绩效管理与考核.ppt

1、职业发展：向导工资和福利激励：电梯绩效管理：钢结构工作分析：基础，材料选择：砖瓦材料，培训：定期维护，张小童电子邮件地址，内容介绍-做正确的事情/做正确的事情，模块1，模块2，模块3，模块4，模块5，做正确的事情-设置绩效管理成败的关键是业务部门经理，统计分析和应用绩效结果，在绩效考核前介绍一些想法，总结：我们能为不同岗位的绩效考核改进做些什么？在引入绩效考核之前，思考一下，没有考核是不可能的，但考核并不是万能的，要对考核设定正确的期望；同时进行评估和管理。你评估什么？鼓励员工？或者熄火绩效考核方法不同，结果也大不相同。一旦鉴定出现问题，是谁的错？-分清责任，共享资源，团队合作，实现双赢。乔治

2、盖洛普1901-1984、控制“盲目和忙碌”。模块1:做正确的事情、绩效评估流程和方法。模块2:做正确的事，满意的股东，快乐的顾客。高效的流程，士气高昂的团队，设定SMART目标，设定SMART行为标准，部门经理如何分解指标，传达部门绩效目标，模块3绩效评估实践，目标设定要求：SMART，Specific Measurable Accepted Reality Time-bond有时间限制，约翰肯尼迪效应约翰肯尼迪效应，就像肯尼迪的演讲所说：所谓的绩效管理是一种沟通，它使人们能够将自己提升到比自己强得多的状态，而不是独裁者使用的工具。这是一个持续的计划、咨询、回顾和奖励的过程；它可以鼓励人们实

3、现他们的目标，这和把人们送上月球一样重要！绩效管理让人乘风破浪！戴维麦克利兰，经理的绩效管理角色：如何成为员工的绩效教练，如何评价员工的绩效以及如何进行绩效面谈，模块4:绩效管理成败的关键-业务部门经理，经理的10个角色，人际关系角色的傀儡领导者的联络员，信息沟通者角色的听众，决策角色的发言人企业家处理麻烦制造者，资源分配者谈判者，正式权力和地位，“路线决定”-毛泽东，直线经理在绩效管理中的五个角色， 合作伙伴教练记录员公证人诊断师SMART直线经理在绩效管理中的作用-合作伙伴、经理和员工应在以下问题上达成一致：1 . 员工应该做什么？2.这项工作应该做得多好？3.为什么要做这些工作？4.这些

4、任务应该什么时候完成？5.为了完成这些任务，你需要什么样的支持，你需要提高什么样的知识和技能，你得到了什么样的培训？6.你能为员工提供什么样的支持和帮助，需要为员工扫清哪些障碍？对员工负责意味着对自己负责。直线经理在绩效管理中的角色是教练。绩效咨询的过程就是管理者管理的过程。在这个过程中，沟通是关键。绩效目标往往比员工的实际能力略高，员工需要跳跃才能达到，所以在实现的过程中难免会有困难、障碍和挫折。管理者应充分发挥自己的作用和影响，尽力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工良好沟通，帮助员工获得完成工作所需的知识、经验和技能，不断引导员工改进和提高绩效。各级经理都是员工表现的“教练”。让我们来看看

5、“老鹰训练课程”。老鹰是如何训练两只年轻的老鹰的？辅导时至少要找出20个关键点，而且没有上限！合格的教练员培养高水平的人才，设定目标，设定愿景，制定计划，选择合适的时间，选择合适的地点，倾听心理减压的愿景，刺激和解释要领和原则，循序渐进地进行演示，巩固和复习，让学生锻炼，鼓励冒险，娱乐，接受失败，给出即时反馈，奖励，重复要领，成功地跟踪和指导，立即退休，并选择合适的教练员。增强危机感。第三，记录者，绩效管理的一个非常重要的原则是不发生意外，也就是说，在年终考核中，管理者和员工在他们对某些问题的看法和判断中不应该有意外。争吵是经理们头疼的问题，也是许多经理回避评估和反馈的重要原因。为什么会有争论

6、？由于缺乏令人信服的证据，最好的记录方式是走出办公室，观察和记录员工的工作。当然，最好在不影响员工工作的情况下进行观察。记录的文件必须是个人观察，而不是道听途说。道听途说只会引起更多的争议。行走管理、员工绩效记录：STAR关键事件法、情境任务行动结果、情境情境情境、任务任务、行动行动、结果结果、iv、公证、绩效考核是一段时间内绩效管理的总结，管理者需要对员工的各方面绩效进行综合评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理和培训发展的重要依据。因此，公平和正义非常重要。绩效评估不是黑箱操作。经理不仅是审查员，还应该从第三方的角度来看待和评价经过公证的员工。经理之所以能担任公证人，主要是因为前面三个角色的

