中国石化内部控制介绍20100717...ppt

1、1,中国石化内部控制介绍,企业改革管理部内控管理处 方春生,2,一、内控制度建设回顾 二、内部控制手册 三、内部控制运行 四、实施内部控制的效果 五、几点体会,内 容 提 要,3,中国石油化工集团公司简介,中国石油化工集团公司（简称“中国石化”）是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司，拥有比较完备销售网络，经营资产和主要市场集中在中国的东部、南部和中部地区。2010年中国石化列财富世界500强第7位。 中国石化控股的中国石油化工股份有限公司，在境内外（上海、香港、纽约、伦敦）四地上市，现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共90余家，包括

2、油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等。,4,化工事业部,油田勘探开发事业部,油品销售事业部,炼油事业部,中国石化股份公司组织结构,5,中国石化内控制度定位,美国萨班斯-奥克斯利法案(2002) 香港联交所企业管治常规守则(2006) 上海证交所上市公司内部控制指引（2006) 国资委中央企业全面风险管理指引(2006) 五部委发布企业内部控制基本规范(2008),财务、管理信息真实可靠； 保障资产安全完整； 规范经营行为，提高风险管理水平； 促进健全制度化管理体系； 完善法人治理结构。,法律法规要求,企业自身需要,6,中国石化采用的内控框架,内部控制 是由董事会、监事会、管理层和

3、全体员工实施的、为经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息的可靠性，经营活动的效率和效果、发展战略的实现提供合理保证的过程。,COSO报告：内部控制综合性框架,7,中国石化采用的内控框架（续）,8,2003年，股份公司编制内部控制手册 2004年，股份公司试行，所属分（子）公司制定实施细则 2005年，股份公司正式实施内控制度 2006年，集团公司试行内控制度 2008年，集团公司正式实施内控制度 2006 2009年，股份公司接受外部审计，无“披露缺陷”,中国石化内控制度建设概况,9,股份公司内控制度,10,集团公司内控制度,11,内 容 提 要,一、内控制度建设回顾 二、内部控制手册

4、 三、内控检查评价 四、实施内部控制的效果 五、几点体会,12,内部控制手册的结构,13,内控手册总则,内部控制的定义、原则、适用范围 内部环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 内部监督 内部控制手册结构、生效、更新,总则包括七个方面,14,内部控制：由董事会、监事会、管理层和全体员工实施的、为经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息的可靠性，经营活动的效率和效果、发展战略的实现提供合理保证的过程。,（一）内部控制的定义,内控手册总则,五 要 素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。,15,内部控制的原则,合规性原则 全面性与系统性原则 重要性原则 内部牵制及不相容原则

5、适应性原则 包容性原则 成本效益原则,内控手册总则,16,内控手册总则,17,（二）内部环境,企业文化：设企业文化部，编制中石化文化建设纲要整合企业文化 员工守则：倡导“守法纪、讲诚信” 治理结构：明确董事会、监事会、总裁班子的决策、执行、监督职责 组织机构：成立与调整内部组织机构应符合内控要求 责任分配与授权：明确岗位分离，授权管理 人力资源政策：激励与约束相结合 反舞弊机制：建立举报投诉制度和举报人保护制度并公开 内部审计：两级审计机构，明确审计部门的内控评价职责,内控手册总则,18,（三）风险评估,集团公司成立风险管理领导小组，每年组织风险评估，进行风险排序，制定应对策略，编制风险管理报

6、告。 各部门、企业按业务目标归口收集信息，识别风险，确定风险承受度。 内部风险：高管人员、体制机制、技术创新、财务状况、安全环保等。 外部风险：经济市场政策、法律、社会、科技、自然环境等。,内控手册总则,19,（四）控制活动,根据风险评估结果，采取相应控制措施，将风险控制在可承受度之内； 控制措施：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、计划控制、预算控制、合同管理控制、资金支付控制、信息技术控制、运营分析控制和绩效考评控制等； 综合运用控制措施：手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合；建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。 通过编制业务流程具体控制 ：1

7、8大类、59个流程。,内控手册总则,20,（五）信息与沟通,信息资源归口管理，完善信息搜集机制； 信息系统集中管理，完善系统沟通平台； 对外信息披露由办公厅（董秘局、总裁办）管理； 分级、分类，重要信息及时传递董事会、监事会和总裁班子。,内控手册总则,21,（六）内部监督,日常监督：建立总部部门、企业两级内部控制自查测试机制，持续性监督； 专项监督：协调专业部门对内部控制某方面的监督检查； 管理层每年评价，出具内部控制自我评价报告。,内控手册总则,22,（七） 内部控制手册结构、生效、更新,结构七个部分 生效董事会审批 更新每年集中修订，授权单项内容适时修订,内控手册总则,23,内控手册控制流

