2明确需求与制订计划-学生版.ppt

1、,第二章 明确需求与制订计划,第一节 明确需求基础,第二节 明确质量,第三节 明确数量,第四节 采购计划与ERP,第一节 明确需求基础,明确需求的内容 采购说明 采购供应部门的作用,决定与明确需求意味着能够回答这样一些问题,确切的需求是什么？ 需要多少？ 什么时候需要？ 在什么地方交付？ 如何组织运输？ 如何检测质量？ 供应商还需什么其它信息？,M2:U1:2,若不正确地明确公司的产品和服务，会导致：,?,M2:U1:3,采购说明,明确数量,明确交付 要求,采购说明,M2:U2:2.3-1,需求由谁来提,需求本应由用户来提 但采购在明确需求中也要发挥作用 提供产品知识和商业意识 为供应商早期介

2、入提供便利,明确需求时采购供应不参与将发生什么？,紧急需求 忽视好的商业实践，会出现: 限制性的说明 昂贵的定制部件 确认资源困难 过分明细 对供应商缺乏明确性,第二节 明确质量,规格 外部标准 内部标准化 价值分析与价值工程,需求的描述,默示还是明示？ 详细还是粗略？,采购说明,耐用性 灵活性 安全需求 使用条件 标签 .,功能 设计 能力 性能 回收利用能力 尺寸 颜色,采购说明,明确所需产 品和服务,品牌和商标 供应商/ 行业编码 样品 技术规格 组成规格 功能和性能规格,一、产品规格,品牌或商标,对于公众每天使用的产品 (如轿车、计算机等) 产权有专利保护时,清晰明确 易于使用 质量可

3、靠,成本较高 竞争受限 供应商或许会私自改变明细规格,优势,劣势,何时使用,供应商和行业编码,简单的项目 便于从特别的供应商处采购，如互联网采购,与商标的优劣势类似 不十分详细,优势,劣势,何时使用,标准编码：,联合国标准产品和服务编码 (UNSPSC),样品,当用其它方式很难描述产品时 (如，铸型、不规则或特殊设计等) 当需要确保对特定目的适用性时,使供应商易于理解所需为何物 (买方提供样品) 使买方能评估适用性及性能 (供应商提供样品),需要确保实际供货与样品相同 很难确定与样品小的偏差,优势,劣势,何时使用,技术规格,当需要较高的说明性（物理性质，公差，使用材料) 重要的、复杂的以及高度

4、专业化的设备 买方有专业设计技术时和/或买方希望保持内部设计时,详细精确 易于检验,需要投入精力并由专家来制订 或许需要供应商开发定制产品 或许会限制能够供应的供应商数量 设计风险由买方承担,优势,劣势,何时使用,技术规格实例 I 包装材料规格 Source: PRODEC Handbook on Procurement of Packaging Helsinki 1993,所有权： ABC公司 日期： 1995,10,1 项目: 玻璃广口瓶,组成规格,当需要提及产品构成时 (纯度、密度、成份、 添加剂) 对原材料、大宗商品、化学制品、食品 当安全与环境很重要时,详细精确 易于检验,或许需要专

5、家来制订 需要特殊的测试设备,优势,劣势,何时使用,功能和性能规格,当达到的结果比达到的过程更重要时 能够包括输出的水平及质量、产能、能源消耗、最大运营成本等 (如锅炉、泵.),供应商能够在优化解决方案时进行创新 风险由供应商承担 相对技术规格需要较少的精力投入,评价供应商的特定设计能否有效运作是困难的 比较供应商的报价很复杂且时间冗长,优势,劣势,何时使用,功能规格指出最基础的功能,性能规格指出功能被执行的有“多好”,总结：不同产品规格适用的场合,练习,3.2-1,为不同的产品选择规格类型,化学清洁用品: 架子: 特殊的 PC: 阀的替换件:,M2:U3:3.2-10,练习,3.2-2,何时

6、使用不同的产品规格类型,当失败的结果影响很大时 当不了解供应商的质量绩效或了解不足时,设计阶段的检查和/或批准 过程检查 在生产结束、装运或交货前检测 在接收货物、安装或试运转时进行验收,何时？,如何？,明确检测和检验要求,针对每一情形，必须明确方法和评价标准,比产品更难于明确 应尽可能精确、清晰并可考核 应以产出形式加以描述 要说明时间框架 要描述所需的专业人员,服务规格,服务规格,M2:U3:3.3-3,练习,3.3-1,明确服务: I,雇用一个顾问? 写下期望的结果:,练习,3.3-2,明确服务: II,顾问应具备的资格条件：,行业标准 (由贸易和行业协会制定) 国家标准 地区标准 (如

