第七章.配送需求计划.ppt

1、第七章,配送需求与资源计划,刘联辉 副教授,第一节 配送需求计划（DRP） 概述 DRP是不同地点的仓库或零售店进行补 充的计划。它将不同地点仓库的补充 计划传送给配送中心，配送中心在将 其需求计划转变成工厂的总生产进度 计划。,2003-4-23,2,供应链流程计划图,原料供应,半成品制造 最终产品制造,配送,顾客,预测 DRP 计划 预测,MRP MPS,DRP,计划 MRP MPS,2003-4-23,MRP MPS,MRP MPS,DRP DRP,预测 计划 预测 计划,3,一、配送需求计划基本原理 基本理念: 分阶段订购计划 (TPOP) 基本目标: 建立一个基于某一特定阶段的商品配

2、送 计划，在保证需求和满足安全库存的基础上尽可 能降低库存水平 进行DPR所需的数据: 当前库存水平 (BOH) 目标安全库存 分配的库存空间 补货时间 预测该时期的市场需求,2003-4-23,4,DRP应用基本原理图,客户订单 生产厂商,市场预测 商品需求文件 DRP,客户代存配送服务合同 库存文件,资源文件 备（进）货计划 配送货计划,2003-4-23,5,i, D DRP应用基本原理图说明 输入三个文件，然后根据这三个文件产生两个计划。即一个订货 （备、进货）计划，一个配送计划。 输入的三个文件是： 1、商品需求主文件 商品需求主文件是指所有的客户EOS订货单，也包括其他客户代 存或

3、配送服务合同等。也可以采用预测的方法得到. 2、库存文件 配送中心的仓库里所有库存商品量的列表。 3、供应厂商资源文件 这是商品生产厂或供应商的可供资源文件。,2003-4-23,6,DRP计划制定和运行的逻辑步骤 （ 一）运行前的编码与信息整理工作 1、商品编码。将自己经营的商品品种进行整理编码。 2、供货商编码。将自己经营的所有商品品种的供货商进行编 码。 3、配送中心组织系统的编码。如配送中心有下属配送据点， 则都要进行编码。 4、用户编码。原则上是有关系的所有用户都要编码。因为在 制定调运计划或配送时需用到用户编码。 5、运输信息整理。包括运输车辆、运输地理数据、送货提前 期、进货提前

4、期等信息。,2003-4-23,7,（二）建立社会需求主文件，决定计划期某种配送商 品的需求量（Di） 通过整理订货单、订货合同、订货记录、提货单等确 定用户在未来一个计划期中每天的需求，按品种、按 时间顺序整理并统计，形成社会需求主文件。如果没 有这些订货单、订货记录，则只能靠预测估计确定需 求量，形成需求主文件。,2003-4-23,8,DPR商品需求主文件的预测 DPR预测方法 定性的方法适 用于缺少历史数据和专家预测 时间序列法利用历史数据和可能的变化趋势，运用移 动平均、指数平滑等时间预测方法来进行预测 因果预测方法当需求环境因素变化较大时应用这种方 法。 模拟方法例如，在综合利用时

5、间序列和因果预测方法 时，可以利用模拟预测方法 DPR预测的性质 预测的完全正确率很低 预测时间越长，正确率越低 集中预测比分散预测的正确率要高,2003-4-23,9,（ Di） + 本期到货量（ Xi ）,（三）建立计划期库存文件 查出所有经营商品的上一个计划期末的库存量（K末）和本期商品 在途量（Zi），形成一个计划期初库存文件（K初）。 计划期可以以月、旬、周、日为时间单位。 1、计划期初库存量（K初） 计划期初库存量（K初）=上一个计划期末的库存量（K末） 2、各计划期的期末库存量（K末）的确定 可根据以下公式逻辑计算： 本期期末库存量（K末） = 本期期初库存量（K初） 本期需求量

6、 本期到货量有三种来源情况： 在途数量（Zi） （a）为配送中心前期所订进，本非本期到货但已在运输途中本期 到货的货物数量； （b）非本配送中心订货进货而是供应商主动送货代存代销的送货 在途数量； 配送中心订货进货计划所确定的本期应到货计划数量（Qi）；,2003-4-23,10,（四）决定某种商品的订货进货到货批量或订货进货 批量（Q） 进货批量可以根据经济订货批量公式计算，得出一个 固定值（Q）。 （五）根据某种商品的需求情况决定该商品订货最佳 到货日期 计算缺货时期就是配送中心现有库存与购进在途商品 数量之和维持配送至仓库开始缺货或开始动用安全库 存（K0）的日期。,2003-4-23,