8、程,内控手册业务流程分类 （18类、59个流程）,24,内控手册控制流程,25,内控手册控制流程,物资采购供应业务流程举例,26,物资采购供应业务流程举例（续）,内控手册控制流程,27,1.1物资装备部负责制定中国石化物资供应管理规章制度，对各分（子）公司物资采购供应实施监管。（职责要求） 5.3 对于超过合同有效期3个月以上未完成且不再执行的采购订单，分（子）公司物资供应部门要及时核销。维护采购订单交货容差时依据分（子）公司相关规定执行。（ERP控制要求）,内控手册控制流程,物资采购供应业务流程控制点举例：,28,（四）相关制度目录 （制度后标号为内控手册配套规章制度汇编目录索引号）,内控手

9、册控制流程,物资采购供应业务流程举例（续）, 10. 关于印发中国石化物资供应质量管理规定的通知（中国石化物2007182号） -1.9.10 ,29,2010年版内控手册共计1331个控制点， 分类如下：,内控手册控制流程,30,为更好地遵循外部监管要求，同时便于落实内部管理责任，编制财务报告计划矩阵和每项业务的控制矩阵。,内控手册控制矩阵,31,财务报告计划矩阵： 旨在将会计报表项目和监管事项与业务流程建立联系，以确保内控制度合理保证对外披露的会计报告及重大事项真实可靠。,内控手册控制矩阵,32,33,业务控制矩阵：明确每一控制点的“目标、风险、责任单位、不相容岗位、分值、记录文档、相关制

10、度索引、会计报表认定、会计报表”，便于落实内部控制责任。 特别是：对控制点“业务风险”描述，容易识别内部控制设计是否必要和充分，体现了内部控制以全面风险管理为导向。 举例：,内控手册控制矩阵,34,35,授权审批控制是内部控制的重要手段。为适应公司一级法人为主的经营体制，达到“授权有度、风险受控”的目的，按照分级授权的指导思想，特别制定了权限指引，统一规范权限管理。,（一）制定权限指引，明确责任和授权,内控手册权限指引,36,（二）权限控制指标的定义,权限指引中的权限为该项业务的决定权、审批权、最终处置权，不包括过程中的建议权、拟议权。,内控手册权限指引,37,（三）权限控制指标的设置原则,内

11、部往来业务从宽，直接对外的业务事项从严 经批准的预算（计划）内授权从宽，预算外从严 常规授权从宽，特别授权及转授权从严,内控手册权限指引,38,按照企业的业务规模分为大、中、小三类 不同板块的企业，根据业务性质设置不同权限 分（子）公司在实施过程中可以制订向下延伸的权限级别,（四）权限指引的企业分类及应用,内控手册权限指引,39,（五）权限指引的结构,权限指引列表，以矩阵式表格描述，由横向、纵向两个指标体系构成。 编制权限指引说明，对权限指引表中事项进行统一解释。,内控手册权限指引,40,41,内控检查评价体系,检查评价体系,内控手册检查评价办法,审计部独立检查 内控办补充测试,42,内控检查

12、评价指引,内控现场检查评价指引,总部部门检查评价考核实施细则,企业内控自查指导意见,内控手册检查评价办法,43,设“内控制度执行”指标，将各单位高层管理人员纳入年度绩效考核：设1-2分、2-3分、3-5分三个扣分档次。 根据内部控制日常监督、专项检查和年度检查评价结果及其整改情况，拟定考核扣分方案，报内控领导小组审定后考核兑现。,内部控制考核,内控手册检查评价办法,44,内控业务流程总部部门联系人 内部控制手册控制流程适用单位 内控手册配套规章制度目录及索引 员工守则,附 则,内控手册附则,45,一、内控制度建设回顾 二、内部控制手册 三、内部控制的运行 四、实施内部控制的效果 五、几点体会,

13、内 容 提 要,46,内部控制运行,总部2005年正式成立内部控制领导小组，组长由总裁兼任；下设内控办公室，在企业改革管理部设内控管理处，专职人员编制10名，各部门指定内控联系人； 分（子）公司成立相应内控组织机构，总经理兼任组长；内控办公室设在企管、财务等部门，企业配备专职内控管理人员。,健全组织机构，配备专职内控管理人员,47,总部内部控制组织机构,内部控制运行,48,分（子）公司内部控制组织机构,内部控制运行,49,一道防线：内控手册、实施细则都明确了风险控制的责任单位或控制点责任人，定期进行内控测试； 二道防线：总部、分（子）公司两级内控部门，负责本单位的日常监控和重大风险控制，协调自

