企业经营决策培训课件(PPT 54页).ppt

1、企业经营决策,主讲：史鸿洲,本章学习的主要内容,案例导入 经营决策概述 经营决策方法,案例导入,在一次偶然的机会，李经理发觉了他的一位能干的工程师小王，正偷偷地与竞争对手联络，准备跳槽。 李经理又惊又怒，为了栽培小王，李经理曾花过不少的培训费与培训时间。 同时，公司目前的两个系统集成项目，正由工程师小王负责。 如果小王去竞争对手公司工作，无疑对李经理的事业打击很大。 但如果李经理不开除小王，心里又难以咽下这口气。,如果你是李经理，将如何处理这一问题呢？ 开动您的脑筋，培养你的管理才能吧。,案例讨论一：李经理的烦恼,当你的部下要离开公司时,你首先要做的不是给他提薪,不是给他升官而是要搞清楚他为什

2、么要离开公司,才能对症下药。 一般的讲,员工离开公司无外乎这几个方面： 1.对薪水福利不满意,这很好办,给他加薪; 2.他可能在公司里感到不受重视,于他谈话,搞清楚他想要做什么,并和他讨论他在公司里最适合的工作是什么;,3.他在公司里与其他人关系很僵,有点难办,调个部门可能不是什么好办法但值得一试; 4.他可能对公司的整个氛围不满意,感觉不好.最难办,这个牵涉到企业文化的问题,实在不行,就让他走吧.好聚好散,没准将来还可以再合作。,分析,方案1：采取措施: 1.晓之以情动之以礼 2.重薪+良好的工作环境 3.败坏对手声誉 4.或者采取暂时和对手合作,让小王觉得跳槽也没不是办法。当然这必须是有一

3、定物质基础采可以作到的。,方案2： 李经理首先要做的是尽快找小王的替代者,以备万一小王铁心走人以后项目瘫痪; 其次,了解小王的需求,尽量挽留他； 第三,公司的管理要重新审视,IT行业的流动性时非常大的,公司必须有足够的措施应付以后可能会出现的这种情形。,方案3： 目前最关键的是如何继续项目的延续工作和防止相关技术的流失风险。 因此首相必须解决的是认的问题： 1.找到可以代替小王的技术人才 2.找到小王跳槽的原因，根据小王的具体需要 给以适当的物质或精神激励，留住小王。,我认为第二点是最好的方法，即可以使项目工作不中断，又可以防止技术流失 如果不行，就必须动用一定的法律手段比如签定三年内不能从事

4、相关工作的约束型合约。 目前IT行业技术人才流动比较大，因此一个企业必须有良好的企业文化氛围，有较强的凝聚力，并且要指定一些规章制度防止人才流失以及由此带来的技术流失，我国也应当制订相应的法律进行竞争避止。,第一节,经营决策概述,一、经营决策的概念,企业经营决策是指企业为实现某一特定目标，在占有市场信息和经验的基础上，根据客观条件，拟定几种备选方案，并实施最优方案，控制实施情况。这一系列的过程就是企业经营决策。,企业经营决策是对未来行动确定目标，从两个以上可行方案中选取一个满意方案的分析决断过程，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。企业对生产经营过程中的每一环节都需作出科学的决策

5、。,1 经营决策包含着以下内容： (1)决策针对明确的目标。 (2)决策有多个可行方案。 (3)决策是对方案的分析、判断。 (4)决策是一个整体性过程。 2 经营决策的内容 1)产品决策 包括产品方向决策、产品开发决策、产品组合决策、产品的商标和包装决策等。 2)销售决策,包括产品定价决策、销售渠道决策、促销决策等。 3)财务、成本决策 它包括筹资决策、投资决策、目标成本和目标利润决策等。 4)组织与人事决策 组织决策包括：生产组织、劳动组织、管理组织的选择，管理层次和管理机构的设计，领导体制、经济责任制形式的确定等。 人事决策包括：人员的选拔与聘用，智力开发，考核标准与考核制度的确定，工资形

6、式与奖金制度的选择等。,二、经营决策的分类,1.按所解决的问题在企业经营中所处的地位划分: 战略决策 战术决策 业务决策 2.按决策问题所处的条件划分: 确定型决策 不确定型决策 风险型决策 3.按问题出现的重复程序和解决问题经验的成熟 程度划分: 程序化决策 非程序化决策,企业经营决策的程序一般可分为：提出问题，确定目标，制定多种方案，选择最满意的方案，实施方案及反馈等部分。企业经营决策的程序如图3-1所示。,三、企业经营决策的程序,图3-1 企业经营决策的程序,经营决策方法,第二节,目前，企业经常使用的经营决策方法可以分为两类：一类叫定性决策方法；另一类叫定量决策方法。前者注重于决策者本人

7、的经验和思维能力，后者则注重于决策问题各因素之间客观存在的数量关系。在具体使用中，两者不能截然分开，必须紧密结合，相辅相成。定量决策中有确定型、风险型和不确定型三种决策方法。,一、确定型决策方法,确定型决策的基本特征是假设事件的各种自然状态是完全肯定而明确的，经过计算可以得到各方案的明确结果。,确定型决策的方法主要有以下几种： 直观判断法 盈亏平衡点法 ABC分析法 线性规划法 经济批量法 投资效果分析法 最常用的方法是盈亏平衡点法。,盈亏平衡分析也称为保本分析或量本利分析，它是根据产量（销售量、销售额）、成本和利润三者之间的关系，进行综合分析比较，掌握盈亏变化规律，指导企业选择以最小的成本生

