需要的特

2、性。,5,1.性能指产品为满足使用目的所具备的技术特征； 2.寿命指产品能够正常使用的期限； 3.可靠性指产品在规定时间和条件下完成规定功能的能力； 4.安全性指产品在流通、操作、使用中保证安全的程度； 5.经济性指产品从设计、制造到使用寿命周期的成本大小。,产品质量的特性,6,1.选择性根据不同类别层次的顾客要求，对产品进行不同档次 的开发和生产，让顾客有更多的选择，亦即质量的灵活性； 2.耐久性。在使用寿命到期后，产品不值得修理； 3.美学性。质量好的产品体现了协调与和谐，声音、味觉、嗅觉、感觉、 触觉等方面给人以舒适清新的感觉，同时，产品应针对不同的人去展示不同的美； 4.功能性。可以用

3、量来表现的操作特征； 5.可靠性。越是耐用消费品越是要可靠，一个产品，如果在维修上 花费很多，就要考虑可靠性； 6.服务性。产品易于修理，维修人员要胜任，对顾客有礼貌，体现 速度和效率； 7.符合性。符合通行标准及有关法规； 8.声誉性。人们历来崇尚有名誉的公司，追求品牌产品。声誉和品牌是产品 质量好的显著标志。,美国社会评价产品质量有八个尺度：,7,质量营销与数量营销,8,质量营销就是企业在质量经营活动过程中，以产品的质量为营销中心，通过实施各种营销手段，来提高顾客对企业产品质量感知的程度，满足或者超越顾客的需求或期望，最终达到顾客满意的一种管理活动过程。,质量营销,9,1.建立一个市场搜索

4、系统，通过调查、分析、反馈、测试，我们就可以有效掌握市场的真正需要； 2.以市场为理念，以科技为手段，设计制造出人性化的高质量的产品； 3.对质量要素细分化，深入挖掘出品质的独特性，以“独特品质”做为核心的销售主张，强力传播; 4.通过顾客满意度测评，进一步提高质量要素。,质量营销是一个系统的营销工程,10,智生堂咨询公司研究表明，产品质量与其美誉度呈正比例发展关系，质量每提高1，美誉度就提升0.5。而产品美誉度又和品牌形象有着密切联系，美誉度每提高0.5，品牌形象就提升1。品牌形象与销售量又有着直接关系，品牌形象每提高1，销售量就提升0.5。,质量推动销量,11,当一个企业的产品质量排在5位

5、以上，其税前投资回报率平均在32；当一个企业的产品质量排在5位以下，其税前投资回报率平均仅在14。,12,质量营销与数量营销的区别（一）,13,质量营销与数量营销的区别（二）,14,质量营销与数量营销的区别（三）,15,企业处理买卖双方关系的一种经营手段，其目的是在长时间里确保客户对购买的产品和服务感到满意。,客户服务,16,客户服务是指为了接受、加工、发送并拓宽客户定货而需要开展的各项活动，包括在任何一项活动出现失误时的补救措施。 客户服务是指按照客户的要求准时可靠地把货物送到客户的手中。 客户服务是指为了按照客户认为满意的方式将公司所生产的产品进行发送和记录而采取的各项复杂活动，它涉及公司

6、的所有领域，并能促成公司目标的实现。 客户服务是指定单登录、与客户之间的往来交流、货物装船及运送、单据缮制、以及产品维修与监控等一系列的全面活动。 客户服务是指准确、及时地发送客户所订购的产品，并具有完善的后续措施对客户询问予以及时答复，以及单据的及时送达。,客户服务的不同定义,17,什么是优质客户服务？,18,程序特性指提供产品和服务的方法和程序。,优质客户服务涉及两个基本特征,个人特性指在与客户打交道时采用怎样的 态度、行为和语言技巧。,19,1.时限。向客户提供服务的过程应该花费多长时间？每个步骤所需的时间？ 2.流程。如何协调服务提供系统的不同部分，它们之间如何相互配合成整体？ 3.适

7、应性。服务能否按照不断变化的客户需要做及时调整？便利程度如何？ 4.预见性。你对客户的需求预测得如何？是否能抢先一步向客户提供所需服务？ 5.信息沟通。你如何确保信息得到充分、准确和及时的沟通？ 6.客户反馈。你如何了解客户的想法？如何知道客户对你提供的服务是否满意？ 7.组织和监督。有效率的服务程序是如何分工的？,程序特性七大标准,20,个人特性七大标准,1.仪表。你希望客户看到什么？符合仪表要求的外在指标是什么？ 2.态度。描述服务时理想的身体语言才能传递恰当的服务态度。 3.关注。认同客户的个性，从而以一种独特的方式对待每一位顾客 4.得体。在不同的环境中说哪些话比较合适？哪些话总是要说

