第14章 项目终止.ppt

1、第14章 项目终止,14.1 项目终止方式 14.2 项目终止过程 14.3 项目成功/失败因素分析 14.4 项目结束报告,14.1 项目终止方式,项目终止是项目寿命周期的最后阶段，对其进行有效管理的目的在于在适当的时候做出正确的决策，通过分析项目成功/失败的因素，为今后的项目管理积累宝贵的经验。 当项目出现下面情况之一时就会被终止： 项目的目标已经实现； 项目的有关工作已经停止或放慢，进一步的进展已不可能； 项目被无限期地延长； 项目所必需的资源被分配给其他项目； 项目的关键成员，特别是项目经理，在高层管理人员面前成为不受欢迎的人。,项目终止的方式各不相同。 按项目终止的原因分：正常终止、

2、非正常终止； 按项目完成的结果分：成功式终止、失败式终止； 按项目终止的程度分：完全终止、非完全终止； 按项目终止时的状态分：绝对式终止、附加式终止、集成式终止、自灭式终止。,14.1.1 绝对式终止,绝对式终止，即项目一旦终止，所有与项目有关的实质性活动都将停止，项目组将被解散，项目组成员回到原来的单位或重新安排工作。 绝对式终止的项目可能的三种情况： 项目已经成功地实现项目目标； 以项目目前的状态来看，项目是不成功的，为获得期望的结果需花更多的费用或更长的时间，需要更好、更快、更便宜的方式代替； 外部环境的变化如政治原因、突发事件等迫使项目终止。 项目终止虽然其实质性活动都将停止，但大量的

3、后续组织活动仍需要，同时还需准备项目的最终报告。,14.1.2 附加式终止,附加式终止，即项目终止时被发展为企业或组织的一个组成部分，即“附加”给企业。 附加式终止一般是对企业内部项目而言，而且一般是成功项目，这种“附加”的过程可能是先把项目转化为企业的一个部门，然后逐步发展壮大而发展成为一个独立的子公司，项目的成功往往成为企业新的经济增长点。 以这种方式终止的项目，其项目成员及所属财产、设备可直接转移给新成立的部门或子公司，其组织运行方式由项目管理方式过渡为日常的、标准化的公司运作方式。,14.1.3 集成式终止,集成式终止，即项目终止时，项目的结果被转变为企业或顾客的运营系统的一个有机组织

4、部分，与企业或顾客现有的系统完全融合在一起。 采用这种终止方式可能是企业内部的项目，也可能是企业外部的企业，一般是成功项目，大多数成功的项目都采取这种最普遍、最复杂的方式。 以这种方式终止的项目，其项目的所属财产、设备、物料或者人员以及项目所产生的功能分配到现有的组织中，成为现有组织要素的有机组成部分，与企业或客户融为一个整体。,14.1.4 自灭式终止,自灭式终止，即项目通过自生自灭的方式而最后终止，是一个逐渐终止的过程，往往通过预算的缩减来逐渐终止项目，最终使项目不了了之。 这是一种饥饿式终止，采取这种方式终止的项目往往是不成功的项目或没有实力使之成功的项目。 此时项目实质上是终止了，但项

5、目作为合法的实体仍然存在。当然，也有可能当经济复苏时，资金到位，项目由重新开始。,14.2.1 项目终止决策过程,进行项目终止决策，可以采取定性分析或定量分析。无论哪种分析，首先要确定终止项目的决定因素，然后针对这些决定因素进行定性或定量分析。 项目终止决定因素 对有关项目终止的决策很难制定一系列标准，而对一系列问题的回答则可作为管理人员制定决策的依据。如：针对R&D项目的问题修改扩展的问题，见P344；对美国36家公司调查表明，影响项目终止决策的重要因素，见P345。 后者的调查分析表明，项目终止的决定因素包括技术方面的、经济方面的、市场方面的以及其他一些方面。由于考虑的因素较多，而且比较复

6、杂，因此需要借助一些模型来分析。,项目终止决策模型 进行终止决策的最直接的方法就是把项目终止问题看成 项目选择问题，项目选择的定量模型主要有两类： 技术经济模型，主要针对一些主要的技术经济指标进行评价 来决定项目的选择。评分模型的基本形式如下： i=1,2,n 式中，Si为第i个指标总得分； Sij为第i个项目关于第j个指标的得分； Wj为第j个指标的权重。 该模型简单明了，易于实际操作，但在选择投资组合时未考虑到资源的约束问题。,若考虑到资源的约束，上述评分模型可以扩展为下述整数规划模型： i=1,2,n 0或1 i=1,2,n i=1,2,n 式中,Mk是第k种资源的总数； mki是第i个

