中国企业领导力开发的挑战及战略(ppt 21页).ppt

1、杨国安 中欧国际工商学院 密歇根大学商学院,中国企业领导力开发 的挑战及战略,演讲大纲,中国企业领导力开发的战略重要性 中国领导力开发方法的建议模式 实用的工具及宏基实例,领导力的战略重要性,领导力对中国企业的持续成功具有极高的重要性 竞争力:领导能力 vs. 组织能力 中国企业的业务竞争力在很大程度上依赖于高层领导的业务判断、关系以及执行能力（vs. 可持续竞争优势或能力） 中高层主管对于员工的发展、敬业精神以及士气都至关重要 不成熟的管理体系与过程以及薄弱的职能单位,然而，许多中国企业的领导开发能力还有待提高 企业的快速发展需要在短时间内获得大量的领导者 当前的领导开发方法埋下了内部冲突和

2、竞争能力问题的隐患 成果 行为 个别主管理念/重视程度 组织过程/系统,思考模式的改变,领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习,领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习,(1) 我们需要什么样的领导？,(2) 谁具备成功的潜质？,(3) 如何培养他们?,三个基本问题,如何识别和开发领导?,思考模式的改变,领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习,领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习,我们需要什么样的领导？,特质,品格 知识/能力 态度/行为,业绩,股东价值 客户忠诚度 组织能力 员工成长和

3、投入,Source: Dave Ulrich, Jack Zenger, Norm Smallwood (1999), Result-Based Leadership, HBS Press,领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习,领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习,思考模式的改变,人才评估范围,人才评估矩阵,绩效 满意不满意,高 中 低,潜 质,优秀,问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法 问题2：讨论培养计划 问题3：讨论可能接班人,Peter,Mary John,Patrick,Susan,David,Sam,接班候选人,立即可

4、接任 1-2年就接任,职位 现任者,直接部属,职位 现任者,姓名 职称,最佳候选人,请注意： 职位候选不仅限于 自己单元内,接班人规划图,淘汰低绩效人员来强化能力,韦尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们，尽快打发他们，用不着再费力 地想把他们改变成A或B级 为什么解决低绩效者很重要？ 对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺 对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 没有最好把利用你的精力和时间 为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？ 缺少认识 缺乏勇气 感情包袱 缺少接替人选 应如何进行？ 建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程 总是先

5、提供指导和改进的机会 过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求） 越快越好，千万不要拖,领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习,领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习,思考模式的改变,实践 绩效评估 教授/辅助 行动学习 特殊项目,反思 课堂学习 反馈 辅导/指导 经历性训练,挑战 工作轮调 艰巨任务 发展任务,没有反思的经验 不能重复或有效转移在新的情景 没有实践的知识 肤浅学习，学习投资回报值得怀疑 没有接受更大挑战的能力 人才没有学以致用、失望、流失,综合学习,提高领导开发能力的有用工具,工具 (一): 重新制定人才标准（成果与

6、行为） 60%: 成果 20%: 对于新宏基文化至关重要的能力（360 度评估） 20%: 人员管理技能（向上反馈） 工具 (二): 人才盘点 高级管理层花两天时间盘点现有人才 把人才分类为四组: 关键人才；高潜力人才；剩余人力；低绩效员工,工具 (三): 针对于不同类別的人才采取不同措施 关键人才：保留策略 高潜力人才：加速开发+ 保留 剩余人力：内部流动 低绩效员工： 解雇 工具 (四): 为高潜力人才提供综合学习 全球性短期工作机会 挑战性工作 + 在职辅导 + 允许失败 CEIBS EMBA 课程 工具 (五): 追踪和改善 监查人员管理能力不足的领导者 必要时调派到非管理性岗位,经验总结,指出传统领导开