医院经营管理者的修炼(精要)(1).ppt

1、要点要法要诀,前言概说,二十一世纪的竞争是人才的竞争。 越来越多的医院管理者高度重视自身和员工的职业素质和技能培训。 那么，什么样的人，才能带领医院迈向成功发展得卓越之路？ 答案医院各级管理者，特别是医院的职业经理人职业院长。,“将自己的优势集中起来，往往能象钉子一样挤进任何地方”。我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确的，也许他们没有见到弱小的现状。 美国一著名管理学者,医院管理的基本认识,管理就是医院资源的控制、分配、使用和升值。 任何一种管理必须符合医院的自有资源状况、特定的历史发展阶段特点和战略发展需要。 永远没有最好的管理，只有适用的管理。

2、管理第一是安全，第二是秩序，第三是活力。 最重要的管理是人的管理。最危险的管理是战略管理。,管理的最高宗旨就是促使组织的所有成员的潜在能量得到最大阶段的发挥，并向一个共同的目标努力。 在管理时要假设任何情况都可能发生，任何人都有可能违规。 员工的潜能发挥和工作业绩取决于领导人的素质和技巧。 管理者管理的对象主要有四个：自我管理、员工管理、客户管理、沟通管理。,医院管理的基本思维原则,外部出了问题，从内部找起； 员工出了问题，从领导找起； 工作出了问题，从自身找起； 经营出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。,管理理念十五条（一）,凡事预则立，不预则废先计划，后行动。 小洞不补，大洞

3、受苦及时补救和纠错。 先挖渠，后放水重要行动之前都要进行充分准备 耳听为虚，眼见为实现场管理最能发现问题落实才能放心跟踪到底 身先足以示卒，律己足以服人以身作则是最好的教育。,管理理念十五条（二）,没有完美，只有完善工作永远有缺点和不足，永远都有值得改进的地方。 天使在想像中，魔鬼在细节中不断创新，重视细节。 先管住人，后管活人以标准和制度为基础，建立秩序，以文化和激励提升活力。 智慧就是财富，团队就是力量培养自己的思维力，并学会调动属下的工作积极性，开发其潜力。,管理理念十五条（三）,培训就是效益多培训，多指导，多示范，就能少犯错误，就能提升服务，就能开源节流。 耐心和细心是最好的朋友要不厌

4、其烦，耳提面命，反复强调，及时反馈。 学习是最好的老师在工作中学习和提升 辛勤的双脚一定要走在正确的路上既要苦干，还要巧干。 最宝贵的是时间要学会时间管理，以提高工作效率。 沟通是最好的管理工具以沟通消除误会，增进了解，加强协作，提高效率。,太阳的启示,太阳表面温度有10000度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单：第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小；第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了；第三，它太分散自己的能量了，阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度也不高。 太阳给我们的启发就是：每一个人都可以选择自己的目标，一是要选离自己最近的；二是要避免

5、干扰，三是不论选择什么样的目标，一旦选定了，就要坚持到底，不分心，不受诱惑，不分散精力和资源，否则就什么也干不成 。,聚焦,要做激光，不做阳光！,设定目标,组织资源,激励与沟通,评估绩效,培养人才 （含自己）,医院职业 管理者的工作,一、医院管理要点,计划的重要性 计划的定义 计划的要素,1-制定计划,计划的重要性,重要性,预见性,掌握度,集中性,计划的定义,设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程”,计划的 三个特性,前瞻性,决策性,目标导向性,计划的要素,清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功关键,院（科）管理者负责计划的内容,院（科）

6、 管理者 制定计划 的目的,计划要能配合实现上级主管 的目标、策略,计划要能实现自己院（科）的任务,计划要能成为院（科）行动的依据及 评价院（科）工作成果的重要基准,管理循环,P,D,C,A,计划,执行,修正,检查,PDCA循环的特点,周而复始； 大环带小环； 阶梯式上升； 统计的工具；,A,C,D,P,回答“5W 1H”,WHY为什么要制定这个措施？ WHAT达到什么目标？ WHERE在何处执行？ WHO由谁负责完成？ WHEN什么时间完成？ HOW怎样执行？,2-制定决策,医院管理者的职责便是制定决策与领导执行决策； 制定正确的决策是重要的能力； 英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，