14、查测试及专项检查，督促整改； 三道防线：两级审计、监察部门独立组织或参与内控检查评价。,分解落实责任，建立内部控制管控模式,内部控制运行,50,集团公司党组、股份公司董事会每年审议内控手册修订；审计委员会、监事会审查内控评价报告。 总部内部控制领导小组组织、配合内控检查，审定内控制度修订方案，与外部审计师沟通内控审计结果。 两级内控机构负责监督日常测试、落实整改；建立案例跟踪制度、内控缺陷通报制度、适时修订制度。,建立内部控制日常管理机制,内部控制运行,51,管理层组织内控综合检查评价 股份公司接受外部审计师内控审计 编制内部控制自我评价报告,每年组织内控综合检查,内部控制运行,52,总部根据

15、外部监管政策变化、内部管理要求变化、日常监督及内控检查发现的问题，每年集中修订内部控制手册； 分（子）公司落实总部要求，结合实际修订实施细则； 修订内控制度的同时，全面梳理内部规章制度，建立内部管理制度审核机制。,每年更新内控制度,内部控制运行,53,一、内控制度建设回顾 二、内部控制手册 三、内部控制运行 四、实施内部控制的效果 五、几点体会,内 容 提 要,54,促进企业健全制度化管理体系,发展计划,资本运营,管理制度,生产经营,企业改革,信息化管理,人力资源,财务管理,法律事务,COSO框架,油气勘探开发,炼油业务,化工生产销售,成品油销售,科技与研发,物资供应,石油工程,公用工程,业务

16、制度,中国石化 制度层级： 基本制度 专业制度 /专项制度 操作制度,55,总部对制度分级、分类，建立标准化制度体系及制度管理信息系统，以内部控制为主线，通过流程化、表单化，实现信息化； 分（子）公司重新划分岗位职责、再造流程、完善制度，形成职责划分手册、工作程序、业务流程手册和规章制度手册制度化管理体系。,以内部控制为主线、专业管理为基础、信息系统为载体，建设具有中国石化特色的制度化管理体系。,促进企业健全制度化管理体系（续）,56,统一物资采购、工程项目、修理业务等内部招标管理 建立主要原料、产品内部损耗标准，生产经营管理精细化 建立IT风险控制体系，增强风险防范能力 制定各类合同示范文本

17、，法律意识增强 建设资金集中管理系统、会计集中核算系统，加强财务管理 开展内控审计，提高审计效率和效果,提高企业管理水平,中国石化总部层面：,57,加快新建、新并入企业建章立制的进程 厘清管理权责：合理设置机构、划清领导、部门、关键岗位职责等 健全管理标准：各种定额、合理库存、专项费用、印章使用、票据管理等 重新规范业务操作程序：合同审批、价格变动审批、赊销审批、资金支付审批等 运用信息技术，提高管理效率：融入ERP控制、建立审批系统等,提高企业管理水平（续）,中国石化企业层面：,58,投资、工程项目集中 物资采购、原油采购集中 产品销售专业化,保障公司体制改革,中国石化总部层面：,59,改善

18、内部环境,制定中国石化企业文化建设纲要，颁布员工守则，倡导风险、诚信经营理念，内控意识融入企业文化； 对外发布企业社会责任报告； 扩大审计机构、加强审计力量； 颁发中国石化监督制度汇编，完善反舞弊机制； 将“三重一大”等集体决策事项纳入内部控制，明确决策、监督、执行的职责，完善公司治理 。,60,遵循监管要求，提升企业形象,外部审计师内控评价,毕马威审计结果趋势分析,61,遵循监管要求，提升企业形象（续）,管理层内控自我评价,中石化检查结果趋势分析,62,一、内控制度建设回顾 二、内部控制手册 三、内部控制运行 四、实施内部控制的效果 五、几点体会,内 容 提 要,63,领导重视是关键,中国石化自2003年至2009年：,集团公司党组听取内控工作汇报9次，两次召开全系统内控工作会议； 内控领导小组召开内控会议30多次，组织5次内控综合检查， 6次内控手册集中修订； 股份公司董事会每年审议内控手册修订，审查管理层内控自我评价报告。,64,持续培训是基础,总部培训：试行、实施、检查、更新，开展集中培训 20多次，培训各级领导干部5000多人次。 企业培训：全方位、多层次， 培训形式多样，历年培训人次累计接近员工总数。 组织交流：分板块组织现场交流、研讨。,65,检查考核是保证,日常监督、专项检查