7、欧盟) 国际标准 (如国际标准化组织),二、利用外部标准,M2:U3:3.4-1,强制性标准的例子 下面的例子一般是为了保护公众的健康，政府强制设立的标准: 在新鲜的水果、蔬菜、鱼和海产品里不得有杀虫剂残余 在加工食品里不得有沙门氏菌，霍乱和其他病原的微生物体 花生中黄曲霉素最大含量日本为10（ppb)，美国为15（ppb) 在冻虾里的亚硫化盐的最大量 200( ppm) 鱼酱里至少20% 的可溶的固体 在出口( 在菲律宾) 的鱼酱里至少8% 的蛋白质 来源: ITC 新鲜水果蔬菜包装手册- 1988,总是先检查是否已存在标准 在以下情况开发自己的规格: 将要购买的产品或服务具有较强的专业性，

8、不易得到 采购的价值很高足以证明投入时间和精力去开发自己的规格是合理的 没有标准,构成标准 尺寸标准 性能、质量和安全标准 技术要求标准 测试方法标准 ,标准涵盖范围,标准,促进竞争、价格较低 避免了需求的不确定性 通常会缩短提前期 不必开发详细的规格 比较报价更容易,有时标准不能充分满足需求 标准不总是能反映最新技术与实践 供应商未必熟悉所有的标准,优势,劣势,工程师和设计人员往往愿意开发自己的设计及规格或是不知道现有的标准 有时不易确定公司哪些设计和规格目前已经在用,三、内部标准化,这意味着在尽可能的范围内削减规格的数量,常常使用太多不同的规格是因为：,练习,3.5-1,缺少内部标准化的成

9、本,练习,3.5-2,内部标准化,公司有障碍吗? 有最高的优先权吗? 涉及哪些部门和员工,内部标准化,优势： 减少了开发规格所需的时间和精力 集中精力于更少的项目上，更好地关注质量和寻找最佳的供应源 提高采购批量并获得价格折扣 与较少的供应商进行更好的沟通，从而双方能够更理解并改进质量 降低安全库存以及库存持有成本 劣势 或许会降低质量选择的范围,四、价值分析 / 价值工程,价值分析（VA）/价值工程（VE）是一种寻求增加价值的结构性的解决问题的方法 ； 在开发与修订规格时它是一种有益的工具； VA 指对已有产品重新设计； VE 指设计全新产品。但二者经常交互使用。,价值增加可通过以下方式:

10、以较低成本提供同样的功能 以同样的成本提高选择范围/质量 功能的增加超过了成本的增加,价值的定义,功能 成本,价值能够以下列方式进行分类: 使用价值 尊敬价值 交换价值 再利用价值 损失价值 费用价值,功能必须正确清晰的定义,练习,3.6-1,理解价值 针对下面各种价值各给出三个例子：,使用价值 尊敬价值 交换价值 再利用价值 损失价值 费用价值,VA/VE 结构性方法,1. 准备阶段 定义分析范围 组建 VA/VE 团队 为将要评估的潜在的解决方案设立目标,2. 信息阶段 收集成本和其它数据,3. 功能分析阶段 定义要执行的功能 (它应做什么?) 功能的成本分摊,4. 探讨阶段 采用头脑风暴

11、法改进功能或降低成本 将个人观点结合成可能的解决方案,5. 开发阶段 开发解决方案 确认成本与风险,6. 评价阶段 根据目标对解决方案划分等级 选择最好的解决方案,7. 执行阶段 决定谁来做、做什么、何时做？,在设计阶段 标准化产品不能获得或不能满足需求时 竞争迫使价格下降或者公司需要削减成本时,何时使用 VA / VE ?,对成本影响的能力,对通风设备进行价值分析,目的或使用意图 所需性能水平 确定产品部件 确定所需功能 评价这些功能 提出并评价方案 所需价值会被满足吗? 哪些功能被保留或去除? 质量和所用的材料? 成本? 限制条件?,练习,3.6-3,第三节 明确数量,供应计划的编制与执行

