《现代企业绩效管理》PPT课件

1、现代企业绩效管理,现代企业人力资源的基本特点,和谐社会的构建与企业发展观念的创新：以人为本的企业生态发展观念 企业发展的根本战略人力资源战略 团队建设和学习能力的培育构成了人力资源管理的核心 激发潜能与提高效率是人力资源管理的战略目标激励 人力资源管理的最高境界文化管理 企业管理的最高境界,绩效管理的定位,人力资源管理与企业生产力及其竞争优 势形成关系 绩效管理是人力资源管理的核心 绩效管理的主要目的 绩效管理与人力资源管理中其他环节的 关系 企业管理的根本目标,关于绩效管理的现实思考,为何出现绩效考核病症 为何大家仍热衷绩效考核 问题出在哪里 绩效管理的主要目的 绩效管理的关键要素 绩效管理

2、中的角色定位,为何出现绩效考核病症 现象一：绩效考核焦虑症 别人到底怎么评价我？ 现象二：绩效考核怀疑症 绩效考核到底有什么用？ 现象三：绩效考核回避症 这件事情好像没什么意义？ 可能会与下属发生冲突？,为何大家仍热衷绩效考核,组织,管理者,员工,一、组织为什么需要绩效管理,二、管理者为什么需要绩效管理,将自己对员工工作期望告诉他们,将组织目标分解到员工,将组织目标有效传递给员工,管 理 者,员 工,三、员工为什么需要绩效管理,其他人怎么 评价我？,我的工作做得怎样？,我还有哪些地方需要提高？,自我实现需要的满足,安全需要的满足,尊重需要的满足,问题出在哪里 问题一：观念与定位问题 对绩效考核

3、的关注度普遍超过绩效管理 问题二：系统设计问题 单方面或过多的强调绩效考核作用，绩效管 理体系失衡,问题三：过程问题 考核主体与被考核者之间缺乏对绩效标准的 沟通 问题四：考核主体问题 设定的考核主体往往不是对被考核者绩效信 息最有效的观察者。 问题五：组织问题 绩效目标与组织目标偏离或脱节 绩效管理工作没有进入组织管理中,绩效管理的主要目的 定义和沟通对员工的期望 提供给员工有关他们绩效的反馈 改进员工绩效 将组织目标与个人目标联系起来 提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题,使员工现有的工作能力得到提高 使员工在未来的职位上得到发展 提供与薪酬决策有关的信息 识别培训需求 将员工个

4、人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来,绩效管理的关键点,关注与目标相关的工作职责及贡献与产 出。 开发沟通的行为将持续贯穿绩效管理活 动全过程。 绩效考核之后必须伴随有绩效的改进与 提高计划和行动。,绩效管理中的角色定位,高层管理者 业务单元的运作管理者 考核主体 被考核者 系统设计和实施者,绩效管理的基础,目标管理 工作分析,一、目标管理,来源 指导思想 优越性 基本程序 目标管理的检视,1、“企业的使命和任务，必须转化为目标” 2、定义 是一种程序或过程，它使组织中的上、 下级一起协商，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级 的责任和分目标，并把这些目标作

5、为组织 经营、评估和奖励的标准,3、指导思想：Y理论 4、特点： 重视人的因素 建立目标锁链和目标体系 重视结果 5、优越性：,6、基本程序,目标设置 预定目标 重新审议组织结 构和职责分工 确定下级的目标 上级和下级就实 现各项目标所需 的条件和目标实 现后的奖惩达成 协议,实现目标的 过程管理 定期检查 向下级通报进度， 互相协调 帮助解决出现的 困难,总结和评估 下属自我评估 上下级一起评 估决定奖惩 讨论下一阶段 目标,二、工作分析,对职位的描述是最直接影响绩效的因 素 职位的特点决定了绩效考核所采用的 方式 职位的描述是设定绩效指标的基础,影响行为的内在动力,组织的政策,组织的哲学,

