《职位与薪酬》PPT课件

1、1,第一节 职位薪酬概述 第二节 职位分析 第三节 职位评价 第四节 职位薪酬的水平、结构与调整,职位与薪酬,职位评价是研究职位的自然属性，确定职位的相对价值。,2,第一节 职位薪酬概述,职位薪酬（position-based pay/job-based pay），顾名思义就是一种以职位（价值）为基础的薪酬方式。在美国，基于职位的薪酬往往被认为是具有传统性的薪酬体系。,薪酬体系的发展历史,3,Position/job,Pay for ?,Price,Person,Performance,工作（职位）分析 （position/job analysis）,职位评价 （position/job ev

2、aluation）,工资结构设计 （pay structure）,薪酬调查-工资水平 （market price reference）,（0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据,给职位定价（1）：评估组织内部各职位的“相对价值”,形成结构化的职位价值体系（3）：形成有机的、具有内部一致性的工资结构,给职位定价（2）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系,设计职位薪酬（工资结构）的基本步骤,4,第二节 职位分析(job/position analysis),一、职位分析所要回答的基本问题,5,组织设计是对组织专业功能进行系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置； 工作

3、（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”； 流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。,将组织功能与流程细化落实为职位权责及职位任职者要求等基本方面，并将相关信息进行系统表达所形成的文本，就是通过“职位分析”所完成的职位说明书。,二、职位分析的方法,6,工作的识别项目： 工作概要与设置目的 工作在组织中的位置； 工作任务、内容及权限； 工作的环境与条件； 任职资格条件； 其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。,一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息：,当然，在保证以上基本内容完整的基础上，写

4、作者可根据企业的具体要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。,样例,7,why：职位评价的根本目的是要确定组织内部各职位的“相对价值”，并以之作为薪酬结构的基础。 who：企业在设计薪酬进行职位评估时，一般会聘请外部专家参与（增加说服力、转移可能在薪酬问题上产生的企业内部矛盾），企业内部的HRM人员辅助参与，方案完成后负责实施。 how：职位评价的基本方法主要包括：,第三节 职位评价(job/position evaluation),职位评价的方法,排序法 排序法是几种方法中最简单的一种，是将工作视为一个整体，根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。 常

5、用的排序法有两种：交替排序法与配对比较法。,排序法交替排序法,较为简单的排序考核法 原理：在职位中挑选职位价值最高的或者最低的，较之于对其价值进行绝对判断要简单易行 操作方法：分别挑选，先挑出最高的-最低的，再挑出“第二高的”-”第二低的”，以此类推,排序法配对比较法,更为细致的排序比较法 特点：每个报酬都要进行岗位之间的两两比较和排序,如左例： 乙的职位价值最高 丙的职位价值最低,排序法配对比较法（续）,四个步骤 确定需要比较的次数 比较次数=（需要排序的工作数量）*（需要排序的工作数量-1）/2 对每对组和进行比较并选出价值较高的一个 计算每个工作共有多少次被选为是价值较高的，加总 对第三

6、步得出的分数进行排序,排序法,优点简单；缺点主观 适用范围：50人以下的企业 确定报酬要素,归类法 要素比较法 薪点法（最常用） 薪点法的三个关键特点： （1）基于报酬要素（pay factors） （2）报酬要素被分解、分级，成为可量化的标尺 （3）报酬要素之间有权重设置（不同要素对职位价值有不同的贡献）,14,表1-Hay职位评价系统的“报酬要素”及其“评分表（标尺）”,投入：技能,过程：解决问题（的能力）,产出：职责履行与实现,表1-报酬要素描述表,15,表2-对“技能水平”的评分表：,16,表3-“解决问题的能力”评价表：,备注：表中数值为百分比,17,表4-对“职责”的评分表：,18

7、,图5-报酬要素的权重选择：,技能与解决问题的能力,职务责任,上山型,平路型,下山型,（40%+60%）,（70%+30%）,（50%+50%）,不同的职位类型对应不同的权重选择： 如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型） 如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；,19,Hays的计分方法：,将以上的报酬要素设为： T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q-解决问题能力（百分比值） F-行动自由度 I-职务对后果形