7、11,（六）建立供货商文件，决定某种商品的订货进货提 前期（t） 商品的订货提前期（t）就是计划订货之日起至本次计 划订货到货之日止的时间间隔。 订货进货提前期长短可由配送中心将订货信息传输供 应厂商订货的时间加上装卸、运输的时间以及验货收 货时间等确定。 （七）决定某种商品的订货进货提前具体日期 订货提前期经测算确定后，一般是固定周期，只要在 需求日期（到货计划期）倒退一个订货进货提前期， 就可以确定配送中心向供应商的订货进货具体日期。,2003-4-23,12,订货点 订货点 安全 库存 K 0 订货提前期t 订货周期T 进货周期M DRP 计 划 周 期 注：两次订货时点的时间间隔称为订

8、货周期（T）； 前后两次订货的到货时点的时间间隔称为进货周期（M）,2003-4-23,13,（八）DRP系统运行 DRP输入完毕后，进行计算机DRP系统运 行，DRP系统会自动计算出每个商品品种各 计划期的需求量、库存量、订货量及到货时间、 送货时间等，形成一张DRP处理表。 得出各个品种的送货计划和订货进货计划，以 及本配送中心的总送货计划和总订货进货计划。,2003-4-23,14,5,6,7,5,6,7,5,6,7,lance on,lance on,lance on,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,Ac tual Or

9、 der,5,700,5,700,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,Jan.,6,5,700,Jan /,6,5,700,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,Ac tual Or der,5,700,5,700,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,Jan.,6,5,700,Jan /,6,5,700,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =

10、,WEEKHand =,3,460,1,485,1,500,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,Jan.,6,5,700,Jan /,6,5,700,1,775,1,775,der,1,775,1,775,der,1,775,der,1,775,der,Feb,Feb,Feb,5,700,3,6,5,700,3,6,5,700,3,6,460,5,700,460,5,700,460,5,700,der,der,der,1,500,5,1,500,6,1,500,7,lance on,Jan. Jan /,Feb,

11、Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,1,500,Jan. Jan /,Feb,Ba lance5,700,1 0Q =,WEEKHand =,3,460,1,485,Jan.,6,5,700,Jan /,1,500,1,500,4,310,5,700,5,700,0,6,0,7,1,500,0,7,1,775,der,1,775,der,Feb,5,700,3,6,460,5,700,der,配送 “树” 各地区配送中心,广州 COLUMBUS DC,上海 COLUMBUS DC,北京 COLUMBUS DC,Ba lance on Hand

12、 =,Q=,SS =,LT = 1,Ba lance on Hand =,Q=,SS =,LT = 1,Ba lance on Hand =,Q=,SS =,LT = 1,3,235,5,700,2,935,3,235,5,700,2,935,3,235,5,700,2,935,COLUMBUS DC,Jan.,Jan / Feb,COLUMBUS DC,Jan.,Jan / Feb,COLUMBUS DC,Jan.,Jan / Feb,Ba WEEKHand =,1 Q=,2 SS =,3 LT = 1 4,Ba WEEKHand =,1 Q=,2 SS =,3 LT = 1 4,Ba WE

13、EKHand =,1 Q=,2 SS =,3 LT = 1 4,For ec ast 3,235,1,460 5,7001,460 2,9351, 460,1,485,1,500,1,500,1,500,For ec ast 3,235,1,460 5,7001,460 2,9351, 460,1,485,1,500,1,500,1,500,For ec ast 3,235,1,460 5,7001,460 2,9351, 460,1,485,1,500,1,500,1,500,Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 Balance on Hand CO

14、LUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 5,810 Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 5 0 For ec ast 3,235 1,460 5,7001,460 2,9351, 460 1,485 1,500 Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,7

15、00 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700 Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0,0 4,310 5,700 1,500 0 5,810 5 0 1,500 5,700,7 1,500 0 4,310 5,700 1,500 0,7 1,500 0,Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 5,810 Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 5 0 For ec ast

16、 3,235 1,460 5,7001,460 2,9351, 460 1,485 1,500 Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700 Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0,0 4,310 5,700 1,500 0 5,810

17、5 0 1,500 5,700,7 1,500 0 4,310 5,700 1,500 0,7 1,500 0,Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 5,810 Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 5 0 Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700 Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 Ba

18、lance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700 Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0,0 4,310 5,700 1,500 0 5,810 5 0 1,500 5,700,7 1,500 0 4,310 5,700 1,500 0,7 1,500 0,Balance on Hand,1,775,6,015,4, 5

