《高绩效团队》PPT课件

1、1,2,高绩效团队,3,培训师介绍,章义伍,曾在麦当劳、联想电脑、普尔斯马特担任中高层管理职务，现任清华大学职业经理训练中心教授会成员，英国剑桥大学授证的在华培训师导师,中国人力资源开发网特聘专家。 2001年度被中国青年报京萃周刊评为十佳培训师，2002年度被中国经营报评为十大企业培训师，2003年度中国最具影响力的培训师之一,2004年度中人网评为最优秀的实战培训师。,4, 了解团队的三种类型及实践, 有效地选择和管理团队角色, 掌握团队的动态发展阶段及领导方法,课程目标,5,什么是团队？,第一单元,6,什么是团队？ 由员工和管理层组成的一个利益共同体 团队成员拥有互补的知识和技能，他们

2、协同工作，解决问题，达到共同的目标,7,T:,E:,A:,M:,TEAM?,8,权力和威望已趋向从个人向团队转移，这与我 们这个时代的风气有一定的关系。因为权力的 集中容易导致腐败，因此更好的办法就是分权。 从业人员受教育的水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。 对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。,团队产生的原因分析？,9,不管个体的能力如何，单独的个人由于知识经 验所限往往容易犯各种各样的错误。 而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就 能长久地管好一家公司。,究竟是： 什么东西在团队建设中发挥应有的

3、作用？ 以及为什么有的团队远比其他团队更为成功？。,10, 问题解决型团队, 自我管理型团队, 多功能型团队,团队类型,11,？,5-12名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量/效率/环境,改进程序和工作方法,几乎无权采取行动,问题解决型团队,12,A部门,B部门,C部门,多功能型团队,13,决策,问题确认,评估方案,推荐方案,问题评估,问题选择,管理层决定,质量圈,14, 新任总裁的四个礼物 如何应对客户的质量投诉？ 对总裁负责的质量团队开始行动 交叉作业的好处 结果：超过99%的合格率 团队成员的感受,案例：总裁的礼物,15,真正独立自主,10-15人组成,责任范围广泛（决定 工作分配

4、/节奏/休息）,挑选队员,自我管理型团队,16, 得州仪器公司公司因推行自我管理团队 而获得“国家质量奖”；, 路得教友互助会因推行自我管理团队 在4年内减员15%，而业务量增加50% 主要原因是提高员工满意度；,推行自我管理团队并不总是能带来积极 效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤 率和流动率在增加。,自我管理型团队的实践,17, 应对重大危机的管理团队,其成员来自于营运部、训练部、采购部、 公共关系部的资深人员；,他们一起培训，并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理。,麦当劳的危机管理团队,18,知识型员工占大多数（素质高）,年轻人为多数群体（官本位不强）,什么样的企业更适合推行团队？,

5、19,团队角色诊断与管理,第二单元,20,21,实干者,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,22,实干者,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。,缺 点：,23,协调者,角色描述：协调者能

6、够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：冷静、自信、有控制力,24,协调者,作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解 决问题。,缺 点：,优 点：目标性强，待人公平,25,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；

7、遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,26,推进者,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：,27,创新者,角色描述：创新者拥有高度的创造力，

8、思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,28,创新者,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。,缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,29,信息者,角色描述：信息者

9、经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,30,信息者,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。,缺 点：,31,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏

10、味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,32,监督者,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。,33,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任

11、何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。,34,凝聚者,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 合作,缺 点：,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高。,35,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。,36,完美者,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：容

12、易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。,37,世间万物各有功用,创新者首先提出点子； 信息者及时提供支持； 实干者开始运筹计划； 推进者希望：散会后赶紧实施； 协调者想：谁干更合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者强调细节！ 凝聚者润滑调适。,38,团队中能缺少哪类角色？,实干者 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 创新者 思维会受局

