项目管理讲稿（新9企业项目管理）.ppt

1、东南大学工程项目管理研究所所长胡成教授，2006年2月，现代项目管理理论与方法，基本内容：1。企业间工程合作2。企业项目类型3。企业的项目责任制，1。项目中企业间的合作。管理学中的企业合作理论(1)传统的组织关系：竞争、一次性交易、注重价格、效率和自利；有限的信息沟通和反馈；依靠法律手段解决纠纷和冲突；少量参与和相互投资；短期合同，关系受合同限制。(2)伙伴关系：信任、双方的增值和高度承诺；公平和平等的交易，考虑到所有各方的利益；通过信息技术分享信息和反馈问题；采用紧密协调机制，通过共同讨论解决问题；参与合作伙伴产品的设计和生产，有长期合同，并有超出合同规定的业务协助。合作的原因：承担风险，共

2、同开发成本巨大的新项目，降低成本，改善组织的业务组合。促进创新、提高绩效、利用合作关系进入新市场等。企业之间形成横向企业集团，相互合作，相互支持。各企业相互持股，以连锁董事制的形式设立董事会，建立长期的业务关系。企业合作的好处：当企业联合起来，他们将变得更有竞争力，这有利于共享稀缺的资源和知识，并刺激创新。企业建立广泛的联盟，共享风险和利益。大企业和小企业并存，在研发方面进行合作；小企业联手对抗大企业的竞争；大公司不是从零开始或者什么都做。从竞争对手到合作伙伴。企业已经从传统的竞争关系转变为合作伙伴共享。合作有助于降低成本和增加价值。它基于信任和公平处理合作伙伴之间不可避免的冲突。人们努力为双

3、方增加价值，并有信心实现高度的承诺，而不是怀疑和竞争。组织不能为了自己的利益而这样做。这种模式需要信息共享，并能提供纠正性反馈和面对面的问题解决讨论。作为企业间合作的平台，项目是企业间的一个连接点。这个模型如何影响企业战略、运营、企业管理和项目管理？工程项目中的多企业合作二、企业项目责任制对于项目型企业来说，如何管理项目是企业管理的主要内容。中国工程界对此问题的讨论：工程施工企业的工程责任制(1986)；国家投资系统投资项目业主全过程责任制(1984年)；企业，工程承包项目，投资者，工程项目，1 .企业的项目责任制必须实现以下目标：(1)项目和部门都有积极性。尤其是充分发挥项目的主观能动性和积

4、极性。努力平衡项目之间以及部门和项目之间的利益。(2)企业对项目进行有效控制，使项目符合企业战略并对战略做出重大贡献。项目应该在企业的控制下实施，不能失去控制，特别是在财务上。(3)在项目实施过程中，我们可以充分发挥企业的整体优势或各种合作企业的优势，集中精力，争取高效的工程项目。实现企业间资源的优化组合，防止项目上的小规模生产活动。2 .企业责任中心的传统责任中心制度意味着不同的责任中心在企业组织中通常有不同的责任指标，一般可分为以下三类：(1)成本责任中心。指能够控制成本发生的责任单位。它只负责成本，不负责收入、利润或投资。他必须拥有与成本(通常是直接消耗)相关的决策权。(2)利润中心最典

5、型和最重要的形式是建设项目和工程承包项目责任制。投资中心、利润中心、成本中心、其他项目、建设项目和投资项目。考虑项目责任制、责任制的形式、项目的类型。建设项目责任制的形式(1)中国的建设项目法人责任制，即业主(项目法人)对项目规划、融资、贷款、建设、运营和偿还贷款等一系列活动负全部责任。从全生命周期的全面责任来看，建设项目是投资责任中心。业主应有的权利：1)一系列活动的决策权，如项目的总体规划、融资方式的选择、施工的实施和调试。2)投资、建设和经营重大问题的决策权。3)下级责任中心的管理权。(2)分阶段划分建设项目责任中心是管理和控制的需要。在整个生活中，由于工作重点和目标具有明显的阶段性特征

6、，责任中心的形式也具有相应的阶段性特征。因此，为了进行有效的项目控制，有必要划分和实施阶段责任。根据项目各阶段的特点，其责任形式分为：1)前期策划阶段。在这个阶段，应该有相应的成本预算和评估。2)工期。项目控制的重点是成本(投资)控制。业主有权选择价格低、质量好、工期短、符合要求的承包商和供应商。3)工程结束时的经济责任制与施工阶段相同。4)在运营阶段，项目作为企业的一部分或作为独立的新企业(如城市地铁建成后的地铁总公司)运营，是拥有运营权的独立生产经营单位，其责任是完成利润目标。所以它成为了这个阶段的利润中心。(3)建设项目的业主有许多下级责任中心(1)业主的项目管理部门通常作为成本中心。2

