管理学（8）组织设计.ppt

1、管理，2，第8章，组织设计，3，课前学习，每个首席执行官的梦想是他的企业具有差异化，快速反应和高效率。虽然我不敢说企业真的把这三件事做得足够好，但至少在过去的六年里，P&G正朝着这个方向前进。去年1月收购吉列后，这家拥有169年历史的公司一夜之间增长了20%，成为世界上最大的家居用品和个人护理企业。虽然P&G的边际利润和股价远高于同行业的其他企业，但P&G董事长兼首席执行官雷富礼却不得不为公司和员工数量的不断增加所困扰。事实上，早在几年前，雷富礼就与IBM首席执行官帕米萨诺交换了意见，讨论如何让公司在持续扩张中变得灵活和快速。雷富礼向帕米萨诺提出了一个问题：如何利用现有员工的1/4(当时P&G

2、有10万名员工)来完成当前的业绩？这似乎是一个难题。帕米萨诺在那次会议上没有立即回复雷富礼，但后来他建议P&G应该是一家专业企业。虽然这不能使P&G用1/4的员工实现其目标，但它至少可以确保P&G能专注于最重要的事情。在接下来的几年里，P&G进行了大规模的商业模式重组。公司重组的原则是：“我们只做核心业务，不把更多的精力花在非核心事务上。”P&G并没有因为其扩张的规模而变得臃肿，相反，它的效率得到了加强，这得益于其高度专业化的商业模式。如果你是帕米萨诺，你会给P&G什么建议？尽管雷富礼的决定可能对一些内部员工不公平，但我们必须正视这样一个事实，即组织设计是保持组织活力和竞争力的必要条件。5，第

3、8章组织设计，第1节组织设计概述第2节组织设计的影响因素分析第3节组织结构的常见形式第4节集中和分散第6节第1节组织设计、组织和组织工作概述：组织：正式的有目的的工作结构或职位结构组织设计：组织结构和活动的创新性变化和重新设计。我们需要保持对组织的忠诚吗？7、专业化分工、统一指挥和控制、平等权利和责任、灵活经济、组织设计原则、8、P&G的专业化、内部：P&G像积木一样灵活，始终关注产品开发和品牌推广，但并非所有的产品创意都必须在内部提供。事实上，即使在核心业务领域，P&G也主张使用外部专家。例如，P&G与专业设计公司Design Continuum合作开发了一个非常成功的拖把业务。这些内部变化

4、不仅没有影响消费者，而且加速了产品创新，提供了更多更好的服务。外部：将行业资源编织成网络在外部，P&G与非核心业务领域的合作伙伴和专家进行了广泛合作。2002年，该公司将全球设施管理职能外包给外部专家。P&G的信息技术基础设施、成品配送和物流都完全由外部专家处理。2003年，该公司将许多人力资源工作外包给了第三方。在中国，P&G也实施了全球做法，将物流等一系列非核心业务移交给当地专家。通过组件化实现专业化，最终目标是实现企业的全球管理能力，实施差异化战略。这需要一个高效、快速、灵活的业务模式来支持：面对客户的新需求，内部可以快速、自由地组合形成新的能力来满足客户的需求；在外部，相关资源可以快速

5、整合，形成新的价值链。我们该怎么办？对大多数员工来说，技术的变化使我们的技能很快过时。组织在帮助拥有过时技能的员工方面承担什么样的道德责任？员工们自己呢？10，组织设计的影响因素，环境战略和技术对组织规模和生命周期的影响，11，环境和经营环境对企业组织设计的影响，经营环境：任务环境(工业环境)，一般环境(宏观环境)，对工作和部门设计的影响，对部门关系和组织结构整体特征的影响，12， 战略管理战略对企业组织设计的影响结构遵循战略管理战略：单一管理战略和多元化管理战略，保守战略，风险战略和分析战略，13，技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集

6、权和分权有双重影响， 其中加强或改善了企业内部各部门之间以及部门内部员工之间的协调，要求下属有更大的工作自主权，提高专业人员的比例，技术，14，技术类型和组织结构特征之间的关系，15，企业发展阶段对企业组织设计的影响托马斯坎农的五阶段理论，创业阶段，职能发展阶段，分权阶段，员工激增阶段和重新集权阶段，16。 规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的不断扩大，组织变得越来越复杂：标准化和分散化越来越复杂，专职管理者的数量急剧增加。帕金森定律(1957，诺斯考特帕金森)这项工作可以延长到完成它所需的时间。出于各种原因，经理们被鼓励增加更多的经理来巩固他们的职位。在1914-1928年期间，海军总

