哈大线电气化案例陈述.ppt

1、哈大线电气化E2标段项目 案 例 讨 论,IPMP,二班C组2003.8.19,国际项目经理论证考试,第一部分 项目及团队概况,陈述内容： 1.描述项目背景 2.介绍团队情况 3.确定项目目标 4.建立项目管理组织机构,陈述人：李爱敏,项目背景,为了扩大哈大线客货运输能力，促进经济发展。沈阳铁路局决定对该线实施电气化改造，以提高铁路客车的运输速度和货车的载重量。,团队组成及分工,根据个人的能力、水平和工作经历，结合项目实际作以下分工：,团队精神,精诚团结,奋发向上,实现价值,创造精品,项目目标利益相关者都满意,交付物：哈大线E2标段铁路电气化工程，正线140公里。 工期目标：1999年1月1日

2、至2001年12月31日。总工期3年。 成本目标：19000万元（总造价20000万元）。 质量目标：工程质量达到设计要求，合格率100%，优良率95%。确保铁道部优质工程，争创国优。 安全目标：消灭行车险性以上事故，消灭人身重伤以上事故，轻伤率控制在5以下。,项目工作描述,（一）项目部与集团公司的关系,项目管理组织机构,（二）项目部组织结构图,第二部分 工作分解与进度计划,陈述内容： 1、制定项目里程碑计划 2、项目工作分解 3、项目工作的前后关系，甘特图和网络计划图,陈述人：刘德生,依据：总目标，结合：项目特点、项目分部工程的结构组成、我方丰富的类似工程经验 经过：团队的共同讨论确信 制定

3、：5个里程碑节点,里程碑计划,里 程 碑 计 划 图,项目工作分解,分解原则：可分配责任、可定量分析检查 分解依据：工序流程、里程碑计划、类似项目经验 分解方法：按工序流程，采取自上而下、层层分解的方式，根据项目的分部工程和以往施工经验，将项目分解成19个工作单元,WBS工作分解结构图,项目责任分配是根据WBS所分解的各项工作任务、项目组织机构，结合人力资源的特点和人的需求，进行责任分工。 责任分配原则： 人人有多事做，事事有一人管 责任分配依据： 项目的WBS工作分解 项目部的组织结构及各部门的职能 项目部成员的能力属性,项目责任分配,P：批准F：负责C：参与J：监督,项 目 责 任 矩 阵

4、,各项工作的前后关系,基本思路和步骤： 先逻辑关系后组织关系 关键工作优先安排 其他工作根据里程碑计划进行安排 考虑的主要因素： 人力、机械资源的供需平衡和均衡 物资供应等外部条件的制约,项目工作关系表,1.估计项目主要工作的进度指标 根据 WBS工作分解结构以及资源的配置状况，通过经验估算、类比分析、专家判断、集体商定等办法，确定出项目各主要工作的进度指标，并根据估计的指标估算各工作的执行时间。 2.估算各工作的执行时间 t=指标*工程量（工作量）+风险工期预留,估算项目各工作的执行时间,各工作执行时间表,编制进度计划主要考虑因素： 既有长大干线，行车干扰，封闭点少，时间短 地处东北，冬季天

5、寒地冻，下部施工效率低下，其它工作也受影响,项目实施的进度计划,网络图,甘特图,SS搭接关系,项目进度计划表,动态管理,俗话说：计划不如变化快，我们制定的计划是根据既有的一些数据对未来的工作轨迹的描述，在项目的实际管理过程中，肯定会出现实际进度偏离计划轨迹的情况，此时我们应该结合进度及费用情况的具体分析随时对计划进行调整，保证最终工期目标的实现。,第三部分 人力资源及综合管理,陈述内容： 项目人力资源管理,陈述人：任克诚,（1）充分使用公司内部资源，培养高水平施工队伍。 （2）合理利用社会人力资源，最大限度节约劳动力成本。 （3）积极发挥绩效考评作用，努力调动各方积极性。,人力资源管理的目的,

6、人力资源计划的依据和方法,计划的依据： 根据工作结构分解（WBS），确定每个项目正常情况下的人力资源； 项目的地理位置、气象条件及劳动力资源； 具体的工作量及施工组织安排； 国家的劳动定额及本企业的劳动定额； 本企业以往工程的资料； 具体方法： 优化配置动态管理,人力资源选择方式,工程技术人员、管理人员及生产骨干在公司内部选聘 下部安装的劳务人员从当地劳务市场招聘 上部施工技术要求高，危险性强，采用“一带一”的用工方法,人 力 资 源 计 划表,人力资源负荷曲线,第四部分 项目费用及进度管理,陈述内容： 1、项目的费用管理 2、项目进度管理,陈述人：冯晓军,项目费用分解预算:就是进行费用估计，

7、以便在项目管理中进行费用控制。 基本思路：分别确定每项工作的人力资源费用及其他费用，然后进行汇总。,主要依据： WBS工作分解结构； 工作进度计划； 历史信息； 工作的延续时间； 资源安排及组织策略（工、料、机不足部分，考虑外购和租赁）； 人力资源价格（人工费：工人2000元/月，工程师5000元/月）； 其它资源费用（材料费用据经验按总投资的60%计算）。,具体方法： 采用类比估计法。,具体计算： 人工费用=工作量资源价格； 总费用=人工费用+其它费用； 平均费用=总费用/工期（月）。,项目费用预算分解,项 目 费 用 预算分 解 表,时间（月）,项 目 费 用 负 荷 图,费用累计曲线图,