7、只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策”,决策的五个要素,确定性质 是否常态？,找出边界条件 目标、最低目标,达成目标的 正确途径：正确的折衷,同时考虑如何 执行，谁来执行,执行中收集反馈 以便修正（总会有错）,集体决策中领导者的责任,1、创造宽松的气氛 使每个成员都能积极参与意见； 鼓励沉默的人发表意见； 领导要与大家平等； 领导不要过早地发表带倾向性的意见； 领导者四忌： 1. 说得太早 2. 说得太多 3. 过早地评论、评价 4. 诱导,2、控制决策过程；（使讨论深化） 3、创造性利用不同点；（创造不同意见） 4、善于捕捉“闪光点”； 5、善于提炼、归纳、总结；,3-解决问题,“

8、困难只是在印证一个人伟大的程度” 拿破仑 “所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更辣手的问题” 邱吉尔 只要思想不滑坡，招数总比问题多 民谚,解决问题的技能,界定问题、搜集资料 分析问题、找出问题根源 找出解决方案,问题的类型,显现型,潜在型,改善型,脑力激荡法,先决定你要讨论的主题是什么； 轮流提出点子； 在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到； 在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡； 一次只能提出一个点子； 轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说“放弃”或时间到了；,4-领导技能,能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使员

9、工信服且能够产生正面结果。 如何促使部属从表面服从到真心奉献； 如何使士气低落的人重振士气； 如何使成功的人不志得意满而停滞不前； 如何使粗心的人不致酿成大祸； 如何使利益不同的人相互支持；,领导理论,泰勒 科学管理,梅奥 人际关系,韦伯 组织理论,法约尔 一般管理,勒温 领导风格类型,马斯洛 需要层次,斯金纳 强化理论,菲德勒 权变管理,布莱克 管理方格,亚当斯 公平理论,坦南鲍姆 领导行为连续体,领导理论,麦克利兰 成就动机理论,赫茨伯格 双因素理论,弗鲁姆 期望理论,杜拉克 有效的管理者,威廉.大内 Z理论,圣吉 学习型组织,菲德勒的权变管理理论1965,任何领导形态均可能有效，其有效性

10、完全取决于所处的环境是否适合。 影响有效性的三种环境因素： 1、领导者成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。 2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利。 3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。 你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径： 1、你可以替换领导者以适应环境。 2、改变情境以适应领导者。,圣吉的学习型组织理论（1990）,组织成员拥有一个共同的愿景； 组织由多个创造性个体组成； 善于不断学习

11、； “地方为主”的扁平式结构；（GE由9-4） 组织的边界将被重新界定； 员工家庭与事业的平衡； 领导者的新角色； “终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断成功的绝对必要条件”,5-培育部属员工,培育的重要性 培育的含义 培育的两难 “管理者是否称职，可依据部属（员工）的工作成果来评定。” “未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”未来学家约翰.奈斯比,培育部署（员工）的技能,评鉴培训需求 制定培训目标 编写培训教材 各种培训方法 应用教学工具 评鉴培训成果,培育的含义,对部属素质的提高 一是意愿的提高 二是能力的提高,培育部属的重要性,人材变人才,降低风险,分担任务,提高士气,提

12、高成效,培育的时机,上岗前 接受新任务 犯错时 遇到特殊的情况 定期培训,工作检讨 授权之前 升迁之前 情况复杂 部属请教,制定标准的 重要性,考核的依据,执行的依据,提高效能,降低损耗,明确目的 与目标,6-制定标准,制定标准的方法,ISO9000的发布使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上，它标志着质量管理和质量保证工作的规范化、程序化和国际化。,制定标准的程序,选定项目,工作分析,设定目标,制定标准,通知培训,工作（岗位、职位）分析,工作分析即确定工作的任务和任职资格； 了解工作的特点； 了解胜任工作的人的特点； 工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础； 工作

13、说明书即工作内容； 工作规范即任职者特点；,工作分析的作用,工作分析,工作说明书与工作规范,招聘甄选,绩效考核,薪资报酬,员工培训,落实职责,7-成果管制（检查）,检查的意义 提早发现差异 确保目标的达成 侦察错误 防止舞弊,分辨该管与不该管的事 将事后处置提前为事前管理与事中管理,管制（检查）的两难,检查不足,检查过度,管制（检查）过度,创意受阻,士气受挫,时间延长,成本上升,被动消极,管制（检查）不足,问题增多,质量下降,时间延长,成本上升,推委责任,8-绩效考核,为何需要考核 绩效考核的程序 考核项目 考核的时机和考核注意的事项,确保成果 激励士气 提高实力 强化医院竞争力,绩效考核的技