12、,ERP系统中的供应计划,供应物品需要量的确定,讨论：供应计划举例,第一节 供应物品需要量的确定,供应物品需要量：指企业在计划期内整个生产经营活动中所需供应各种物品的数量。,相关需求 一种物品的需求与其他物品的需求相关（例如轮胎的需求与汽车的需求有关） 。 独立需求 与其他物品没有联系的需求 (例如，资本性采购)。,数量,M2:U4:4.2-3,间歇性需求,数量,时间,连续性需求,数量,时间,持续递减需求,数量,时间,持续递增需求,数量,时间,持续波动需求,数量,时间,季节性波动需求,数量,时间,M2:U4:4.2-4,需求的不同模型,供应物品需要量的确定方法,直接计算法 间接计算法 预测分析

13、法,需求预测,时间,数量,趋势线,实际需求,预测：利用过去的数据预测将来的需求,最好预测的途径是需求条件稳定和历史数据容易取得。,M2:U4:4.2-5,需求预测,专家意见法 市场测试法 定量分析法 基于计算机的物料计划系统,几种需求预测方法,M2:U4:4.2-4,专家意见法: 情景分析法 (最好、最坏和可能的) 德尔菲法,市场测试 人口抽样 试验性销售,需求预测,M2:U4:4.2-5,需求预测,定量分析: 时间序列分析: 用历史数据进行预测 适用短期预测 因果关系分析法:在独立变量与产品需求之间建立因果关系。 线性回归分析!,M2:U4:4.2-6,需求预测,基于计算机的物料计划系统 :

14、 物料需求计划 (MPR) 制造资源计划 (MRPII) 分销资源计划(DRP) 企业资源计划 (ERP),M2:U4:4.2-7,练习,需求预测 你如何预测下述项目需求：,a) 影印纸 b) 备件 c) 部件 d) 软件 e)原材料,M2:U4:4.2-8,直观法 移动平均法 移动加权平均法 指数平滑法 趋势与季节性调整预测法,预测方法: 定量分析,时间序列分析,简单线性回归法 多元线性回归法,因果关系分析,M2:U4:4.2-9,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,0,20,40,60,80,时间 ( t ),需求,过去,将来,需求数据,10,25,30,35,50,回顾历史需

15、求数据,预测方法,M2:U4:4.2-10,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,0,20,40,60,80,时间 ( t ),需求,过去,将来,需求数据,10,25,30,35,50,直观趋势线,直观法,预测方法,M2:U4:4.2-11,计算移动平均法与移动加权平均法的结果,时期,4,10,10 x,0.05,= 0.50,3,25,25 x,0.10,= 2.50,2,30,30 x,0.175,= 5.25,1,35,35 x,0.275,= 9.625,0,50,50 x,0.40,= 20,平均,30,(总权重 =,1.0,),= 37.875,移动平均: 需求数量之和除

16、以5,移动加权平均: 加权数量之和,M2:U4:4.2-12,需求数量,数量 x 权重系数,加权数量,M2:U4:4.2-13,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,0,20,40,60,80,时间 ( t ),需求,过去,将来,需求数据,20,30,35,30,40,直观法与移动平均法,4.2-4,练习,M2:U4:4.2-14,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,0,20,40,60,80,时间 ( t ),需求,过去,将来,需求数据,20,30,35,30,40,直观趋势线,移动加权平均: 34.38,移动平均: 31,直观法与移动平均法,练习,大约: 50,M2:

17、U4:4.2-14a,4.2-4 (续),指数平滑法 （单一指数）,= 上期预测 +,a,(实际需求 上期预测值）,= 50 + 0.2(10) = 50 + 2 =,52,a,= 52 + 0.2(20) = 52 + 4 =,56,值 0.1 0.4,通常.,目的: 减少错误 如其值过高: 对近期数据给予更高权重，但或许会错误反应随机干扰,示例：,a,= 0.2,接着教材中的例子，用指数平滑法预测下期需求。使用下面的表格进行计算: 1. 进行下期需求预测 (即第4 期) ，假定第3期实际需求是 46。 2. 然后再进行一次. 预测下期(第5期) 需求，假定第4期实际需求是 34。,指数平滑