8、成的作用（行为后果影响） R-职务责任（风险责任） 将两大块要素的权重设为： ：技能与解决问题能力的权重 ：职责实现的权重 =：平路型； ：下山型； ：上山型 计分方法： 职位点数得分P = S*（1+Q）* + A*,技能水平得分S,职责得分A,20,课堂小练习 基于前面举例的职位说明书，我们大家一起来用Hay的职位评价系统对以下几个职位进行评价：,21,基于以上的方法，对企业的样本职位完成评估后，最高价值职位的点数可设为总点数，就经验数值来看，一般大企业 600至1500点，3000人企业800点，5000人企业1000至1500点，2、3万人企业 2000点以上。 我们可以基于评估结果对

9、职位进行排序，并可将职位分数大致相等（设定一个区间）的职位归为一个等（grades）：,由职位评价得出的职位价值排序,职位价值等：五,22,薪酬水平通常是指企业支付给不同职位的平均薪酬水平。 职位评价的目的是要对组织职位进行内部相对价值的排序，而企业一般会以薪酬调查（market surveys）获得的数据信息及市场薪酬线.,第四季 职位薪酬的水平、结构与调整,一、薪酬水平的选择,薪酬调查的概念 广义的薪酬调查对外是收集在产品、劳动力市场上相竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内是员工薪酬满意度调查的系统过程。 前者帮助企业了解本企业薪酬体系的外部公平性和竞争性，后者

10、帮助企业了解薪酬的内部公平性和一致性。本章主要讨论对外的薪酬调查。 市场薪酬线（Market Rate Line，MRL），为职位价值找到外部市场价格作为参照或基准。在操作中，市场调查的结果是要得到一条市场工资率曲线（market rate line），作为企业工资政策曲线（pay policy line ）的参照和基准。,薪酬调查的种类,政府调查 行业调查 专业协会或企业家联合会的调查 咨询公司调查 公司自己调查,X,正式调查 非正式调查,薪酬市场调查 企业员工满意度调查,商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查,调查方式,具体内容和对象,调查的组织者,主持薪酬调查的主体,客观公平 （薪

11、酬水平）,薪酬 市场调查,个人公平 （绩效薪酬）,内部公平 （薪酬等级）,资历深浅,岗位 调查,薪酬结构 制度设计,岗位 分析,岗位 评价,个人业绩 小组业绩,为企业调整员工薪酬水平提供依据 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,X,薪酬调查的作用,多项选择题,数据排列 频率分析 回归分析 制图,确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段,整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位工资水平 的调整,统计分析调查数据,薪酬市场调查程序,【能力要求】,三、薪酬调查的方式,企业之间相互调

12、查。通过员工之间的联系。有良好对外关系。 委托调查。专业公司实施。费用大。 调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费。 调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。,X,200705真题,1.薪酬调查,薪酬调查的实施流程,确定薪酬调查的目的 界定相关劳动力市场 1. 简单随机抽样 2. 分层随机抽样 3. 主观选择 选择基准岗位 设计调查表,趋中趋势分析。 简单平均法、加权平均法、中位数 离散分析 百分位法（10组）、四分位法（4组）,对薪酬调查数据的统计分析,会计岗位薪酬调查数据,会计岗的薪酬频率分析,计算题,某工程师岗位的薪酬

13、调查数据如下：,请根据以上的调查结果，计算出25%点处、50%点处和75%点处的工资水平。,计算题,对薪酬调查数据排序：,3. 绘制市场薪酬水平图,岗位,37,注意：MRL往往是取市场工资率分布的中位数/median或（均值/mean）。在制定工资政策曲线时，一个重要的操作性环节是要将职位评价得出的点数和市场工资率数据进行对应换算或回归拟合。 PPL与MRL之间的关系选择即企业的工资水平选择： PPL在MRL上方：领先策略（lead） PPL在MRL下方：滞后策略（lag） PPL与MRL重合：跟随策略（follow） PPL与MRL交叉：组合策略（combination）,岗位因价值不同被划

