《精细化管理好》PPT课件.ppt

1、汪中求，清华大学特聘教授，哈尔滨工业大学、南昌军事学院客座教授，中国商业评论编委会高级顾问，中国商业报，2004年中国十大管理培训师，2005年中国管理科学学会优秀管理专家，北京博士德国文化公司首席讲师，北京汪中求细节管理咨询公司首席顾问，精细管理演讲人：汪中求，精细管理，1。小细节引出精细管理的大话题。精细化管理的原则和实施要点。精细管理的系统思维。优秀管理的训练，我们如何教也是我们教什么，我们如何学也是我们学什么。小细节引出精细管理的大话题。你可以抵抗敌军的入侵，但是你不能抵抗来自满足时代需要的思想。维克多雨果，详细的观点不是汪中求的发明。世界上的大事必须在细节上完成。老子不怜惜细行，最终

2、厌倦了美德。图书旅行的成功源于细节。哈维费尔斯通：小事成就大事，细节成就完美。戴伟帕卡德的神秘在于微妙之处。沃纳，管理，严格的组织，明确的权利和责任，协调，高效的运作，不断的热情和不断的创新，管理是最大化有限资源有效性的过程，资源：人力资源，资产，公共关系资源，企业文化，人力资源，市场战略，质量生产，管理的关键点，是否做，是否做，是否做，管理，清晰，准确，精确，标准化，人力，过程和岗位，过程和岗位，知道精细管理， 它是一种管理思想和技术，通过系统化和精细化规则，使用程序化、标准化和基于数据的手段，使组织和管理的各个单位准确、高效、合作和持续地运行。 生产过剩浪费、等待浪费、物流流程不合理、库存

3、过多、行动返工损失过多、精益生产、精益生产、订单生产、零库存设备布局、通用设备工装改进流程、顺畅严格的5S管理、标准化操作、清晰的产品结构、扁平化共享开发计划、上游合作伙伴机器替代人力、摩托罗拉的6 Sigma管理方法，以印刷错误为例，3:一本书平均每页有1.5个打字错误， 4:一本书平均每30页就有一个打字错误，5:一部百科全书只有一个打字错误，6:一个小图书馆只有一个打字错误，3:一个世纪的差异是3.5个月，4:一个世纪的差异是2.5天，5:一个世纪的差异是30分钟，6:一个世纪的差异是6秒钟。 要实现精细化管理，必须建立科学、量化的标准、可操作、易于执行的操作程序，以及基于操作程序的管理

4、工具；2.精细管理也是一个管理概念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、卓越理念的实现；从六个方面理解精细化管理。3.精细化管理摒弃人治，倡导规则意识。规则包括程序和制度，要求管理者从监督和控制的角色转变为服务和指导的角色，更加注重满足被服务者的需求；4.精细化管理的研究范围是组织管理的所有单位和操作环节，更多的是在原有管理的基础上进行改进、提升和优化；5.精细化管理的最终解决方案只能通过培训来提高组织成员的素质来实现；6.精细化管理不是一个运动，而是一个持续改进的过程，是一种自上而下的积极引导和自下而上的自觉回应的正常管理模式。在孙中山的知行观中，中国的事务向来是呆滞的，不是坐在

5、无能上做事情，而是实际上坐在无能上知道。如果我的心相信这是可行的，移山填海将是困难的，会有成功的一天；如果我的心脏认为这是不可行的，很容易逆转手掌，并没有有效的时期。俗话说，使人疲惫的不是远山，而是鞋子里的沙子。1%的错误将导致100%的失败。一个不经意的细节往往能反映一个人深厚的修养。细节承载着社会的文明。二是精细化管理的原则和实施要点，你可以喝一杯水或储存一桶水，但你不能收集一条河；人和财富也是如此。匿名，三原则，注重细节，基于专业的科学量化，细节决定韩文翻译的成败！基于专业人员在专业和业务方向上的专业化，实施的关键点，战略分解过程优化的清晰和准确定位，在核心化运营领域实施专业化分工，市场

6、分工，标准化、格式化和数据信息化的高效组织、XBY营销中心流程优化，一级流程(9)营销决策流程，营销费用预算管理流程，营销绩效管理流程，营销中心行政管理流程，产品规划与管理流程，销售订单处理流程，客户投诉处理流程，产品前期研究与生命周期管理流程，新产品开发流程，在“三轴假设”框架下，营销规划系统，销售执行系统，服务支持系统，促销渠道价格产品，信息流，物流与资金流，4P 3S 3F，二级流程(36)， 营销中心会议管理流程营销中心接待管理流程营销目标制定管理流程市场研究流程品牌宣传维护管理流程营销政策制定流程产品筛选和项目管理流程产品包装和规划流程产品试用销售管理流程投标管理流程网络规划和推广管

7、理流程营销工具制定流程营销工具培训流程销售活动计划制定流程大客户开发管理流程销售目标分解管理流程主要客户业务指导和维护管理流程经销商和客户管理流程市场订单维护流程销售合同谈判和签署管理流程销售合同审查流程客户信息收集管理流程客户信息分析应用程序管理流程物流管理流程热线电话处理流程备件需求管理流程客户满意度调查管理流程售后服务管理流程产品维护培训实施管理流程新产品客户测试管理流程售前技术支持管理流程维修产品管理流程备件管理流程管理流程， 售后技术支持管理流程、产品信息收集管理流程、市场预测管理流程、销售应收账款管理流程、销售数据统计处理分析流程、服务政策制定管理流程、技术咨询管理流程、技术服务体