19、55,3,095,7,310,5,810,4,310,Balance on Hand,1,775,6,015,4, 555,3,095,7,310,5,810,4,310,Balance on Hand,1,775,6,015,4, 555,3,095,7,310,5,810,4,310,Planned Order Ac tual OrFor ec ast,WEEK 5,700,1 0 1,460,2 0 1,460,5,700 1,5,700,4 0 1,485,5 0 1,500,5,700 1,500,7 1,500,Planned Order Ac tual OrFor ec ast,

20、WEEK 5,700,1 0 1,460,2 0 1,460,5,700 1,5,700,4 0 1,485,5 0 1,500,5,700 1,500,7 1,500,Planned Order Ac tual OrFor ec ast,WEEK 5,700,1 0 1,460,2 0 1,460,5,700 1,5,700,4 0 1,485,5 0 1,500,5,700 1,500,7 1,500,Sc heduled Receipts Balance on Hand Planned Order,0 1,775 5,700,5,700 6,015 0,0 4, 555 0,0 3,09

21、5 5,700,5,700 7,310 0,0 5,810 0,0 4,310 5,700,Sc heduled Receipts Balance on Hand Planned Order,0 1,775 5,700,5,700 6,015 0,0 4, 555 0,0 3,095 5,700,5,700 7,310 0,0 5,810 0,0 4,310 5,700,Sc heduled Receipts Balance on Hand Planned Order,0 1,775 5,700,5,700 6,015 0,0 4, 555 0,0 3,095 5,700,5,700 7,31

22、0 0,0 5,810 0,0 4,310 5,700,Ac tual Or der,5,700,5,700,5,700,Ac tual Or der,5,700,5,700,5,700,Ac tual Or der,5,700,5,700,5,700,相对每一个 SKU 的DRP 表 “树根”: 中央配送 COLUMBUS DC,Ba lance on Hand = 3,235,Q= 5,700,SS = 2,935,LT = 1,COLUMBUS DC,Jan.,Jan / Feb,Ba WEEKHand = 1 Q= 2 SS = 3 LT = 1 4 For ec ast 3,235

23、1,460 5,7001,460 2,9351, 460 1,485,加总各区的需求形成总需求，从而形,Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 Balance on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 5,810 Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 5 0 Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700 Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 Balanc

24、e on Hand COLUMBUS DC 6,015 4, 555 3,095 7,310 Planned Order 2 0SS = 5,700LT = 1 4 0 Ac tual OrFor ec ast 3,235 5,700 1,460 5,7001,460 2,9351,5,700 Sc heduled Receipts 0 5,700 0 0,0 4,310 5,700 1,500 0 5,810 5 0 1,500 5,700,成商品总的需求进度表,Balance on Hand,1,775,6,015,4, 555,3,095,7,310,5,810,4,310,Planne

25、d Order Ac tual OrFor ec ast,WEEK 5,700,1 0 1,460,2 0 1,460,5,700 1,5,700,4 0 1,485,5 0 1,500,5,700 1,500,7 1,500,Sc heduled Receipts Balance on Hand Planned Order,0 1,775 5,700,5,700 6,015 0,0 4, 555 0,0 3,095 5,700,5,700 7,310 0,0 5,810 0,0 4,310 5,700,2003-4-23,Ac tual Or der,5,700,5,700,5,700,15

26、,DRP的例子 ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一 个配送中心接受产品。 配送中心往第一个仓库送货的供货周期LT=1周， 订货批量Q=50单位，安全库存SS=10单位 配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位， SS=15单位 组装产品并将其送到配送中心的LT=1周，生产批 量Q=200单位，SS=40单位,2003-4-23,16,+,SS:10,时期（周）,批量: 50,LT: 1,PD,1,2,3,4,5,预测需求 已在途的订货,_,30 50,40,30,_,40 +,40,计划库存,60,80,40,10,= 20,30,计划应收到的订货,50,50,计划应发出的订

27、货 SS:15,50,50 时期（周）,批量: 60 预测需求,LT: 2,PD,1 70,2 80,3 50,4 60,5 50,已在途的订货,60,计划库存,110,100,20,30,30,40,计划应收到的订货,60,60,60,计划应发出的订货 SS:40,60,60,60 时期（周）,批量: 200,LT: 1,PD,1,2,3,4,5,总需求,60,60 110,50,已在途的订货,计划库存,110,50,190,80,230,230,计划应收到的订货,200,200,2003-4-23 计划向工厂发出的订货,200,200,17,用 DRP整合需求和供应信息 利用DRP图表进行