7、项目所需的第k种资源量,评分模型 项目经理们常常使用直观的判断函数来做决策，于是R.Balachadra 和J.Raelin通过与R&D项目经理讨论后将项目终止模型表示为如下的判别函数形式： i=1,2,n 式中，Di为第i个项目的判别得分； fij为第i个项目第j个因素的得分； dj为判别函数系数，即第j个因素的权重。 在这个模型中，预先给定一个临界值D0， 当DiD0, 则继续实施该项目； 当DiD0, 则提前终止该项目； 当Di=D0, 则有待进一步的判别。,表14.1 项目终止模型的变量及其权重,Klaus Brockhoff通过对美国114个项目的分析，给出了14个判别因素，如表14

8、.1所示：,运用判别函数来进行决策一般耗时较长，数据的获取也较为困难，只有 在通过定性分析难以做出直观决策时才使用这种方法。实际上，我们在进行 项目终止决策时，可以考虑一些关键因素，再进行决策，需要考虑的关键因 素主要有： 技术难关是否能解决？ 定位市场是否改变？ 相关政策是否改变？ 原材料的可获得程度和价格是否改变？ 结合这些关键因素，可以将项目终止模型改写为： i=1,2,n 如果第k个关键因素无变化或虽有变化但不影响第i个 项目的继续进行 否则,Shafer & Mantel在有约束权重评分模型的基础上，运用 Lotus1-2-3或Excel开发了一个项目终止决策支持系统(DSS)。图

9、14-1说明了改模型的结构： 图14-1 项目终止决策的决策支持系统结构,14.2.2 项目终止实施过程,实际的终止过程可以是有计划的、有序地进行，也可以使简单地立即执行，放弃项目。具体过程如图14-2所示： 图14-2 项目终止实施过程,表14-2（p349-351）列举了停止一个项目时，其行政管理部分及项目实体部分所需要考虑的事项核对清单。 在有些组织内，项目停止过程是在项目经理的直接监督下进行的，但这容易造成一些两难情况。 对大多数项目经理来说，项目终止就是他作为项目领导任期结束的信号。如果项目经理没有其他项目可以负责，而且面临着回到职能部门的日常工作中去，项目终止过程便会受到影响。,项

10、目终止负责人的主要职责有以下八个方面： 保证所有任务的完成，包括由分包商承担的任务。 通知客户项目完成并保证按时交货，必须由客户认同表示接受项目。 保证完成有关文档，包括项目的最终评价并准备项目终止报告。 理清最终的账目，并监督最后的发票递交给顾客手中。 重新安置人员、物料、设备及其他资源。 决定保存什么记录（手册、报告和其他文件）。保证有关文件存放在适当的地方并负责文件递交给母公司的文档管理员保管。 提供有关产品支持，例如备件、服务等，决定如何提供支持，并落实有关责任。 监督项目有关账目的结清。,14.3 项目成功/失败因素分析,影响项目 成功的因素,将三方面的行为因素结合起来，可以得到在项

11、目的整个生命周期内影响项目成功的综合因素如下： 项目一旦启动，计划、控制等项目管理工作贯穿项目的始终。 人是一个系统中最重要的因素，应分配适当的人做适当的工作。 分配充分的时间和精力做项目最基本的工作工作的定义与计划，主要工具有工作分解结构和网络计划。 保证工作包具有适当规模，可管理且投入的时间和精力是符合现实的。 在项目实现过程中建立适当的计划和控制系统，以便清楚知道你将去哪里，什么时候将到达那里。 确信信息流是符合现实的，信息是解决问题和制定决策的基础，信息的实时有效沟通有助于项目顺利实施。 愿意更新计划，因为任何完美的计划都有可能走入迷途，变化是不可避免的。 把责任、绩效与奖励绑在一起，

12、实施目标管理，采取必要的激励措施。 在项目结束之前，就对项目终止进行计划。,造成项目失败的主要原因有如下几个方面： 项目的目标与范围定义得不清楚，或在项目实施过程中做了不适当的改变，导致前后不一致。 高层管理人员的支持不充分或对项目施加了过多的影响。 挑选了不恰当的人担任项目经理。 计划和控制薄弱。,项目完成以后，无论是成功还是失败，都需要总结经验，寻找原因，对项目进行成功/失败的因素分析。如Pinto和Slevin的工作。 Pinto和Slevin通过对美国有经验的项目经理人员的调查发现，有10个因素影响项目的成功实施。 定义明确的项目目标 高层管理人员的行政支持 明确界定项目组成员的责任及制定详尽的项目实施计划。 充分了解客户对项目的要求。 项目成员的选择、任用及其培训。 为达到技术要求所需要的技术基础及专家。 顾客或最终委托人对最终产品或服务的认可。 上级组织定期的监督和反馈。 通畅的沟通渠道。 项目组解决冲突的能力。,重要程度由高到低,Pinto和Slevin对美国409个项目做了调查，项目分为以下五类： 面向生产的项目，如采购、工程安装、生产过程重组； 研究与开发项目，如产品开发； 组织发展项目，如开发新的组织形式、组织重组； 信息技术项目，如建立一个新的计算机系统；