7、数减少了32个，使用中的军舰数量减少了大约68艘，但总部的工作人员增加了78名。17，组织分区，基本原则为物和人设置工作岗位的原则分工与合作相结合的原则精简高效的部门设计原则学院是否需要设立专门的评估部门？三僧附言据说三僧没水吃后，宗寺方丈派了一个主人和一个秘书来解决这个问题。上任后，经过调查，发现问题的关键是管理不到位，于是新招募了一些僧人成立了“寺庙管理部”，负责制定分工流程。秘书也没有闲着。他认为问题的关键是人才没有得到充分利用，寺庙文化建设不好，所以成立了“人力资源部”和寺庙工会。几天后，结果出来了，三个和尚开始拼命挑水，但问题是他们喝不够。不仅如此，年轻的僧侣们正忙着挑水，没有人在寺

8、庙里诵经。随着时间的推移，来烧香的客人越来越少，烧香的钱变得越来越少。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几天的会议，最后决定成立专门的“挑水中心”来负责后勤，然后成立专门的“诵经业务部”和“烧香管理部”来负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺院提拔了十几名僧人担任副主持人和助理主持人，并在各部门任命了部门主持人、副主持人和助理主持人。19，但新的问题随之而来。前台负责念经的和尚总是抱怨自己口渴，没有足够的水喝，而后台挑水的和尚也抱怨人力不足，对水的需求太大，水量不准确，难以服务。为了更好地解决这个矛盾，经过会议研究，决定成立一个新的部门：饮用水应急部，负责协调前台和

9、后台之间的矛盾。但是效果仍然不明显为了便于评分和评估，寺庙专门购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐赠分析系统、大香客捐赠分析系统等。同时，还成立了香钱管理部、香钱会计部、钻井战略研究部、钻井计划部、钻井施工部和钻井维修部等。同时，为了精简机构和提高效率，寺庙还设立了精简机构办公室和机构改革研究所等部门。一切似乎都很合理，但烧香钱和饮用水的问题却无法解决。问题在哪里？一些僧人提出每月召开一次分析会议，于是商务分析部应运而生。分析需要大量的数据和报告，但是系统不能总是这样做，所以每个部门都指派了一些僧侣来做手工统计和填写报告来为系统工作。因此，这座寺庙空前活跃。一些和尚

10、拼命挑水，一些和尚拼命念经，一些和尚拼命协调，一些和尚拼命忙于分析。水还是不够喝，熏香钱还是不够。原因是什么？只有三个人最了解问题的症结，而这三个人就是前三个和尚。说白了，闲人太多了！他们说：“整天瞎分析！显然是人浮于事的问题！如果我知道今天，我们最好是自律开始！”又过了一年，修道院变成了黄色，僧侣们死去了。人们在井边发现了几具尸体，已经精疲力尽了。成千上万的尸体在修道院被发现，并因口渴而死亡。21，组织层级，管理范围：任何主管可以直接有效地指导和监督的下属人数总是有限的，而这有限的下属人数直接领导的就是管理范围。决定有效管理程度的因素经理能有效管理多少下属的最重要的决定因素是经理减少上级花在

11、下属身上的时间的能力。工作能力(主管和下属)工作性质和内容(水平、计划完善程度、工作内容相似性、非管理事务等)。)工作条件(助理，沟通配置)工作环境(变化)，22，美国100家大型企业总经理的管理范围，23，集权与分权，权力的性质和特征马克斯韦伯3360社会经济组织理论：“权力是一种社会生活中的交换和权力：权力是个人或群体将其意志强加于他人的能力。”虽然有人反抗，但这些人或团体可以通过威慑实现这种能力。威慑的形式是：撤销定期提供的奖励或惩罚。管理者的职能：组织中的管理者通过改变个人动机来影响自己的行为，从而促进组织目标的实现。集权或分权的问题是找到一种获得最大整体利益的方法。所有能加强下属重要