14、分为不同的级别。不同级别对应不同的薪资水平,一个薪级内部又被划分为多个薪档，处于同一薪级的不同员工可能处于不同的薪档,相邻薪级中值的差值,一个薪级最大值与最小值差值与最小值的比值,相邻薪级重叠部分与较高级薪级最大值与最小值差值的比值,基本概念介绍,二、薪酬结构的设计,薪酬设计三个重要指标,级差,级幅度,重叠度,薪资设计三个重要指标,40,工资结构（pay structure）的设计，就是设计好三个关键点： （1）确定薪等（grade） （2）确定每个薪等对应的工资幅度（range） （3）确定相邻薪等之间的重叠（overlap）,5个薪等（5 pay grades）,薪酬区间（pay rang

15、es）,重叠（over lap）,薪资体系的基本概念介绍,中 值：b值,1,2,薪级,a1,b1,c1,a2,b2,c2,最大值：a值,最小值：c值,级幅度： (ai - ci) / ci,级 差： b2 b1,重叠度：( a1 c2) / (a2c2),薪档,1,2,1000,800,600,2000,1500,800,中 值(b)：800 ; 1500,最大值(a)：1000 ; 2000,最小值(c)：600 ; 800,级幅度: (1000 600) /600 = 67%,级 差: 1500 800 = 700,重叠度： (1000 800) / (2000 800) = 17%,薪级

16、,43,（1）确定薪等(pay grades) 分等的目的是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等；就是为职位价值划分出一系列区间。前面已经说到，这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。 确定薪等要考虑的因素： 组织规模/职位数量的多少（其他条件既定，一般而言职位数越多，薪等越多）； 组织层级（一般而言，组织层级越多薪等越多，组织越趋于扁平化薪等相对较少）； 职位评价得分的总点值越高，一般来说薪等越多； 管理与企业文化倾向（一般而言，企业文化倾向于收入差别较大，薪等较多；倾向于平均则薪等可设得少一些）； 行业性质（一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的灵活的团队方式工作，组织

17、层级相对扁平，薪等数相对较少）； 工作性质（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少；规则性较高的职种内其职位薪等相对较多）； 如果一个薪酬结构中薪等少于5个，即可认为是“宽幅化（broad bands）”的工资结构。,44,（2）确定薪等幅度（pay range），也叫“薪级”、“薪幅” Pay range就是指一个薪等最高值与最低值之间的幅度。 设计薪幅要考虑的因素主要有： 管理与文化倾向：一般来说越倾向于体现差距，range越大； 组织中的职位层级：一般来说职位的等级越高（职位价值越大），range越大；因为等级越高职位上的任职者，他们基于职位等级获得晋升的空间和机

18、会越小，因此只能通过拉长range来激励他们； 期望的人员层级分布：如果企业需要某层次人员在其相应职位等级呆的时间较长，那就可以通过拉长range来激励他们留在原来的薪等里；如果需要激励人们向更高的职位等级提升，那就可缩短range,45,确定range的步骤： 第一、基于市场工资率曲线（MRL），或工资政策线（PPL）确定range的中值（Midpoint，一般使用中位数）； 第二、综合以上提到的各种因素设定range的幅度比率，一般以百分比表示（），这个值可以通过设等（grade）时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值 最低价值）/最低价值= 。一些经验数据表明： =

19、2025：较低水平的服务，生产，维修 =2040：文书，技术，专业人员助手 =4050： 高水平专业工作，管理，中层管理 =50以上：高层管理、行政工作、高技术,第三、根据中值和确定的值来设定range的上限（Maxumum）和下限（Minimum），公式如下（设range为匀速递增）： 下限 = 中值*1+ /2 上限 = 下限+（下限* ） 第四、设置range内部的薪级，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。,47,（3）确定重叠（overlap） 重叠（overlap）是两个薪等（grade）之间range的重合部分。 三种基本方式：,是否有重叠的考虑因素： 职位的升迁机会：随