7、)承担建设项目工作的承包商、设计单位、供应商、项目管理公司(或咨询单位)为成本责任中心，合同价格为成本中心的目标成本。(4)建设项目责任中心制度问题。1)随着项目阶段的变化，业主代表会有一些短期行为，追求近期成就和个人成就。2)决策失误(定位失误、投资预测失误等)。)在项目的早期阶段只暴露在施工和运营中，而施工和运营的决策者和管理者并不负责。3)业主通过投标签订合同，但业主在合同执行过程中的任何疏忽、观念改变和随意干预均可由承包商提出索赔。这将增加该项目的投资。4)项目完成后，项目市场和运营非常重要。项目法人责任制的实施不能减轻企业和项目最高管理者的控制责任。4 .承包工程是利润的载体；但是对

8、于建设项目来说，责任制有多种形式。有两种极端形式：1)承包企业组织投标，通过竞争与业主签订合同后，选择项目经理，以内部合同的形式委托项目经理管理。项目经理负责任务和施工成本。它属于成本责任中心。在这种情况下，项目经理的选择方法是：承包企业的最高管理层直接选择任命；承包企业与业主共同协商；承包商通过竞争来工作。项目经理负责项目的组织、计划和实施以及项目目标的实现。项目经理是一线人员，部门经理负责项目涉及的专业工作，如技术方案的选择、设备的选择和供应等。这这是一种偏向利润中心的责任形式。项目经理具有一定的管理权力和独立性，可以最大限度地调动项目经理的积极性。但是，它是一种项目责任制的形式，具有小生

9、产的特点，使得大项目难以管理，无法实现上述企业项目责任制的目标。此外，还有不同于上述两种形式的中间形式。(2)合同项目生命周期的四个阶段分析，(1)投标阶段。这应该是企业的责任，充分发挥企业的优势。估价、合同谈判和实施计划必须着眼于企业的优势。投标报价应服从和执行企业战略和管理战略。但是，根据业主的要求，投标人在投标文件中指定了项目经理，并要求其在澄清会上进行答辩，对提出的项目经理进行考核，并给出一定的评标分数。因此，施工项目经理在现阶段已经确定。施工项目经理参与投标和合同签订过程的优势：满足招标文件的要求，满足业主的要求。它可以保证建设项目管理的连续性和一致性，使实施更加顺畅。让项目经理参与

10、投标和合同谈判过程，可以在一定程度上防止他推卸项目损失的责任，使内部责任制更加完善。合同签订后，建设项目有一个施工准备阶段，由项目管理部和现场准备部进行准备。对于“设计和施工”总承包或工程总承包项目，承包商也有一个设计和规划过程。现阶段，各个部门都需要支持建设项目，仍然需要集中企业的优势。现阶段，项目管理部已经投入，开始了项目工作，并承担了项目责任。3)在施工阶段。项目经理部承担主要职责和任务，并按计划和设计实施项目。企业只做总体控制。4)项目结束时的主要工作是竣工验收、调试、交付、试运行等。企业参与的项目很多，项目经理部因项目成果验收、决算、项目工作评估、项目评审、公司建设项目经验总结等原因

11、而逐步解散。3 .企业项目经济核算体系存在的问题(1)几种情况分析建筑企业项目责任制的形式包括成本中心和利润中心，以及它们之间的形式。企业的许多部门为项目提供支持，包括：管理服务、提供资源、完成专业工作、提供技术支持产品(如组件)等。在企业中，这些部门的责任制形式也是不同的：1)成本中心型，如企业的一些管理和技术部门；2)以利润为中心，即该部门拥有独立的管理自主权，在生产和销售方面相对独立。例如，一些拥有独立产品的工厂和分支机构，如劳务公司、设备公司、零部件工厂等。它向项目提供产品或服务，如果内部价格不合理，它有权直接向市场销售产品。企业必须解决项目和部门的经济核算问题。项目和部门图：部门，项

12、目，(2)确定会计方法的基本原则(1)符合企业最高利益和企业总利润最大化。2)使部门和项目有积极性，平衡利益；3)各种项目的利益平衡使各方感到公平。4)有利于项目责任制和部门核算，有利于项目的报价和将来与业主的结算。(3)需要解决的问题(1)确定项目管理部门项目管理绩效评估和测量的指标体系。2)如何确定部门向项目提供的资源和服务的数量和价格。这个问题对于评估的性能非常重要这将导致部门的收入不均衡，从而不会调动部门的积极性。此方法仅适用于成本责任中心的部门，即公司对这些部门的考核仅根据成本降低率或金额来确定奖励。基于资源或服务的市场价格，内部价格等于或略低于直接购买的市场价格。优点是：项目的核算相对真实；为未来报价和业主核算提供条件，口径一致；各部门和项目的职责明确，不容易推卸。3)影子价格。对于稀缺资源，如特种设备、特种专业技术、特种专业人员或专利技术等。影子价格也称为有效价格和最优价格。当人们从企业的利益出发，实现资源的最优配置时，即通过最有利地利用资源所能获得的预期收益时，就是对稀缺资源价格的客观评价。项目评估体系和