7、铺垫。在以前工作的基础上，对员工的评估不需要经理们费心。可以说，员工决定自己的评估结果。员工的表现很好地反映在绩效目标、日常沟通和经理记录中。这些因素决定了员工的绩效评估水平，而不是经理。管理者只需要确保他们的公平和公正。如何评价员工绩效评价中的误区，如我的光环效应、从众心理、盲点、个人偏见/最近效应(最近行为偏见)、趋势：太软太硬；索引理解错误；比较误差；政治压力；不可靠和不完整；正确的评价；实际表演；b .评价业绩；情境因素；不适当的性能定义；暂时的个人因素；和绩效评估评分中的错误；五.诊断专家；没有完善的绩效管理；任何绩效管理系统都存在这样的问题，需要改进。因此，绩效评估后，管理者需要有

8、效地分析过去一段时间的绩效管理，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进方法，成为绩效管理的诊断专家。回顾：直线经理在绩效管理中的五个角色，合伙人教练记录员公证诊断专家，SMART，2007管理新挑战，如何管理员工博客海外工会跨国并购中的弱势文化员工健康计划人力资源外包在20世纪80年代外国经理成为主流后，如何管理如何处理白领罢工企业停止运营后员工道德低下的问题，“雇佣和使用外国专业人员”，集思广益！请找出蜘蛛网和商店之间的联系。答案越多越好。我给你3分180秒，看看你能想出多少答案。让我们看看11岁或12岁孩子的答案。蜘蛛吸引虫子，商店吸引顾客。蜘蛛网很密，商店也很密。蜘蛛网品牌商店。商店的

9、角落里有蜘蛛网。连锁店像蜘蛛网一样遍布各地。老板投资开店就像蜘蛛织网一样。商店建在地上，就像粘在树枝上的蜘蛛网。在赚钱之前，钱可以用来开店，然后昆虫就可以吃了。网上的蜘蛛是黑色的，一些店主的心也是黑色的。1999年3月17日下午，郑州市魏武路6年级1班的孩子们用不到3分钟的时间回答了这个问题。准备，开始，给出反馈，结束，如果你想谈论绩效和有效性，第一种方式：“小刘，你接电话的方式真的很突兀，你需要从现在开始接受专业培训。”方法二：“小刘，我很注意你在电话里和顾客说话的方式，我想和你讨论一下。”我注意到你说得很快。因此，我担心一些客户可能很难理解您所表达的内容。毕竟，您比客户更了解情况，也更熟悉

10、情况。”什么样的交流让人感觉舒服？积极反馈：表扬和欣赏，保持纯粹的积极反馈来描述具体行为和肯定行为价值，真诚及时地减少频繁。建设性反馈方法1。“汉堡”原则“汉堡方法”首先赞扬具体的成就，给予真诚的肯定，然后提出需要改进的“具体”行为，最后以肯定和支持结束。建设性反馈方法2，最佳反馈行为描述，表达结果，征求意见，谈论积极结果，停止和停止！仔细听，试着从别人的角度来看问题，深呼吸，保持冷静，澄清所有问题，确保你理解地承认你听到的和知道的，而不是争论和整理你听到的，然后决定你同意什么，接受反馈，倾听水平，移情地倾听，认真倾听，选择敷衍地倾听和充耳不闻，四个共同的结果：面试后，沟通成功，员工不接受分数

11、。并认为他们的不良表现是由公司的不良政策等造成的。员工不接受评分，并指出确凿的证据，主管的评价是错误的，员工的心理完全处于冲突之中，基本上他们什么也不说。，评估结果的统计分析，绩效评估结果的应用，模块5绩效评估的后续工作，有没有太软的倾向？有故意压制员工的倾向吗？评估后，流失率是否有上升趋势？-预防性管理！评价结果的统计分析，绩效评价与薪酬绩效评价，培训绩效评价与职业规划绩效评价，综合激励绩效评价与员工优化，绩效评价结果的应用，亚当斯的公平理论，员工总是自觉不自觉地将自己的薪酬与自己的收入与相关人员进行比较，公式是：自己的薪酬/自己的收入=？他人贡献/他人收入1。当一个人觉得他的贡献比别人大时