8、的？ 5.指导。服务人员如何指导客户作出购买决策和建议？ 6.销售、服务技巧。你提供服务所需的技巧如何？是否让客户很容易接受你的推荐或服务方式？ 7.有礼貌地解决客户问题。如何解决客户的不满？,21,客户服务热线案例,找出错误之处并指出正确方法： 拨打热线客户为 客户服务人员为,22,客户服务热线案例,：喂！你好。 A：你好，我是的一个用户 ：我知道，请讲！ A：是这样，我的手机这两天一接电话就断线 ：那你是不是在地下室，所以收不好呀。 A：不是，我在大街上都断线，好多次了 ：那是不是你的手机有问题呀？我们不可能出现这种问题！ A：我的手机才买了三个月，不可能出问题呀。,23,：那可不一定，有

9、的杂牌机刚买几天就不行了。 A：我的手机是爱立信的，不可能有质量问题 ：那你在哪买的，就去哪看看吧，肯定是手机的问题！ A：不可能！如果是手机有问题，那我用的卡怎么就不断线呀？ ：是吗？那我就不清楚了。 A：那我的问题怎么办呀，我的手机天天断线，你给我交费呀！ ：你这叫什么话呀，凭什么我交费呀，你有问题，在哪买的你就去修呗! A：你这叫什么服务态度呀，我要投诉你！ ：挂断,24,客户服务人员都犯了哪些错误呢？,25,服务用语不够规范。“喂，您好!”这是很普通的接听电话的礼仪，而作为客户服务电话的接听，应比这个礼仪要更近一步，就像我们刚才说到的，他应该报出自己的工号和单位。 投诉的处理过程当中，

10、都在不断打断客户的谈话，违背了倾听技巧的原则。客户需要一个倾诉机会，需要有一个倾听者，能够理解他，同情他，帮助他，客户服务人员没有做到。开始时客户还是比较有理智的，应该说这个客户属于“分析型客户”。 客户服务人员在接待他的时候，没有给客户一个倾诉不满的机会，而是推卸自己的责任，把手机故障归咎于产品而不归咎于网络。,26,客户行为周期,购买前,购买中,购买后,传递客户价值,企业应用客户行为周期理论进行分析的目的是：通过了解现有客户或潜在客户群体的行为周期，使自身的经营行为创造出更大的价值，或是有效地削减经营成本。,27,一家康复医院曾开展过一次调查，让病员谈谈他们对本院的治疗和护理工作的各种看法

11、及意见。院方预计会冒出一系列需要拨出相当大的一笔钱来予以解决的问题，然而令他们吃惊的是，病员特别强调的一项抱怨却是；他们喝不到一杯好茶！而这正是病员认为医院做得最差的一项服务。病员希望院方用瓷壶煮茶用瓷杯抱茶，而医院提供的却是袋泡菜。这可能是一个比较极端的例子，但是先前谁又曾料到，这点小问题竟是改善病人和院方关系的症结所在呢? 一个公司为客户创造多少价值取决于它能否使公司的价值链与客户的价值链顺利衔接，做到相得益形。如果公司的内部活动本能为客户增添价值，就肯定只能意味着没有效益的成本费用。因此，质量管理就是要改变公司传统上行使自身职能的方式，即为客户增加价值，又降低自身的费用。,28,跨部门的

12、业务流程,29,一位持有移动银卡的客户打算申请大容量SIM卡，因为属于公司统一配置的手机，运营商要求出具公司介绍信方可。之后他便有了下述经历： ）第一天，公司内部与运营商对接的联系人持公司介绍信前往营业厅申领，领取新SIM卡的同时获得了开通认证所需要的密码。 ）下午该客户从联系人处拿到新SIM卡和密码，致电服务台要求开通，而服务台却告知不认可密码开通形式，要求个人持介绍信至营业厅或传真开通。 ）客户所在公司的联系人再度通过电话与运营商相关人员沟通，终于获得内部人帮助开通新SIM卡。,引例,30,）然而客户发现换上的新SIM卡尚不能使用，而老SIM卡 已被自动注销。客户再度致电服务台，服务台解释