28、配送 配送中心业务 运输装载量计划 利用DRP图表进行进度计划 运输进度表, 2003-4-23,生产计划,18,DRP的好处 DRP的最大好处在于集成整合分析各种数据 和信息 DRP 汇总和集成从各个方面总结分析各种需 求信息来制定配送和生产计划 改善服务水平，保证了准时配送和顾客抱怨,2003-4-23,19,1、 在营销方面DRP的好处 改善服务水平，保证了准时配送和顾客抱怨 更有效的改善了促销计划和新产品引入计划 提高了预计短缺的能力，使营销不会花在低储备 的产品上 改善了与其他企业功能的协调，因为DRP有助于 共用一套计划数字 提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力,2003-4-2

29、3,20,2、在物流方面 DRP的好处 由于协调装运，降低了配送中心的运输费用 因为DRP能够准确确定何时需要何种产品，降低了库 存水平 存货减少，仓库空间需求也减少 延交订货现象减少，从而降低了顾客的运输成本 改善了物流和制造之间的存货可视性和协调能力 DRP能够多目标远景下有效的模拟存货和运输，需求 提高了预算水平,2003-4-23,21,二、典型的DRP处理逻辑表编制应用举例 假设某配送中心有某种商品的库存500件，安全库存200 件， 每周的需求量在80-120件之间。如表所示。 不进货的,品种A；订货 批量300；送货,前一 个,DRP 计 划 周 期,需求与库,存情况,提前期1周

30、；进 货提前期2周；,DRP 计划,周次,安全库存200 需求主计划,期,1 100,2 120,3 90,4 110,5 120,6 100,7 80,8 120,非订进计划的供应 商自行送货在途到 货,计划期末库存,500,400,280,190,80,-40,-140,-220,-340,进货在途到货 订进计划到货,2003-4-23,22,保证不低于安全库存 所进货物必须到货,品种A；订货 批量300；送货 提前期1周；进 货提前期2周；,前一 个 DRP 计划,DRP 计 划 周 期 周次,安全库存200 需求主计划,期,1 100,2 120,3 90,4 110,5 120,6

31、100,7 80,8 120,非订进计划的供应 商自行送货在途到 货,计划期末库存,500,400,280,490,380,260,160,80,-40,190,80,-40,-140,-220,-340,进货在途到货,订进计划到货 订货进货计划 配送货计划 2003-4-23,300,300,不进货则低于 安全库存200,23,计算公式：本期末库存量 =上期末库存量+本期到货量-本期需求量 本期末库存量安全库存量,品种A；订货,前一,DRP 计 划 周 期,批量300；送货 个,提前期1周；进,DRP,周次,货提前期2周； 计划 安全库存200,需求主计划,期,1 100,2 120,3 9

32、0,4 110,5 120,6 100,7 80,8 120,非订进计划的供应 商自行送货在途到 货,计划期末库存,500,400,280,490,380,260,460,380,260,190,160,80,-40,进货在途到货,订进计划到货 订货进货计划,300,300,300,300,配送货计划,120,90,110,120,100,80,120,2003-4-23,24,考虑在途货物的情况下，该如何确定 送货计划和订货进货计划呢？,品种A；订货批,前一,DRP 计 划 周 期,量300；送货提前 个,期1周；进货提前,DRP,周次,期2周；安全库存 200,计划,1,2,3,4,5,6

33、,7,8,期,需求主计划,100,120,90,110,120,100,80,120,非订进计划供应商 自行送货在途到货,100,计划期末库存,500,500,680,590,480,360,260,480,360,400,380,180,进货在途到货 订进计划到货 订货进货计划,300,300,300,配送货计划,120,90,110,120,100,80,120,2003-4-23,25,DRP计划的最终成果有两个 其一是A商品的配送货计划 其二是A商品的订货进货计划 周,1,2,3,4,5,6,7,8,A 商品配送货,120,90,110,120,100,80,120,计划 周,1,2,

34、3,4,5,6,7,8,A 商品订进货 计划 2003-4-23,300,26,配送中心商品配送货总计划 周,1,2,3,4,5,6,7,8,A商品配送货,120,90,110,120,100,80,120,计划,B商品配送货,100,70,110,150,100,70,100,计划,C商品配送货,20,50,100,100,100,80,120,计划,D商品配送货,10,90,120,130,100,90,150,计划,合计,250,300,440,500,400,320,490,2003-4-23,27,配送中心商品订货进货总计划 周,1,2,3,4,5,6,7,8,A 商品订货进 货计划