8、项目的费用分析及控制,费用是项目管理的主要目标之一，费用管理水平的高低对项目的成败起着至关重要的作用。据此，经团队全体成员讨论决定，项目部建立全过程、全方位（成本、进度、技术）的动态费用管理系统，对费用控制管理；并成立专门的费用控制小组。 具体工作任务： 1.编制资源费用曲线，作为项目实施过程中的资源及费用控制依据。 2.根据项目的实施中的实际费用和进度信息，进行费用的成本费用分析，提出费用、进度控制措施。,项目执行情况费用分析与建议,2000年6月底（假设情况），项目费用控制小组按计划对项目的费用、进度执行情况进行检查，检查结果如下：,挣值分析曲线图,项目执行情况费用分析与建议,根据实际成本

9、和计划成本的比较分析结果，费用超支。超支的主要原因是因为受哈大线冬季异常寒冷气候及长干线运输繁忙（导致封闭线路施工时间不足）的影响，出现了停工现象，导致管理费用增加，工期滞后。我方将根据剩余工作量，重新调整网络计划，并采取扩大作业面、延长作业时间等方式来保证工期实现。,原理： 动态控制原理 信息原理 系统原理 网络计划技术原理（CPM，PERT）,项目进度管理,进度管理组织机构,组织机构： 项目部成立了以项目经理为组长的、工程部为主负责、调度及职能部门主管全员参与的组织系统。 组 长：李爱敏 副组长：冯晓军 组 员：各职能部门负责人、调度,项目进度管理流程图,进度管理过程,编制计划 根据总工期

10、要求，详细编制年度计划、季度计划及月、旬的施工计划。 计划的实施 项目部各职能部门根据施工计划的要求，对资源配置、技术保障、狠抓落实，并督促检查施工队伍的实施情况。加强工序衔接，避免窝工误事。 信息收集 项目部指派专人负责收集每天的工程进展情况及存在的问题，包括人力资源、设备动态，其他职能部门负责收集相关的信息资料，由调度汇总报项目领导，以供研究、决策，并每十天进行一次项目进展状态报告。 分析比较 在项目进展中，有些工作会按时完成，有些会提前完成，而有些会延期。进度控制的核心问题就是能根据这些实际进展情况不断更新计划。 。 变更措施 根据实际和计划进度的比较分析结果，以保持项目工期不变、保证项

11、目质量和所耗费用最少为目标，做出有效对策，进行项目更新，这是进行进度控制和进度管理的宗旨。,项目进展状态报告,确定项目进展报告内容。包括实施状况、管理状况、资源状况、业主满意程度、存在的问题及发展趋势。 信息收集。包括进度、工期、变更、成本、资源配置、业主满意度、监理指令及存在的其他问题的第一手资料等。 确定报告形式。根据项目部以往管理经验和行业规范，确定表格用文字说明的形式一式三份上报、归档。如下表为我项目部的项目进展报告表。（见下页）,项目进展状态报告表,项目关键点检查报告,进度分析,在项目进展中，有些工作会按时完成，有些会提前完成，而有些会延期。进度控制的核心问题就是能根据这些实际进展情

12、况不断更新计划。本案采用挣值分析法对当前进度进行分析。,进度分析表,挣值分析曲线,分析,在项目进行到2000年6月后，各种情况的费用： BCWS=5820万元 BCWP=5328万元 ACWP=5561万元 CV=BCWP-ACWP=5328-5561=-232。5万元 0（费用超支） SV=BCWP-BCWS=5328万元-5820万元=-492万元0（工期滞后） 项目完工预计的费用： EVA=BCWS ACWP/BCWP=190005561/5328=19829万元,结果分析： 根据计算和分析结果说明，项目实施效率不高，进度滞后，费用超支，需调整目前状态。,项目进度变更措施,根据实际和计划

13、进度的比较分析结果，以保持项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为目标，做出有效对策，进行项目更新，这是进行进度控制和进度管理的宗旨。本项目根据分析结果，工程受异常自然环境影响较大，室外基础和支柱安装工程滞后，应做好内部关系协调工作，采取加速施工方式抢回滞后工作量。,项目进度报告,陈述人：陈建明,陈述内容： 1.项目的质量管理 2.项目的风险管理,第五部分 质量、风险及综合管理,项目质量管理,为确保通哈大电化项目工程质量，成立以项目经理为首的工程质量管理小组，做了以下工作。 1、制定项目质量保证计划。 2、进行专业化分工。 3、以分项工程作为质量控制点，分阶段进行过程的检查、检测，发现质量偏差，采取纠偏措施，并以项目质量报告形式表达，通过PDCA的不断循环，实现项目质量目标。 措施是：源头管理、突出重点、过程控制、效益挂钩。,质量管理计划,影响质量的因素,质量控制点的设置,质量控制系统过程表,质量报告,项目风险管理是对项目可能出现的风险作出积极反映的系统过程，是对风险进行识别、评估、评价，以期找出影响项目的主要风险，对其实施有效管理、监控。目的就是降