18、法预测,4.2-5,练习,其它,EXCEL在预测可以帮我们做什么呢？,第四节 供应计划与ERP,供应计划的概念：是企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品供应管理活动所作的预见性安排和部署。 供应计划的分类 供应计划与其他计划的关系,供应计划的指标体系,计划期物品需要量 计划期末物品储备量 计划期初物品库存量 计划期物品采购总量,期初库存 = 编制计划时的实际库存量 + 预计期进货量 预计期发放量 计划期采购总量 = 计划期需要量 + 期末储备量 计划期初库存量,供应计划中各指标之间的关系,1. MRP 不出现短缺又不积压库存 2. M

19、RP II 财务帐与实物帐同步生成 3. ERP 互联网时代合作竞争,ERP系统中的供应计划,传统的方法：,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费 消费加快 消费减慢,定货点,定货点 不变,定货点 升高,定货点 降低,增加 定货量,定货量 不变,T,最大库存,批量,T,T,T,传统方法的局限,产品之间的关联没有建立 时间上不明确，产生库存,物 料 定 义, 定义 为了产品销售出厂，需要： 列入计划的 控制库存的 一切物的统称 控制成本的 举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书

20、 工艺装备、工具 能源,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,X,5 10 15 20 25,交货日期,时 间,时间坐标上的 产品结构,MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念,以计划与控制为主线 优 先 级 计 划,MRP 回答了制造

21、业的通用公式,问,答,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,MRP 的 逻 辑 流 程 图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8

22、,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,MRP的输入与输出,输入 主生产计划MPS 产品信息BOM 库存信息 输出 采

23、购计划 加工计划,例,某企业生产A产品A产品的结构，如图所示。客户要求，在第6周期供应100件A产品，第10周期供应200件A产品。该企业的各种物品库存量及生产和订购提前其如表所示。问该企业应如何安排生产和采购。（各产品可不再保有库存）,A,B（2）,D（1）,E（2）,C（1）,D（2）,D（1）,E（1）,计划,MRP 还没有做到：, 仅说明需求，没有说明可能 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,潜在 客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心 （瓶颈工序）,资源清单,闭环 MRP 逻 辑 流 程 图, 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变, 约束理论：重点

24、在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划： 对象：物料,能力需求计划： 对象：工作中心,能力需求计划 逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达定单,工艺路线,能力需求计划,工作中心 能力,需用 能力,可用 能力,需用 负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1. 多少负荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡负荷/能力。,平衡 负荷,未结定单,计划定单,闭环MRP还没有做到：, 执行结果为企业带来什么效益？ 执行结果是否符合企业总体目标？,MRP II 逻辑流程图,物料系统,财务,实现

25、 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成,物料/资金动态集成事务处理, 事务处理的作用 说明物流同资金流的集成关系 自动生成凭证，记录处理的业务 对应“帐务处理” 事务处理类型 物料位置变化 物料数量变化 物料价值变化 物料状态变化 事务处理定义的数据项 自 至关系 编码 会计科目及借贷关系,事务处理 / 帐务处理 （采购业务流程举例）,管理业务 事务处理,MRP II财务成本系统与电算化财务软件, 电算化财务软件,报表传递 手工录入,登帐、帐务处理, MRP II 财务成本系统,定义科目 及借贷项,MRP II 制造/供销系统,应收帐、应付帐 总帐,（集成）,输入 记帐凭证,财务分析,决策支

26、持、指导业务方向,实时、集成、分析、决策、优化,ERP,运行中的 数据,方案 1,方案 2,方案 3,修订后的 数据,模拟用的 原始数据,调 整 修 改,决 策,复 制,拷 贝,MRP II 的模拟功能,什么时候需要模拟？ 新的销售定单 计划变更 产品结构变更 工艺变更 设定新标准成本,1. 计划的一贯性与可行性,2. 管理系统性,3. 数据共享性,4. 动态应变性,5. 模拟预见性,6. 物流、资金流、信息流的统一,MRP II 管理模式 特点, 管理模式的变革 要求 行为规范相应的变革, 全厂上下、服从企业总体目标, 各职能部门业务联成一体, 协同合作、发扬团队精神, 统一数据库、统一工作程序, 人人自觉维护数据、及时、准确、完整, 闭环系统、响应迅速, 各岗位及时输入反馈信息, 无限时间跨度、防范于未然, 模拟功能辅助决策, 生产活动直接产生财会数据, 通过资金流监控物流、指导经营生产活动, 全厂一个计划、层层落实,MRP II 不足之处, MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统， 不能适应市场竞争全球化、管理整个供应链的需求； 多数M