20、着职位价值的升高，升迁的机会减小，靠升迁增加收入的机会也同样减小，因此需要增大重叠，以起到激励作用 期望的员工分布：如希望通过晋升使某等级的员工人数增多，则要减小该等级与下一等级的重叠 企业文化与分配倾向：强调收入差距的企业倾向于减小重叠 工资增长速度：工资政策曲线的斜率越大，重叠就可能越小，工资的增长速度就越快；人们在某一等职位上停留的时间就越短。,48,（4）对一些特殊岗位的“特殊照顾”： 在职位评价中，一些职位可能难以归入某一grade或难以界定其在range中的位置；这样便可对它们进行特别照顾：设置红圈职位和绿圈职位,红圈职位的设置一般用来激励那些（尚/已）不能（或没必要）在职位上获得

21、提升但的确需要进一步获得激励的任职者。,绿圈职位的设置一般用来抑制对那些已处在较高职位等级上但是不需要再进一步进行激励的任职者。,我们可以看到，所谓红圈和绿圈职位的出现其实是对紧密贴切职位体系的职位工资结构的一种局部微调；其实“宽幅化”是比圈点特殊职位更进一步的调节；能力薪酬则是从基于人本身特征的角度，打破了工资对职位体系的严格依附。,49,最后，通过以上的若干步骤，得到如下的类似表格：您便基本上完成了一个设计工资结构的过程,对应的职位（等级）,薪等,薪级,薪点,sample,50,总结：设计职位工资结构（pay structure）的基本步骤和要点,职位评价（position/job ana

22、lysis）,工资结构设计（pay structure）,薪酬调查-工资水平（market price reference）,（0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据,给职位定价（1）： 评估组织内部各职位的“相对价值” 报酬要素 报酬要素的评分等级 各要素的权重设置 评分方式,形成结构化的职位价值体系（3）： 形成有机的、具有内部一致性的工资结构 Grade（对职位价值进行排序，划分职位价值的区间） Range（中值、幅度比率、上限与下限、内部薪级、增长速度） Overlap（三种选择：恰好接合、有缺口、有重叠） “特殊照顾”,给职位定价（2）： 通过薪酬调查获得薪酬

23、水平的外部参照系 把握市场数据（中位数、均值、25分位、75分位，得出市场工资率曲线 定位工资水平（4种选择），得出工资政策曲线,工作（职位）分析（position/job analysis）,51,三、职位薪酬的调整,职位薪酬的调整主要分为两个层次： 企业整体性的调整 员工个体性的调整 员工个体绩效调薪的原则： 根据员工的绩效水平，处于薪酬区间不同位置的员工获得不同的绩效调薪幅度。 在薪酬区间位置相同的员工，绩效水平卓越的员工应获得最高的加薪幅度。 绩效水平为有待改进的员工将不能获得加薪，绩效水平为不及格的员工将减薪。,薪资曲线图1,K,J,I,H,G,F,E,D,C,B,A,级别,L,M,

24、50,75,75,60,60,67,29,57,0,50,25,重叠度,75,薪资曲线图1的级差VS科学的级差,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,薪资曲线图1的级幅度VS科学的级幅度,L,K,J,I,H,G,F,E,D,C,B,A,薪资曲线图1的重叠度VS科学的重叠度,薪资曲线图1 VS科学的薪资曲线,薪酬结构的横向设计,现金报酬,激励形式: 工资奖金佣金 报酬组合100%/0%50%/50%0%/100% (固定/变动),薪酬结构比例与激励程度,100%,A企业的薪酬曲线 A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数2728人，其岗位分类情况

25、如下表所示： A企业所在地区的市场薪酬结构线 与A企业薪酬结构线的对应关系(如下图)。 问题： 1、A企业的薪酬体系设计合理吗? 为什么? 2、这种薪酬体系会带来什么样的结果? 3、你所在企业的员工对当前的薪酬体系设计满意吗?你认为薪酬管理工作中的难点和重点是什么?,1、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1。 请回答下列问题： （1）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？ （2）试对该企业的薪酬结构进行评价。,图表分析题,讨论与思考