14、能,找出关键绩效指标 将绩效指标转换成员工行为标准 制定绩效标准 评价成果的面谈、沟通技巧 绩效检讨与指导修正的能力 不同类型员工的激励策略,考核目的,人事训练,薪资管理,聘用管理,升迁管理,专案验证,拟定员工 发展计划,组织发展 的依据,360度绩效考核制度,360度 绩效考核,自我评估,部属,客户（患者）,直属主管,同事,其他主管,9-主持会议,“经理人不是在做事便是在开会” 杜拉克,成功会议的要诀 明确的目标 正确的对象 适当的主持人 事前的充分准备 会议管理能力,10-沟通与表达,书面沟通,口语沟通,我们如何倾听,我们使用的 文字 7%,听比说难上百倍,语气、语调 38%,非语言、 肢

15、体语言55%,文字 语气、语调 肢体语言？,倾听的技巧,使用目光接触 赞许性地点头和恰当的面部表情 避免分心的举动 提问 不要随便打断对方 不要多说（倾听） 全神贯注,11-个人管理,进步的原动力：自我超越 “人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己”托尔斯泰 我们都希望对别人能有洞察力，但却很少有人肯花功夫检讨自己。 我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。,管理自己的时间； 终身学习； 保持健康及活力； EQ管理；,EQ情绪智商,了解自己的情绪； 控制自己的情绪； 激励自己； 了解别人的情绪； 维系融洽的人际关系；,成功的技巧,懂得可能性思维的价值 扩

16、大可能性思维的范围,选择性的 信息收集者,有意识的 选择性思维者,冲破心智模式,习惯的力量 我们不是按照完整的真理行事的，而是按照感知到的真理行事的，按照我们认为的真理行事的。 新的心智模式 目标方法？ 方法目标？,意识,能动性潜意识,潜意识,感知、联想,评估、选定,储存真理,储存习惯 态度,保持 心智健全,创造动力 能量、动机,解决问题,个人管理的挑战,时间管理 健康活力 个人形象 自我激励 终生学习,时间管理矩阵图,重要 不重要,紧急 不紧急,危机 急迫的问题 有限期的任务，会议， 准备事项,准备及预防工作 计划 关系的建立 培训，授权，创新,干扰，一些电话 一些会议 一些紧急*事件 凑热

17、闹的活动,细琐的工作 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视,成功管理的基本原则是什么？ 最重要的两项就是： 以自己的组织为荣，与对工作的热忱。 但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。,成为超一流的管理者,结果超过期望，令人感动，称为超一流。 期望等于结果，令人满意，称为一流。 期望小于结果，令人失望，成为二流。 不被期望，令人痛恨，称为三流。 （请您加入下岗先锋队！）,成为超一流的方法,真心诚意（没人逼你） 认清客户（内外） 了解需求（内外客户） 自我超越 累积资源,二、医院管理要法,1.确立战略发展目标（愿景）,目标与愿景的区别 “建设 区最好的社区医院 和最好的社区卫生服务站”

18、 思考： 最好：保持领先 更好：持续改进 恰好：突出特色,不仅追求更好，更要与众不同。当所有人在质量、服务和速度上都处于同一水平竞争时，没人会长久领先。因此，Michael Porter（波特）指出，战略“是为了让你从竞争中脱颖而出。它不只是让你胜过他人，更要与众不同”。,强调专注。菲律宾零售业大王施至成就是这样一位企业家。他就是通过专注于集团的运作优势而发家的。当其他人实行多元化时，他却靠专注于核心业务发展壮大。,2.弘扬医院文化的宗旨,什么是医院文化和团队建设 “仁爱、精诚、进取” 思考： 医院文化建设的关键人 医院团队的真正效能,团队需要的领导者,有远见 服务者 调节者 教练,计划 组织

19、 控制 激励,角色 模型,Energy（活力）个人精力充沛有行动的冲劲 Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge（敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求坚定的信念和大胆的支持 Execution（执行）达到目标,卓越领导者 应具备的核心素质4E,职业管理者应有的态度,主动负责,忠诚肯干,以身作则,追求卓越,乐观积极,职业管理者应有的习惯,善用时间,掌握信息,保持健康,自我反省,终生学习,职业管理者应有的习惯,3、要事第一 个人管理的习惯,6、统合综效 创意合作的习惯,1、积极主动 个人愿景的习惯,4、双赢思维 人际关系领导的习惯,5、知彼解己