13、可能由于技术 原因，导致新卡无法开通，且表示对现状无能为力。 ）此时客户的手机已无法使用，请求服务台协助恢复老SIM卡， 服务台表示必须出具公司介绍信方能恢复。 ）客户致电公司联系人，而此时他已下班。,31,）客户再度致电服务台，经过与客服人员的反复解释，服务台终于同意暂时恢复老SIM卡，但必须第二天出具公司介绍信。结果是一切恢复正常，客户什么也没得到，还欠运营商一封介绍信。 ）第二天公司将介绍信如约传真给运营商。 ）第四天在外地出差的客户接到服务台来电，要求再补身份 证传真件，否则停机。 朋友戏称这是一场“闹剧”，本想兑换银卡身份的利益 换张大容量SIM卡，结果是什么也没得到，还欠了运营商两

14、 份传真件。,32,业务流程始于客户需求 而非内部管理便利,33,流程,流程是由一组相互协调、有序关联的步骤构成的活动链条,用以达到某种业务目标. 流程中的各个步骤需要不同的人员和系统来完成,还需要各个步骤之间流转的控制与数据. 企业就是由各种各样的流程组成的一张流程网络. 企业众多业务职能的各种流程贯穿其间,构成它们的基础. 管理越规范,固定资产密度越大的企业,流程的重要性越明显.,34,跨部门的业务流程,供应商输入的 产品或服务,向客户输出的 产品或服务,未经妥善管理的跨部门业务流程将导致延误 成本增加，并使企业频繁地卷入危机处理行为,跨部门的业务流程靠信息分享和监督来改善。 紧急关头还需

15、要有人担当发号施令的职责,35,解决思路,服务行为 发生的场合,工作岗位设计,工作环境,员工培训,业务流程,需求,结果,36,最佳的业务流程必须具备如下三大特征：,可靠是指业务流程尽在掌握。 它能在规定范围内，经济而又可靠地运行。 可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。 它能够有效地运作，生产和供应那些事先期望的结果 高效是指业务流程中所消耗的金钱、物品和时间都是最少的。,37,流程图法(蓝图法) 鱼骨图法(石川图),业务流程分析的方法,38,流程图法(蓝图法)的步骤,1.按照先后顺序记录所有相互关联的业务流程； 2.寻找经营中的薄弱环节； 3.为流程中的关键环节设定执行标准； 4.确定互

16、动的交易点。,39,绘制业务流程图时使用的标识及其含义,40,银行为持有信用卡提取现金的客户提供服务的操作流程-改进前,41,银行为持有信用卡提取现金的客户提供服务的操作流程-改进后,42,43,鱼骨图法(石川图)-服务质量诊断,鱼骨图是一种简明扼要的图示，它把各种可能的因果关系用一定的图形表示，从而勾划出某一特定工作的程序结构和前因后果来。这些因果关系中的“结果”实质上就是正待研究解决的问题，表示在鱼刺中央脊椎骨的前端。不同的鱼刺代表着对各种起因的分析推定，每一根主要鱼刺代表某一大类的原因。,44,运用鱼骨图对某一机场航班离港延误的原因进行分析,45,服务质量管理,服务质量是服务或服务业满足

17、规定或潜在要求(或需要)的特征和特性的总和.,服务质量=感知服务质量/预期服务质量,46,服务质量管理,服务质量构成要素 服务质量监控方法 服务质量差距模型 标杆法（Benchmarking）,47,服务质量的构成要素,技术质量：指服务过程的产出，即顾客从服务过程中所得到的东西。,形象质量：指服务企业在社会公众心目中形成的总体印象。 包括企业的整体形象和企业所在地区的形象。 企业形象质量是顾客感知服务质量的过滤器。,职能质量：指服务推广过程中顾客所感受到的服务人员在履行职责时 的行为、态度、穿着、仪表等给顾客带来的利益和享受。,真实瞬间：指服务过程中顾客与企业进行服务接触的过程， 是服务质量展

18、示的有限时机,48,客户服务跟踪调查 服务环境/各部分服务质量维护指标 神秘顾客 员工思想调查 风险点分析 服务标准的回顾与总结,服务质量监控的方法,49,服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆（ Valarie A Zeithamal）和贝利（Leonard L. Berry）等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。,服务质量差距模型,50,顾客容忍区是制一种顾客的心理接受跨度，在这个接受跨度中顾客认为所接受的服务是可以接受的，而且顾客在容忍区内对服务质量变化的感知敏感性不如在容忍区外时的情形。,顾客容忍