6、所有者和高层管理者的价值观,组织的使命和目标,工作单元的目标和职能,职位描述,外部 动力,外部 动力,绩效考核的方式,由谁进行考核 多长时间考核一次 绩效考核的信息如何收集 采取什么样的方式进行考核,绩效管理的组成,绩效计划 绩效实施与管理 绩效考核 绩效反馈面谈,关于绩效考核,绩效考核的内容 绩效考核的原则 绩效考核的设计 常用方法 风险防范,绩效考核的内容 1、品质基础型考评 着眼于员工在工作中表现出来的品质。 “他这个人怎么样？” 2、行为基础型考评 着眼于员工的工作行为。重在过程。 “干什么？”“如何去干的？” 3、效果基础型考评 着眼于员工的工作效果。重在产出和贡献。 “干出了什么？

7、”,绩效考核的原则 制度化 公开化 客观性 分层次 同一性和差别性 单头考核 反馈 判别性,绩效考核的设计 选定目标 确定原则 全员参与 划分阶段 分阶段实施 检查与反馈,三个阶段,界定工作本身的要求 根据要求来评价实际的工作绩效 对员工提供考核结果的反馈,五必须,考核标准必须在工作分析的基础上制定。 考核标准必须公开。 考核者必须要经过一定的培训。 考核结果必须反馈。 考核必须有通畅的申诉制度和程序。,第一阶段：建立绩效标准,这是最难的也是最重要的环节， 确保考核公正客观，使考核结果具有 说服力。,设定关键绩效指标,什么才叫关键绩效指标？ 是用于评估和管理被考核者的定量化或行为化的标准体系。

8、 体现对组织目标有增值作用的绩效指标。 在此基础上达成的承诺和共识，上下级之间能进行有效沟通。,什么才是能满足期望的绩效指标体系？ 团队及团队成员的增值工作产出列表。 针对每一项工作产出的绩效指标和标准。 各项增值产出的相对重要性等级。 追踪个体或团队实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照。,怎么做？ 第一步，确定工作产出 第二步，建立考核指标 第三步，设定考核标准 第四步，审核关键绩效指标,第一步，确定工作产出 增值产出 客户导向 结果优先 权重排序,销售秘书的客户关系示意图,秘书,经理,业务人员,财务部,起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件， 接待来客,

9、财务所需数据 相应票据,差旅安排，会议后勤，其他日常服务,圣诞节 礼品小组,生产厂家,财务部,最终客户,专卖店,营销部经理,礼品设计方案 礼品需求量,销售数据 相关票据,供货 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊问题解答与解决方案,礼品 贺卡,销售额 利润 促销方案,第三步，设定考核指标 指标与标准 基本标准与卓越标准 对绩效表现的追踪,第四步，审核关键绩效指标 ？工作产出是否为最终产品 ？关键绩效指标是否是可以证明和观察的 ？多个评估者对同一绩效指标进行评估，结果是否能取得一致 ？这些指标的总和是否可以解释被考核者80以上的工作目标 ？是否从客户角度来界定关键绩效指标 ？跟踪和监控这些关键

10、绩效指标是否可以操作 ？是否留下超越标准的空间,第五步，处置绩效考核结果 沟通与识别 采取帮助措施 采取奖励和惩罚措施 通常情况下，我们首先应该明确， 员工哪些行为将会受到组织的奖励，哪 些将会受到组织的惩罚，用以统一绩效 准则，来保证组织目标的实施。,第二阶段：实施考核,由谁来实行绩效考核，采用什么方 法来实行绩效考核，在考核中应该注意避 免哪些问题。 参与者： 上级、同事、员工、下属、顾客、 工作绩效评价委员会、360度考评,被考核者,其他,自己,顾客,同事,上级,下属,第三阶段：绩效反馈,主要目的 面谈前的准备 沟通中的技巧,绩效管理的18点提示,提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指

11、标和标准 提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。 提示三：现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理计划的实施。 提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。 提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。,提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。 提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。 提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系列的实施，但也有一定的风险。 提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。 提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。 提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。,提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。 提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，