McKinsey_-_关键管理流程.ppt

1、机密,May, 2001,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Chinese Speeches,关键管理流程,关键管理流程主要内容概述,关键管理流程 战略规划 经营/预算计划及考核 人力资源管理 资金管理,资金管理,管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证,1.生产管理,3. 新产品的开发和商品化,2.祈祷战略管理,4. 法规管理,战略规划,经营/预算计划及考核,人力资源管理,管理流程,核心运作流程,四个管理流程对企业的业绩至关重要,管理流程,目的,1. 战略规划,制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进

2、行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导各业务群各业务单元的战略发展方向,2. 经营计划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据 集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务群业务单元的经营运作,3. 人才资源管理(包括考核及激励机制),“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸

3、引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证,KPI,P&L,4. 资金管理,制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任,用严格的管理流程推动世界一流电信公司的业绩取向,目的,远大目标,环境,人力资源管理,经营/预算计划,制定经营计划及关键业绩指标,编制预算,集团战略规划,决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争 展望未来，提供由战略议题驱动的方法,把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标 确定下一年所用的资源和优先行动,为实施经营计划分配资源,参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主

4、要经理人员 (例如100名)的考核方法及指标 制订具体的薪酬、激励计划 制订人力资源计划，支持战略规划的需求 对主要经理人员及后备管理人才进行考核,7月-9月,9月-11月,12月-1月,制订管理流程的年度日程 - 举例,相关高层会议,战略质询会 预算质询会 年度/季度业绩考核会 月度业绩报表,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,年度会议 季度会议,质询/ 修改 战略,业务单元 制订发展 战略,集团总 部制订 集团总 体战略,修正/批 准业务 单元 计划,业务单元 制订 计划 和预算,集团下 达期望 业绩指 标,人力资源 管理,年度计划执行,业务单元战略

5、规划主要内容,主要内容,1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本单元的潜在威胁,5. 本业务单元五年战略(方案) 本业务单元今后五年将在哪些市

6、场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结,且战略规划流程包括资本计划模块,目标,资本计划流程,成功的关键因素,只把关键的战略议题变成资本项目 找到正确的资本解决方案,实现正确的成本和业绩目标 用正确的标准对项目进行优先排序,按时完成项目 按预算完成项目 始终完成项目或超额完成项目业绩指标,评估已完成的项目并从中吸取经验教训，以不断改进资本管

7、理,审核 和 批准,确定范围,执行,后期完成,能否正确辨识要解决的问题 跨越职能部门共同参与得出选项 根据事实严格评估所有选项 包括非资本解决方案 清楚地理解解决问题将带来价值的大小,对待经济分析和风险评估的重要方法 辨识各个项目具体的关键成功驱动因素 有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A) 清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准,按时按预算完成具体项目的技能 选出最好的项目执行方法来应用于每个项目 严格的项目日常管理,正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报 定义明确的使项目成功的负责制 建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得到改进,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1

8、0,11,12,13,14,企业应设计严格的经营/预算计划及考核流程,质询会/考核会,集团最高领导层,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,业务群/业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正业务群计划,批准各业务群/业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各业务群必要的技术协助及指导,汇总各业务群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部财务计划部门,对各业务群/业务单元预算逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计

9、划,汇总修正过的各业务群计划，确保集团目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各业务群逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,业务群负责人,陈述本业务群预算,汇报本业务群业绩,业务群财务部门,在业务群负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草预算，汇总下属业务单元计划,按需要参与质询会,修正本业务群计划,为考核会准备材料,修改/审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各业务群计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会,设立本业务群预算目标；直接领导业务群的预算,批准本业务群计划；呈报集团总部,业务单元负责人(及财务部

10、门),在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划,参与质询会，陈述本业务单元计划,修正本业单元计划,汇报本业务单元业绩,董事会,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,九月,十月,十月-十一月,十一月,得到预算结果，以供了解,业务单元经营/预算计划 主要内容,主要内容,1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之

11、具体举措,5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算,综合的人力资源管理和激励机制中的主要环节,责任部门,财务,人力资源,业务群/业务单元和职能部门,制定职务级别的标准,审批岗位职责说明书及划分级别,提供通用的业绩评价工具,制定公司工资和奖金计算方法,完善业务单位的奖金计算方法,计算每个人的奖金,姓名： XXX 岗位： 销售经理 级别：20 单位：原油部 XXXXXXXX

12、XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX,计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额,计算每一个业务单位的奖金总额,确定薪酬的总额,编写岗位职责说明书,为每一个岗位制定专门的业绩评估方法,评估每一个人的业绩,进行硬性业绩排序,进行业绩反馈，沟通奖金方案,11,12,13,10,14,Y,=,投资资本收益率,工作： 关键业绩指标：,XX,6,7,4,3,1,2,5,8,9,管理层成员业绩评估机制的建立,超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就,低,中,高,高,低,中,能

13、力潜力 可简单地描述为“有能力晋升二级” 可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星10-15% 中坚力量25-30% 表现尚可者25-40% 业绩不佳者15-25% 失败者5-10%,失败者 淘汰出局,业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可 保留原位,中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量 进入下一个发展机会,表现尚可 考虑发展,公司总部,公司总部,资金管理流程的制定,资金的预算、分配、使用与调剂,集团总部,业务群,公司总部,公司总部,业务单元,公司总部,公司总部,总公司,子公司,资金的预算