19、区理论(zone of tolerance,ZOT),51,容忍区,渴望的 服务水平,适当的 服务水平,持久的服务加强物,个人需要,暂时的服务加强物,感觉到的可替代服务,自我意识到的服务角色,环境因素,服务质量,顾客容忍区模型,52,渴望的服务水平反映了顾客希望得到的服务，即他们认为在现有的付费水平和服务设施条件下的服务能够是什么样的。它反映了顾客为了享受服务带来的满足或效用，在付出一定成本后内心期待的最大回报的服务水平。返回,适当的服务水平是顾客认为可以接受的服务状况，这是顾客对服务将是什么样状况的一种评价，即顾客所预期的服务水平。它反映了顾客为了享受服务带来的满足或效用，在付出一定成本后内

20、心认为应该得到回报的服务水平的底限。返回,53,服务质量差距模型,差距,差距,差距,差距,差距,54,差距产生的原因?,55,产生的原因： A、对市场研究和需求分析的信息不准确； B、对期望的解释信息不准确； C、没有需求分析； D、从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失； E、臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。,差距1-管理者认识的差距(管理者对期望质量的感觉不明确),56,产生的原因是： A、计划失误或计划过程不够充分； B、计划管理混乱； C、组织无明确目标； D、服务质量的计划得不到最高管理层的支持。,差距2-质量标准差距（服务质量标准与管理者对质量期望的

21、认识不一致）,57,产生的原因： A、标准太复杂或太苛刻； B、员工对标准有不同意见； C、标准与现有的企业文化发生冲突； D、服务生产管理混乱； E、内部营销不充分或根本不开展内部营销； F、技术和系统没有按照标准为工作提供便利。,差距3-服务交易差距（在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准）,58,产生的原因是： A、营销沟通计划与服务生产没统一； B、传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作； C、营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照 这些标准完成工作； D、有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。,差距4-营销沟通的差距（营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致）,59,导致以

22、下后果： A、消极的质量评价（劣质）和质量问题； B、口碑不佳； C、对公司形象的消极影响； D、丧失业务。,差距5-感知服务质量差距（指感知或经历的服务与期望的服务不一样）,第五个差距也有可能产生积极的结果，它可能导致 相符的质量或过高的质量。,60,差距分析模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距的措施。差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客对服务观念存在的差异。 明确这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量和现实质量一致的理论基础。这会使顾客给予质量积极评价，提高顾客满意度,小结,61,标杆法（Benchmarking）,知己知彼，百战不殆； 不知彼而

23、知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必败 _孙子兵法,62,Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。,63,标杆法（Benchmarking）,标杆法经常用于竞争对手分析

24、中的经营业绩 标准的评价。,标杆法(Benchmarking)就是对企业所有 能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking 可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流 程的研究分析。,64,问题: 市场的领导者应如何确定标杆对象?,65,标杆法的构成要素 如何寻找标杆-标杆的分类 标杆法的作用 标杆法的操作步骤 标杆法的应用-Xerox公司的,目录,66,确定标杆的内容是什么； 确定把谁作为标杆； 对本企业关心的方面做研究； 对作为标杆对象的企业的相关方面做研究； 把研究结果进行对比分析； 制定自身企业的改进方案。,标杆法的构成要素,67,标杆的内容,广告 销售 研究开发 市场营销 财

25、务/成本,厂房及设施 客户/产品 产品/服务分销 企业 战略规划,68,Benchmarking的分类1,战略层 benchmarking,管理层benchmarking,操作层benchmarking,是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较， 找出成功战略中的关键因素,主要集中在比较成本和产品的差异性， 重点是功能分析，一般与竞争性成本 和竞争性差异有关,涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源 管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。 其特点是较难用定量指标来衡量,69,另瞄准一流企业的benchmarking即可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，

26、交流信息的障碍少。,Benchmarking的分类2,竞争对手的benchmarking:一般仅限于生产同类产品 或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手 的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足， 选择突破口。,70,(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 (2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 (3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 (4)通过对竞争对手的Bench

27、marking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 (5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。,Benchmarking法的主要作用是：,71,计划怎样去进行标杆比较(Plan what to benchmark) 了解内部流程(Understand the internal processes) 决定选择作为标杆的企业(Determine companies to evaluate) 采集和分析外部数据(Gather and analyze ext

28、ernal data) 分析差距和原因(Identify performance gaps and reasons) 沟通，获得合作机会(Communicate and gain concurrence) 建立可行性计划(Develop an action plan) 进行改进，并对其结果监控(Implement improvements and monitor),标杆法的步骤：,72,Xerox Benchmarking,73,Xerox Benchmarking的对象,74,各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库） 报纸、期刊及企业本身的网络 各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊,