麦肯锡决策.ppt

1、麦肯锡成功之道2 麦肯锡决策,麦肯锡决策,内容简介 建立一个专家组成的管理团队 采用4W思考模式（发生了什么事？为什么发生？采取什么措施？前景如何？） 定义问题，并寻找问题的成因 预测由问题而导致的未来事件及影响 建立正确决策的框架，寻找最佳决策途径 群体决策与独立决策的适用条件 分析决策的结果与回馈,第一篇麦肯锡决策分析,合格的决策分析，既需要有充足而广泛的社会科学和自然科学两方面的背景知识，又需要胜任多种分析技术及跨越规则界限的能力与信心。 -保罗.奥尼尔 麦肯锡理事会主席,第一章麦肯锡决策分析的前提主题：做决策分析的条件及要素,人性都喜欢做决策。然而在组织中，由于决策牵涉到许多争论，多数

2、人都会逃避这项任务。由于缺乏一套无偏无私的程序，决策的形成在那些持不同观点者之间，便成了一种相互排挤的比赛。 当人们有一套可供做决策的共同方法时，他们发现，他们确实能如一个团队般，共同合作，大家分享有关的资讯。由于决策过程较不具偏见，不同的立场也比较容易调解。决策的品质，必然有所改进。,第1号麦肯锡决策元素“选择”的思考模式,决策分析是一种有系统的程序，它的基础便是我们在做选择时所使用的思考模式，而决策分析技术，则是此种思考模式的扩充及升华： 我们了解必须做某种选择这一事实。 我们考虑哪些使选择成功的特定要项 我们决定哪一类的行动，最能满足这些要项 我们考虑我们最后所选择的行动，会有什么可能危

3、及其成功和安全的风险,决策思考模式： 良好的决策能力跟良好的解决问题能力一样，大部分要靠经验和判断 然而这两个管理责任的领域都一样，只有在一套有系统的程序结构之，经验和判断才能产生成功的结果，并给人带来管理卓越的美誉. 良好决策的要素： 对于必须予以满足的特殊要项所做的“定义” 对于所有的选择方案所做的“评估” 对于这些选择方案所可能产生后果的“了解” 决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并且确定各方案的风险。,决策分析构面,决策分析构面1：决策声明 “决策声明为我们提供，以后所要做的一切事情的焦点，并为我们的选择订出范围

4、。我们所要订出的标准也将源于决策声明，从而详细描述此一决策所需的条件。我们对于可选择方案的判断将将根据这些方案是否符合这些要求条件而定。 决策分析构面2：决策的目标 “目标”是决策的标准要件，也就是决策所欲完成事项的明确细节。 “目标”是以达成目的为衡量标准，因此只有清楚的衡量标准，我们才能做出合理的决策,决策分析构面3：必要与需要 “必要”的目标决定谁上场玩球，“需要”的目标则决定谁该赢球 决策分析构面4：选择方案 如果我们必须在数种选择方案中选择一种的话，我们必须决定哪一个最能达到我们的目标 了，而其“可接受的风险”又最小，我们要尝试做“平衡”的选择。 决策分析构面5：选择的后果 任何评估

5、与选择，若是忽略了对潜在不利后果做有系统的探讨，最后都将招致灾祸。,第二章麦肯锡决策分析的运用主题：决策的种类,第2号麦肯锡决策元素五大类决策分析,需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情况 只牵涉到两种选择-“是或否”的决策，这种决策乃是要决定究竟应采取或排斥某一行动路线，或者以另一种方式来做某件事情，还是要继续使用以前的方法 决定某一单独的拟议行动路线，是否健全而值得付诸实施的决策 决策者或决策小组，必须从一项原始选择方案做决策 例行的决策：雇用、购买设备或服务、发展人事政策及其他的每日决策,复杂的决策 是或否？我们是否应接受或排斥某一行动的路线 是或否？我们是应当换个方法还是因袭从前 是

6、不最佳决策 发展选择方案 把“决策分析”作为标准程序 不利后果：决策失误,第三章 麦肯锡决策评估主题：情况评估，估算工具,第3号麦肯锡决策元素状况评估4步骤,如何认识需要我们采取行动的状况 如何将重叠和令人困惑的议题分开 如何设定优先次序 如何有效率地管理许多同时进行的活动,状况评估技术 此技术能提高管理者以下四种活动中的能力： -认为有关事项 -把有关事项分成能够管理的部分 -设定优先次序 -计划有关事项的决议 使用状况评估技术，可以将一群散沙般的人，融合成一个和谐的团队，使每一个成员的力量都集中于共同的目标。,找出有关事项 目前或未来 偏离情况 威胁 机会 计划解决： 分解： 挑选适当 的

7、理性 将广泛的有关事项分成定义 程序，以解决每一个有关事项 更为清楚的细部有关事项 规划解决方法 列出必须解决的额外有关事项 何人及何事，何地，何时和程度等 设计优先次序 决定应以某一种次序来处理 分解过后的有关事项,状况评估的阶段,找出有关事项 -列出目前的偏离情况、威胁和机会 -将时间表与目标比较，以审查进度 -观测未来是否有意料之外的事（包括组织内部和外在环境） -寻找改善的方法 将有关事项分解为可以管理的部分 可以部一些问题，以便将任何包括两个以上部分的状况分解开来： -我们是否认为一项行动，将真的能解决此一有关事项？ -我们所谈的是一件事，还是数件事？ -对于与此事有关的理由，我们是

8、否看法相同？ -我们有什么证据可以说这是一个有关事项？ -这个状况实际上发生了什么事？还有没有什么其他事？ -我们看到、听到、闻到、感觉到什么，使我们必须采取行动？ -我们处理这一状况的方法中，有什么需要改善的？ -这一状况真正让我们感到烦恼的是什么？,设定优先次序 决定重要性的一种实用而有系统的方法，从下面三个层面来考虑每一个有关事项： -这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重？ -它的时间紧急性如何？ -对于它的可能成长的最佳估计为何？ 计划有关事项的解决 - 在认知、分解和优先设定这三个步骤中，我们的焦点是“什么事”需要处理。而在计划有关事项的解决时，我们的焦点则在于如何能将

9、这些有关事项，做最佳的解决，谁来处理？以及我们需要何种答案等。 -在“认知”这一步骤，我们所提出的问句，是要能够将有关状况孤立出来，而这些状况刚反应了管理的三个层面：过去事项的累积、眼前的需要和未来的威胁与机会。,第二编 麦肯锡决策框架 没有任何事比做决策更艰难，因此也没任何事比它更珍贵。 -拿破仑,第四章 卓越的决策过程 主题：框架情报结论回馈,卓越决策过程的关键因素 框架 收集情报 下结论 从回馈中学习（或怠于学习）,第4号麦肯锡决策陷阱贸然投入,在收集资讯与下结论起步前，未事先花几分钟来考察你所面对问题的症结，或透彻地分析为什么你认为该做这样的决策。,第五章决策框架的力量主题：一个问题一个框架,第5号麦肯锡决策陷阱框架的盲点,针对错误的问题进行解决，未经深思熟虑就为你的决策决