12、性的东西都是分散的，而所有能降低下属重要性的东西都是集中的。亨利法约尔，25岁，权力，个人权力，机构权力，个人专长，个人影响权，惩罚权，其他法定权利，奖励权，它与职位有关，但与职位占用者无关，但与职位占用者无关，26岁，分散评价标准(下属人员或部门)，决策的频率，决策的重要性和对决策的控制程度。促进组织分权的因素分散管理人员的培训需要不利于组织分权的因素政策统一缺乏训练有素的管理人员，28，组织集权倾向于组织历史领导的个性行政效率和过度集权的弊端政策降低决策质量，降低适应性和降低工作积极性，29，分权方式系统分权，在组织设计中，考虑到组织规模和活动的特点，在工作分析的基础上，从而设计职位和授权

13、是指担任一定管理职务的领导。在实际工作中，为了充分利用专业人员的知识和技能，或者在新业务的情况下，他将解决问题和处理新业务的部分权利委托给一个或一些下属。30、制度分权和授权的区别，必然性和随机性。正式和非正式。相对稳定性和不确定性。管理原则和管理艺术，31，“分散为生存，集中为提升”，“非常规士兵，不稳定的水”可以说是家乐福中国战略十年的精髓。自1995年进入中国以来，家乐福一直坚持灵活性和本地化这两个基本原则。其国家商业战略没有统一的设定和一致的价格策略。所有的战略都是基于城市性和区域性制定的，所有战略的变化都是基于竞争对手和客户的变化。这一战略思想的形成有其特殊的时代特征。在中国零售业不

14、对外开放的情况下，家乐福于1995年以经营管理咨询的身份进入中国市场，并以“扫清道路，偷偷过仓库”的方式在中国大陆开设了第一家分店；此后，在了解中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使其分支机构在全国开花结果；为了在中国市场生存，与沃尔玛中国的集权相比，家乐福中国采取了分权管理制度，将大量的权力(商品销售管理权和人事任免权)下放给当地的门店经理；鉴于中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了本地采购和供应商配送的物流管理模式。回顾家乐福在中国的十年历史，可以毫不夸张地说，分散管理体系的灵活运用和本土化的演进使家乐福远远超过了世界第一的沃尔玛。32岁，以分散为生活，以集中为晋升

15、，去年2月家乐福在中国的高层人员变动。曾任家乐福中国区总经理、主管中国区6年的史，晋升为家乐福中国区总裁，主管门店开业及政府关系；前家乐福日本公司总经理杜波华成为家乐福中国公司的总经理，负责运营。今年以来，家乐福在中国的改革明显加快。1月，相关渠道透露，家乐福中国计划在华东、东北、西南、华南和华中建立五个区域物流配送中心，旨在加强门店的统一物流管理；3月，刚刚调任中国区总经理一年的杜波华再次调任台湾担任总经理，而中国区总经理则由前家乐福阿根廷区总经理EricLegros接任；今年5月，家乐福集团高管亲自访问中国，高调宣布中国将升级为由该集团直接管理的地区市场，这是家乐福除法国以外唯一一个直接管

16、理的二级地区市场。据相关媒体报道，7月份，家乐福在华东和华南地区的门店经理和区域负责人发生了大规模变动。然而，所有这些调整才刚刚开始，下一步可能会有更多的变化。与此同时，原本归单一门店经理所有的部分商品购销经营权和人员任免权已经被收归社区层面的管理层。在上述一系列改革措施中，有两条主线是显而易见的：一是家乐福中国总部，甚至家乐福集团都有加强对中国区域市场控制的明显意图；第二，家乐福中国门店经理的集权制，一向被称为“强弹性、大权力”，在各方面都被削弱了。不难看出，这一变革的战略起点是重新夺回门店的权力，加强区域市场的统一管理。你愿意做鸡头还是鸡尾？组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统确保“有能力的人有机会做他们真正有能力做的事情。”权利和责任平等的原则支配着团结的原则。第三节组织结构的常见形式，线性职能结构，线性职能结构，分工型结构，矩阵结构，37。线性组织结构，38。一、线性系统的特点：企业的所有管理工作都由厂长(公司经理)直接领导和管理，没有专门的职能机构。管理成本低；统一指挥；快速决策；权责分明的缺陷：领导要求高，39职能组织结构，40第二，职能体系特征：使用职业分工经理代替直线型全能经理；在组织内设立职能部门，各职能组织有权在其业务范围内向下属下达命令和指令；各级负