8、系建设流程、产品运行质量监控流程、已售产品设计变更管理流程、三级流程(8)、9、36、8、53、1-4级目录、岗位、硬盘岗位清晰，所有员工岗位拉网调查关键岗位稀缺分析、 贴出18个方格，贴出18个方格，精确配置，贴出分析，鱼骨图，硬盘“贴出18个方格”，MLB、SLB、TLB、mmb、SMB、TMB、mhb、shb、THB、行政、运营、中级、高级、初级、技术、行政、运营、技术和XBY营销系统工作分类表现有产品分析、综合产品规划、营销总监、鱼骨图用于贴出分析、扩展规划、定位规划、形象规划、概念产品、利润产品、批量产品、退出产品、综合产品规划、鱼骨图用于贴出分析中国经理人的主要任务是“管理”，而不

9、是“管理”。规则包括程序和系统。程序需要训练，系统不需要学习。没有规定公司必须永远存在。相反，有一个规则，人类创造的一切都会死去。值得注意的是，一家公司已经成功了25年，而企业的不朽就是华尔街的神话。德鲁克，第三，精细化管理的系统化思维，企业的生存本来就是一个人的问题。中国每年有15万家新企业诞生，与此同时，超过10万家失败的企业60%在5年内破产，85%在10年内死亡。中国企业的平均寿命只有2.9岁。迷失在生活中的人总是缺乏追求的欲望，生活平淡却轻松；有所追求的人会在各种欲望中挣扎，活得精彩，但却筋疲力尽。深圳3000名早期企业家相继去世，平均年龄为51.2岁(广东省平均寿命为76.5岁)，

10、90.6%的企业家处于不同程度的“过度工作”状态。2005年1月，宁波市企业协会组织了32名民营企业老总的体检，其中31人患病或不健康。精疲力尽的企业家(管理者)工作过度，承受的痛苦最大，注重细节，立足专业，科学量化，持续改进，规则，专业培训，精细管理图，规范：团队成员共同遵守可接受的标准。指导方针：明确告诉经理他们应该做什么和不应该做什么。正规化：一个组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度。制度化：组织以自己的方式生活，不受任何成员的影响，并要求永久存在。精细管理始于规则，规则在企业管理链中的意义，总经理的系统思考，发现一些问题，并寻求全面的解决办法在于岗位，答案在于过程岗位阻塞过程，缺乏操

11、作培训，无效的员工培训，企业文化，管理阶层，经理可能不知道如何举行会议，和工作专业化：细化的程度，其中任务被分为几个步骤，在组织中完成。罗宾斯管理，领导人可能不明白为什么签署，管理跨度：数量的下属，经理可以有效地指导。授权：将权力和责任分配给其他人来执行特定的活动。罗宾斯管理，潜在客户，目标客户，忠诚客户，在线客户，潜在客户，定位，产品选择，类型选择，品牌选择，无选择，记录移交，电话移交，面对面移交，监督移交，组织移交，重量10%，重量20%，重量40%，重量60%，重量80%。不要相信“安排等于完成”。简单到极致的动作是“独特的把戏”。普通人因懒惰而平庸，但有才华的人因骄傲而失败。每天问一次

12、：你解决了问题吗，还是成为了问题的一部分？所谓座右铭，第四，训练精细化管理，中国永远不缺少勇敢的战略家，缺少的是卓越的执行者；各种管理制度不缺，缺少的是规章制度的严格执行。汪中求，没有完美的员工，也没有完美的男人：年收入至少10万英镑，30分之一。帅哥，你可以在20个中找到一个。幽默、性感、浪漫、成功、坚强和忠诚，相应的数字是：1/20、1/40、1/30、1/10和1/60。结果是：1/25920000000，即2600亿分之一！员工日常培训的“纪律扣设计”，纪律扣的作用是统一服装和悬挂徽章的含义，“三毫米尺”，“毕业墙”，孔子的“六大艺术”，列出习惯，计划和计划时间表，记录总经理必须做什么

13、，公交车司机现场管理，联系思维，管理中最常见的问题是“我的思想”承诺制时间表口头复述，时间表样本，固定习惯，混乱空间的设置，时间的设置，换位思考，抚养孩子， 向家长汇报，让员工熟悉下一步的角色互换培训，重要干部的多岗位培训，中国企业最大的人性化就是员工的专业培训。 强迫习惯，习惯自然。评估是管理的指南。惩罚员工是管理层的无奈。个人素质的一小步，国家素质的一大步。不要相信汪中求，不要原谅汪中求，结束语：管理思想的混乱市场有太多的信息，而且是分散和无组织的。仅在美国，就有数百种商业管理期刊和3万多种管理书籍，每年有3500种新的管理书籍。管理专家的观点经常相互冲突，最畅销的管理书籍充满了完全相反的建议。管理者经常被不负责任的想法、未经证实的方法和工具所误导，而这些都是教师不能使用的。“大师”的大力推广加剧了这种困惑，他的思想因其巨大的商业色彩而显得庸俗和无趣。一个人的补药可能是另一个人的毒药。“蓝色海洋”不像戴帽子那么简单。如果一个大师没有深入企业，而是告诉你他知道答案，事实可能是他仍然不理解你的问题；如果一个