35、,300,B商品订货进货 计划 C商品订货进货 计划 D 商品订货进 货计划,200,500,300,500,200,合计,200,500,800,500,200,2003-4-23,28,在DRP处理中 的“端头”问题 （一）始端高需求来不及订货进货，容易造成缺货,品种E；订货批量 300；送货提前期 1周；进货提前期,前一个 DRP计 划期,DRP计 划 周 期 周次,2周；安全库存,1,2,3,4,5,6,7,8,100,需求主计划,120,130,115,125,140,100,125,105,非订进计划的供 应商自行送货在 途到货,计划期末库存,300,180,350,235,110

36、,270,160,335,230,进货在途到货,50,-30,35,订进计划到货,300,300,300,订货进货计划,300,【300】,300,300,配送货计划,130,115,125,140,110,125,105,2003-4-23,29,第二节 配送资源计划（DRP） 配送资源计划（DRP）是一种企业内部物品配送计 划系统管理模式。 为达到系统优化运行的目的，DRP是在DRP的基础 上，提高了各环节的物流能力。 也就是说，DRP对DRP的功能进行了扩充、增加 了配送的车辆管理功能、仓储管理功能、成本核算功 能，并且能够进行物流能力平衡，制定出物流能力计 划。 通过DRP系统可以实现

37、成本、库存、产能、作业等的 良好控制，从而达到客户完全满意。,2003-4-23,30,一、DRP1与DRP的区别,客户订单 生产厂商资,市场预测 商品消费需求文件 DRP,其他客户代存配送合同,仓储管理 源文件,物流优化模型 地理数据,订货进货计划,配送货计划 能力平衡 运输仓储计划,车队管理 物流粗能力计划 细物流能力计划,物流单位成本 2003-4-23,成本核算,31,二、DKPll的处理步骤 仍以 DRPI例为例来说明。 第一步“建立需求主文件”和第二步“求出DRP进货计划表” 周,1,2,3,4,5,6,7,8,A商品配送货计划,120,90,110,120,100,80,120,

38、周,1,2,3,4,5,6,7,8,A商品订进货计划 2003-4-23,300,32,假设现在该轮到处理第6周的数据了。 第6周只有送货量80t，没有订货进货量。 所以这一周就只制定具体的送货运输计划就行了。 根据需求主文件（指还没有按日期进行汇总的需求 主文件）得出这80t分别属于下列10个用户,客户 需求量,P1 600,P2 120,P3 10,P4 15,P5 05,P6 05,P7 15,P8 08,P9 12,P10 10,（t）,2003-4-23,33,第三步：能力平衡 就是把这些任务和车队的运力进行比较。 现在车队有10t车2辆，5t车4辆，2t车2辆，总 运力为44t。

39、而用户需求为80t。单从这个数字上看，运力 和运量是不平衡的。所以需要作深入分析，把 运距考虑进去，以tm来描述任务量。 根据“地理数据”可获得各用户点之间的路程距 离，见表,2003-4-23,34,配送中心和10个用户的需求量、路程表 （路程单位：km）,需求,A,60,10,P1,12,12,10,P2,10,11,9,11,P3,15,13,12,10,9,P4,05,15,11,14,12,26,P5,05,13,14,12,15,25,15,P6,15,16,14,20,18,24,17,16,P7,08,17,12,18,20,23,19,17,21,P8,12,18,11,14

40、,22,22,21,19,22,15,P9,10,20,15,16,24,21,23,18,20,17,18,P10,2003-4-23,35,由上表可以看出，配送中心A到用户P1；的路程仅 10km，一辆10t车在1天内可以来回运送4次，完成 40t的送货任务。P1剩下的20t加P2的10t可以由另一辆 10t车运3次。 其余各用户共还有10t，剩下的5t车和2t车够用。 所以，可以用多次来回运输的方式解决运输能力不够 的问题。 也就是说，下面的方案对于完成这次运输任务是必要 的和可行的： 对P1的60t以及P2的10t用2辆10t车多次来回直送，其 余的用户需求量用5t车或2t车进行配送。 这是在大体上作的粗能力平衡。,2003-4-23,36,第四步：制定详细具体的运输计划，其中 可以运用一些物流优化模型。 下面逐个地来研究 运输任务。 派一辆10t车专为P1用户来回运送4趟，每趟运10t， 来回算20km，工作量为： 10t 20 km 4 800tkm 第二辆10t车为P1送20t，为P2送10t，来回运