20、 同理心沟通的习惯,2、以终为始 个人领导的习惯,7、不断更新 持续更新的习惯,评价管理者的新标准,工作是什么？ 工作是对他人产生价值的一种活动 价值是什么？ 价值是对他人产生的一种贡献,效率提升 生产力提升,客户满意度 竞争优势赢取,管理者贡献 的关键点,管理者贡献 的关键点,过去,现在,3.确立大经营理念,经营与管理的区别 领导与管理的区别 “坚定不移维护社会、患者、员工三者利益 ” “视病人如亲人”服务理念 思考： 社会、患者、员工三者利益的内涵与之间的关系,管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生， 或消灭于萌芽； 管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅

21、导）； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策， 监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。,管理与领导,医院,管理,领导,4.制定总体指导方针,“四精三效 ”、“公正、公平、公开”、“尊重知识、尊重人才”、“诚信为本” 四精： 组织精干 管理精细 服务精心 业务精通 三效： 经营上有好效益 工作上有高效率 办事上有好效果 思考： “办事上有好效果”的管理难点,1912年泰勒在美国众议院特别委员会听证会上所作证词中强调：科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心。,5.提出

22、细化的管理格言（要求）,“看到情况、想到问题、说到点子、写到关键、做到有效” 别人没看到的你要看到 别人没想到的你要想到 别人没说到的你要说到 别人没写到的你要写到 别人没做到的你要做到 别人已做到的你别忘掉 “六自”要求（略）,中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。,6.设置有效的管理结构和体制,什么是“扁平组织结构” 什么是有效的管理结构 国有体制的经营型医院,思考：管理的首要任务是沟通和执行,减少管理层次 增加管理幅度,拓宽视野。你不应只看到眼皮底下的机会。Wayne Burkan（韦恩）认为，有三种障碍

23、阻碍人们的视野：目光迟钝（看不出变化）、无动于衷（对看出的变化没反应）及套用老办法（根据以往经验做反应）。谨防这些障碍。,7.设立有效的管理组织形式,各个职能组织 各种沟通方式,某医院每月一次的“思想工作专题研究”,“员工底下可以随便议论院长， 院长为什么不可以台上评论员工？ ”体现公平,因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解 。,8.明确管理的主要职能和原则,法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。,法约尔提出了一般管理的14项原则： 1劳动分工；2权力与责任；3纪律；4统一指挥；5统一领导；6个人利益服从整体利益；7人员报酬；8集中；9等级制度；10秩序；11

24、公平；12人员稳定；13首创精神；14.团队精神。,教条化的理解只能是教条化的结局管理失效。 要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。,9.形成充满生机和活力的环境氛围,你敢对下属或员工说：这是我的错！ 你敢对社会或上司说：这是我的责任！ 你敢对关照人说：对不起，请原谅、请理解。,思考：公平、公正、公开 是医院管理的净化剂,法约尔：管理能力可以通过教育来获得,管理哲理故事：分粥,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天一个人是饱的就是自己分粥的那一天。 后来他们

25、开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会。但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥， 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。 为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,你想到了什么？,同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。 所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的 奖勤罚懒。 如何制订这样一个制度，是每个

26、领导需要考虑的问题。,管理哲理故事：分粥,院长的三大灵性,灵性,好好学习， 天天向上！？,山高皇帝远？！,不在会说 而在会干,学习、学习、再学习。你并不认为人们已忘记了学习型企业，是吧？现在，成为一个学习型企业日趋重要。日本的Ikujiro Nonara（野原）教授指出：在一个唯一能够肯定的东西，就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的惟一源泉就是知识。,三、最重要的管理核心思想,1.分权管理,分权就是转交责任。一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。 提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极

27、性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。,2.漫步管理,漫步管理的意思：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他像“漫步”那样在企业转悠。 企业领导可以从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且上司亲自察看工作和倾听每个职工的话，对职工也是一种激励。,3.结果管理,上级把要得到的结果放在管理工作的中心，也就是目标管理中确定的目标。 像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。,4.目标管理,上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。各个部门的下属要共

28、同确定达到这目标应该完成的（下级）目标。上级则有规律地检查这个目标变化的情况。 像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。,5.例外管理,领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。 同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能，减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。,6.参与管理,下级参与一些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。 这样做可以提高对企业目标的“认同”。,7.系统管理,对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。