12、，他可能会减少他的贡献。如果他的成绩低于别人，这个人就会增加自己的成绩，比如要求加薪3。个人可能会在心理上扭曲他们的贡献和结果。例如，你可能认为你做的工作比推荐人少，或者得到的报酬比推荐人多；或者其他人应该做更多的工作，得到更少的报酬。4.人们可能会辞职。* * *员工通过与他人的相对价值、绩效和薪酬进行比较来判断。有三个阶段：低保障高激励的初始阶段，高保障低激励的发展阶段，高保障低激励的成熟阶段，绩效与薪酬，培训，行为，结果，绩效，时间，公司期望，绩效与培训。结果，绩效，时间，公司培训的现实，培训，行为，结果，绩效，时间，公司培训的现实，一个中心，两个基本点，一个中心-谁将从培训中受益最多？

13、员工们。员工们。第一个基本点：-培训需求分析，第二个基本点：-跟踪培训效果，没有培训是绝对不可能的！但是训练不是一切！当员工缺乏技能时，他们在工作中接受培训，以帮助实践机会/自学、修改招聘、晋升或调动程序、修改工作职责和建立专家系统。当员工缺乏意愿时，他们会定义工作标准，改进行为反馈，并在政策改进绩效和激励之间提供更合适的工具和联系。一个美国人想去加拿大打猎。他来到一个狩猎中心，租了一辆ho这个“推销员”知道什么时候该打电话，什么时候该跑。在看到它们的猎物后，它们永远不会放弃。结果，几天后，美国人有所收获。几年后，美国人又想去加拿大打猎，所以他又来到了狩猎中心。他告诉狩猎中心的主人，他只出租名

14、叫“推销员”的猎犬。然而，狩猎中心的主人告诉他，名叫“推销员”的猎犬由于其出色的表现而被提升为“经理”。现在它只坐在角落里吠叫，别的什么也做不了。绩效和职业规划，个人职业规划确保个人在组织中的进步，其绩效和潜力满足组织的需要，人才梯队计划确保组织中有合格的经理满足组织的短期发展和长期规划，现实主义，调查研究，传统艺术，进取进取，社会，荷兰职业定向测试-不是每个人都能成为经理！人才梯队计划由10个部分组成项目团队，由人力资源负责人、总经理、总监和外部心理评估顾问组成。根据当年的绩效考核结果和平时的观察，各部门确定本部门人才梯队的人选。进行360度反馈组织心理评估，包括情景模拟、文档篮评估、无领导

15、讨论和个性测试。主要目的是考察这些候选人的工作风格、价值取向、兴趣(他们是否愿意做管理工作)、管理风格预测以及其他外部顾问或人力资源面试：解释评估和反馈结果，指出长、短职位，选择候选人并列出。项目团队讨论了这些列表的审查和部署。为这些候选人量身定制培训课程，推荐书籍，指派教练帮助他们弥补不足。至少半年左右，再进行面试和评估。更换(如果没有更换的机会，可以考虑挂副培训)，人才更换表，海工作室2002版权所有，绩效与综合激励，其实激励不难，物质激励，精神激励，培训激励，客观激励，参与激励，情感激励，信任激励，晋升激励，荣誉激励，榜样激励，危机激励，物质激励，精神激励，培训激励，客观激励，参与激励，

16、情感激励，信任激励，晋升激励，荣誉激励，榜样激励， 今天努力工作，明天努力工作，马斯洛需求层次理论1943，自我实现需求，尊重需求，归属感需求，安全需求，生理需求，健康保健因素，激励，工资，住房，食堂，工作时间，工作环境，福利，保险，工作保障，老板关怀，同事友好，和谐的团队，和谐的家庭，授权，奖励，责任，荣誉，老板和同事的认可，工作挑战，创造力，成就感，自主性，决策权，弗雷德里克赫茨伯格赫兹伯格的双因素理论1959，双因素不满的反面不是满足，而是没有不满。满意和不满意是完全不同的情绪，它们不是一件事情的两个极端。经济的，非经济的，直接工资，间接工资，基本工资，绩效工资，激励工资，奖金，佣金，利润分享，股票期权，加班补贴，轮班补贴，股票购买结束时的延期支付红利，保险/福利保险计划，员工服务，教育储蓄，退休计划，免费咨询，休假，缺勤，支付，休闲设施，儿