13、限,团队缺乏,将会怎样？,39, 团队的构成实际上是一个平衡的问题 团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能 够在组合之后趋于平衡的群体 团队中的每个人都是既能够满足特定需要而 又不与其他的角色重复的人 这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能 充分释放！,团队组合，重在平衡！,40,团队中有什么角色？ 我最擅长什么？ 我们欠缺什么？ 综合能力的考察,团队中缺什么角色？ 他们最擅长什么？ 我们要补充什么？ 综合能力的考察,团队组合，重在互补！,41,角色趋向,主意,任务,人,IM,PL,TW,42,什么角色更适合担任团队领袖？,实验结论： 团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 有三种典型的团队

14、领袖分别适合三种团队： a）协调型，适合稳定型团队； b）推进型，适合开拓型团队； c）智者型，适合高智商型团队。,43,团队中最具创造潜力的两个角色？, Idea创造力 一定数量的想法/主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议， 然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程 好的Idea好的方案好的执行好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源 不利于决策和执行,44, 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新 能力 一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想 成功的团队需要这样的富有创造力的队员 同时需要有真正能判断什么是好主意的人,发挥团队创造力的最

15、佳办法,45,研究发现：团队中判断力最好的是监督者，而不是团队领袖！因为对建议的评估需要一名智力高超又公平超然的人。而团队领袖的智力未必最高！,NOTE 这一结论与“选择方案应当是领导的责任” 的观念不同！,团队中最具判断力的角色？,46,研究发现： 事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设 法创造让优秀的创意得以执行的环境 同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调 动大家的积极性,谁是团队中最佳的执行能手？,47,团队中的角色配合,职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME 创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW

16、 ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL 监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,48,职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI 实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH,赏 识 不

17、赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,CO/ME/ RI/PL/F,49,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可 以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,50,诊断团队的发展阶段,第三单元,51, 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权,第一阶段 成立期,52,如何帮助团队度过第一阶段？,士气：,生产力：,53,团队组建的3P重点！,P,P,P,54,让目标为团队导航！,

18、目标不明的团队=瞎子 远期目标越多，最终结果越糟 从最终目标开始，分解短期目标 符合SMART原则的目标 保持目标的修正性，“时易事异”,55,谁更适合做团队领袖？, 换一名总经理=改变一家公司的财富(最迅速的 办法), 让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？, 最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举 止和形象符合人们期望的领导呢?还是那种在任 职期有能力带领成员完成既定目标的人?,56,高智商的领袖真的好吗？,试验数据： 亨利的管理人员的CTA平均分为74分 最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间 业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上， 但未超过85分 最不成功的团队领袖

19、属于两组极端的人员,结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平相当，但决不能高于或低于他们太多。,57, 不聪明的团队领袖 一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制 另一种情况是大权独揽，卤莽决策, 太聪明的团队领袖 特别关注难题，使他不能更好地发挥领导 的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很 好地解决难题 团队成员可能跟不上他的思路 统揽决策权，听不进别人的意见，别人也 不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也 没有人同情,58, 中等聪明的团队领袖 如果别人不能理解某件事，他也不能；相反 也成立，因此双向交流很顺畅， 当一名队员有能力提出更好的建议时，他通 常都能把这种天才视为团队必须利

20、用的一笔 财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。,59,挑选“梦之队”成员, 优秀团队成员的特性：维护团队利益 把握时机，介入团队事务； 保持灵活，按需转换角色； 欣赏他人，充分理解和信任； 自我克制，给他人发挥空间。 孤胆英雄并非最佳成员,60,领导风格的选择,以 为基础,决策模式：领导决定,以 为切入点,以 为中心,61,第二阶段 动荡期, 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露, 对领导权不满（尤其是出问题时）, 生产力遭受持续打击, 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？, 人际关系紧张（冲突加剧）,62,团队会有哪些动荡？,63,如何帮助团队度过动荡期？,士气,生产力,64, 不好过不等于不好 高绩效团队都是从动荡中走出来的 团队不能粉饰太平或否认危机的存在,如何看待动荡期？,65,动荡期的工作重点！,冲突管理,造钟，而不是报时！,66,领导风格的选择,是首要前提,以 为重心,理顺分工/构架,注重核心专长的培养,67, 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作