14、、分配、使用和调剂按照总 部、业务群、业务单元的经营体系进行 业务群财务部负责汇总其下属各业务单元的资金需求及使用情况，协助总公司财务部进行日常的资金管理工作 业务单元是集团资金管理的最基本层次，是资金预算、分配、使用和调剂的基本单位,资金的筹集是按照母总公司 子公司的法人体系进行管理的 子公司是总公司下属任何具有法人地位的机构。它可以是一个经营体系中的单位，也可以不是 必要时子公司在总公司财务部的领导下，具体落实各项融资工作,资金的筹集,严格明确的资金管理流程,确定资金需求量,取得所需资金,跟踪信用线的使用,根据年度资金预算，核定各业务群和业务单元资金需求量 根据各业务部门的资金使用情况和资

15、金需求预测，定期调整其资金需求量,依据全集团资金需求情况，确定全集团的资金来源、融资主体和信用种类并取得资金 根据各业务部门资金的需求情况将资金分配到各业务部门,汇总各业务部门定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并将结果反馈到确定“资金需求量”一步,举例,关键业绩指标(KPI)的定义和价值,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,关键业绩指标 是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正 是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经

16、营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对集团价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动集团战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,制定关键业绩指标的方法和步骤,主要工作 最终产品,开展初步诊断,制定关键业绩指标和目标,制定评估和奖酬制度,建立支持基础设施,设施和推广,访谈管理人员理解目前业绩管理和奖酬制度的议题 确定业绩中的主要价值驱动因素，并构成“业绩树” 了解最佳做法 业绩的高度诊断 “业绩树”(比如投资资本回报树),获取国际关键业

17、绩指标的最佳做法和参照 制定关键业绩指标设计选择和远大目标 制定关键业绩指标的框架和合同 建立流程来设定较高的目标 将关键业绩指标和目标同各经理挂钩 建立关键业绩指标比重衡量的原则 建立数据来源和计算公式 关键业绩指标“设计选择图” 关键业绩指标框架 关键业绩指标合同初稿 比重衡量原则 较高目标 关键业绩指标可衡量性分析,制定评估和奖酬的“设计选择”和远大目标 确定业绩评估模型 关键业绩指标的完成 能力评估 建立与关键业绩指标和能力相连的奖酬/工资模型 评估和奖酬的“设计选择图” 业绩评估模型 奖酬模型,设计关键业绩指标的报告结构和形式 确定自动跟踪关键业绩指标的IT要求 为实施建立每年的关键

18、业绩指标流程(和预算、计划和人事流程相连) 建立关键业绩指标指标的支持配合小组 关键业绩指标的报告结构和形式 IT自动化的选择 年关键业绩指标流程 角色与责任模型,举办变化管理讲座来传达和沟通新的业绩管理体制 向机构的其他部门全面推广关键业绩指标 考察关键业绩指标的完成，必要时调整 传达和沟通策略和文件 推广计划和时间表,业绩评估模型,关键业绩指标，比如：财务、业务流程、策略、客户和人才,“硬“标准 量化的 目标的完成,根据关键业绩指标和能力来评估,业绩衡量,保证奖酬、工资和流程持续地支持业绩的提高,结果管理,在新的组织里创造期望的行为,比如：能力、领导才能、组织和个人的效率、服务的能力,“软

19、”标准 定性的 体现能力和职业的责任,关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定,找出潜在的驱动因素,影响的方向,确定关键业绩指标,投资资 本回报率,利润,投资 资本,销售 收入,成本,固定 资产,营运 资本,实例 产品组合 生产成本 维护成本 产能利用率 参照比较参数 例子 外部成本参照 毛利率趋势,转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果,关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要,驱动因素,对管理层质量的评估,经济利润(EP),长期加总,折现现金流量值,用于衡量各业务单元的短期总体效益,评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目,股票价格,销售收入 单位成本 劳动生产率,关键业绩

20、指标 (KPIs),集团各级用来制订目标和衡量业绩,投资者 判断,业绩指标,应用,关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性,强调财务,强调经营运作,举例,高级管理层，业务群,业务单元管理层,职能部门负责人，监督人员,一线员工,净收入，业务单元的投资资本回报率 按业务种类计的销售额和利润 支出(固定和变动成本),单元的利用率 关键单元的产出 支出,改变经营目标和产出的提高 第一项工作的完成百分比 操作人员维护小时数,一致的数据库,股票价格 净现金流量 集团和业务群的投资资本回报率(ROIC),在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义， 和分解关键业绩指 标，但是这些关键

21、业绩 指标的基础是一致的数据库,什么是业绩合同及业绩合同的目的,业绩合同是,集团中高级干部与董事会/总裁之间的内部合同，它 定义集团各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来策略重点量化每个关键业绩指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,目的,保证集团总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对集团价值最关键的经营决策上 在全集团创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,业绩合同是高层管理的有力工具,集团 总裁(副总裁) 高级领导,业绩合同,业绩合同,业务群 业务群1总经理 业务群2总经理 业务群3总经理

22、 业务群4总经理,业务单元 业务单元1经理 业务单元2经理 业务单元3经理 . 业务单元N经理,业绩合同的制定和签订按管理权限进行 总部职能部门，业务群和业务单元副职与正职签署合同,业绩合同,职能部门(举例) 人事部总经理 财务部总经理 研发部总经理等等,董事会,业绩合同,业绩合同的设计原则,描述 联结股东回报与集团经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 可行性高,目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司集团管理干部的利益与股东利益相一致,业绩合同有三个基本组成部分：KPI类别，KPI指标，权重与量化目标,KPI指标,指标重要性,2000年预算目标,业绩