26、,牧羊犬的舌头 牧羊人养了两只牧羊犬，平时，牧羊人将羊群和牧羊犬带到水草丰盛的地方就离开了。羊群完全交给两只牧羊犬看管。刚开始两只牧羊犬都很卖力，可时间长了，其中一只头脑灵活的牧羊犬发现了牧羊人的规律，他每次出去大约3小时后回来。这只聪明的牧羊犬就在牧羊人出去的时候休息，等快到牧羊人回来的时间，它就使劲地跑两圈，跑得满身是汗，舌头伸出很长。牧羊人总是给这只聪明的牧羊犬发更多的奖赏。,勤快的牧羊犬问那只聪明的牧羊犬：“老兄，这是为什么啊！我明明比你卖力得多，为什么牧羊人更欣赏你呢？”懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐得长。我这样跑

27、两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不长。哈哈！” 思考题：牧羊人的问题出在哪里？,模拟题,1、对于大量的、复杂的岗位应该用（）方法进行薪酬调查 A、调查问卷 B、企业之间相互调查 C、委托调查 D、调查公开的信息 2、当企业侧重了解薪酬市场的宏观信息时，适宜采用的薪酬调查方法是（ ）。 A 企业之间相互调查 B 委托调查 C 调查公开的信息 D 问券调查 3在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取的数据分析方法是()。 A数据排列B频率分析 C差异检验D回归分析,真题练习,4、薪酬调查的

28、结果可以为（ ）提供依据 A 整体薪酬水平的调整 B 薪酬制度结构的调整 C 绩效管理制度的调整 D 薪酬晋升政策的调整 E.岗位薪酬水平的调整 5、薪酬水平低的企业应当注意( )点处的薪酬水平。 (A)25 (B)50 (C)75 (D)906、常见的薪酬调查方式包括（ ）。 A 企业之间相互调查 B 委托调查 C 调查公开的信息 D 薪酬调查问券 E 岗位分析问券,7、下面关于设计薪酬调查问卷的说法正确的是（ ）。 A 把相关问题放在一起 B 语言标准 C 充分考虑信息处理的简便性和正确性 D 确保表格中的每个调查项目都是必要的 E 明确薪酬调查问卷要调查的内容，在设计调查表 8从薪酬调查

29、的具体内容和对象看，薪酬调查可以分为（ ） A 薪酬市场调查 B 商业性薪酬调查 C 政府薪酬调查 D 专业性薪酬调查 E 员工满意度调查,计算题 某企业对会计岗位进行了市场薪酬调查，A企业3500元，B企业2000元，C企业1200元，D、E企业1400元，F、G是2200元，H、I企业是2500元。 如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平处，那么应将会计岗位的工资设定为多少？,薪酬满意度结果分析,技能,佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全

30、完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。(200505真题） 根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？ 针对上述三类人员薪资管理存

31、在的问题应如何进行整体性的调整？,图1一般员工薪资满意度调查结果分析图,图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图,图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图,分析,问题分析： 根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。 对高级管理人

32、员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。,分析,通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础

33、，采用组合型薪资制度。 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。 公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。,讨论与思考,无赖的逻辑 村中有一个无赖，平日里游手好闲，村民们也不愿意搭理他。一天，村里决定修一个新的祠堂，村长决定给无赖找点活干，想来想去，觉得给他分配什么工作都不太合适，最后决定让他帮忙看守施工现场，以免材料丢失。 祠堂完工后，村长按村民的表现分配报酬，由于无赖工作轻松，因此分到的钱不多。无赖非常不满意，他对村长说：“你们这样分钱非常不合理，如果按功劳来分，我是最重要的。我每天晚上都不休息，要是没有我，材料肯定已经被偷光了，你们怎么能够及时完工呢？我应该得到最多的报酬。” 村长：“” 思考题：无赖的说法对吗？村长应如何说服他？,加薪的权衡 你是今年初提升为部门经理的。你的手下有8名直接向你负责的主管级干部。年底又要到了，公司指