8、产出最多产品并使企业获取最大利润的经营方案。 盈亏分析法的基本原理如下：将总成本划分为固定成本和变动成本。企业产品销售收入与产品销售量、成本之间成比例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时，利润为零。,将销售收入、总成本、固定成本、变动成本的关系用图表示出来，可以绘制成盈亏平衡图，如图3-2所示。 设固定成本为F，变动成本为V，总成本为TC，单位产品变动成本为CV，销售量为X，销售收入为R，单位产品价格为P，利润为E，则 R = PX TC = F+V = F+CVX E = RTC = PX ( F+CVX ),图3-2 盈亏平衡分析图,当利润为零时，即E=

9、0时，PX （F+CVX）= 0 设此时X为X0，即盈亏平衡时的销售量。所以 当企业的销售量大于X0时，企业盈利；当企业的销售量小于X0时，企业亏损。,例3-1: 某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？,解：首先计算盈亏平衡点产量X0 企业生产该产品2500台时盈亏平衡。而设计的生产线年设计能力仅为2000台，小于盈亏平衡时的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设计能力2000台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。,例3-2：某企业生产某产品，年

10、固定费用为20万元，单位产品变动费用为30元，单位产品价格为50元，企业欲实现年利润5万元，试决策企业生产该产品的产量。 解： 所以，企业要实现年利润5万元，必须生产该产品12500件。,课堂练习,某企业的产品年产量10000件，单位售价20元，单位变动成本14元，年固定费用总额50000元，问全年利润有多少？如果要求增加利润20%，应采取哪些措施可实现这个目标利润？,利用盈亏平衡分析可以对企业的经营安全状况进行分析。企业的经营安全状况可用安全余额和经营安全率来表示。 安全余额是实际（或预计）销售额与盈亏平衡点销售额的差额，其计算公式为： L = RR0 式中 R 实际销售额； R0 盈亏平衡

11、点销售额； L 安全余额。,经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。经营安全率在01之间，越接近于0，越不安全，越接近于1，越安全，赢利的可能性越大。判断经营安全状况的标准如表3-1所示。,二、风险型决策方法,风险型决策的特点是对问题的未来情况不能事先确定，即是随机的，但对未来发生情况的各种可能性即概率是可以知道的。 一般要具备五个条件： 有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本等; 存在两个以上可供选择的方案； 存在着不以决策者意志为转移的各种自然状态； 可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值； 可测算出各种自然状态发生的客观概率。,风险型决策是以决策矩阵为基础，分别计算各个方案在不同自

12、然状态下的收益，然后按客观概率的大小，加权平均计算出各个方案的期望收益值，进行比较，从中选择出一个最佳方案。 风险型决策方法有收益矩阵、决策树等。,1. 收益矩阵 例3-3：某肉食加工厂2007年6-8月份的产品日销售量统计资料如表3-2所示。设每箱利润50元，如果当天售不出去，每剩一箱就要支出30元冷藏保管费，预计2008年68月份需求量与去年同期相比无变化。试决策该厂日产计划定为多少可获利最大？,解：根据已知条件计算决策收益矩阵，如表3-3所示。,当日产量为120箱时，期望利润为5360元，大于其他方案，应按日产量120箱决策。,2.决策树 决策树法是以其图形的形态而命名的，它由节点和分枝

13、两部分组成。节点有两种：一种叫决策点，用符号表示，从决策点引出的分枝称为方案枝；另一种节点叫作状态节点，用符号表示，接在方案枝后面，从状态节点引出的分枝称为概率分枝。 决策树法可按以下步骤进行： 第一步，绘制树形图。 第二步，计算期望值。 第三步，剪枝。,例3-4：某企业准备生产一种新产品，根据市场调查的资料进行分析，该产品投入市场后，可能出现销路好、销路一般、销路差等三种状态，其发生概率分别为0.3、0.5、0.2。企业现有三个方案可供选择，预计大批、中批和小批生产自然状态下的收益见表3-4。,按步骤绘制决策树并计算期望值。 三个方案的期望盈利值： 大批生产方案 =（350.3+200.5+

14、90.2）-10=12.3（万元） 中批生产方案 =（240.3+210.5+100.2）-5=14.7（万元） 小批生产方案 =140.3+130.5+120.2=13.1（万元） 经过比较，应选择中批生产方案，如图3-3所示。,图3-3 决策树,例3-5:某公司为满足某产品的需求设计了三个方案：I 建大工厂，投资320万元；建小工厂，投资140万元；先建小工厂，投资140万元，三年后若销路好则考虑扩建，需追加投资200万元，收益与新建大工厂方案相同。各方案预测的产品在各自然状态下的销售概率见表3-5。试作方案的决策。其步骤如下。,解：（1）画决策树，如图3-4所示。,图3-4 决策树,（2

15、）计算各节点的损益值。 点5：0.9160+（-40）0.17=980（万元） 点6： -401.07=-280（万元） 点7：（0.980+200.1）7=518（万元） 点8： 71.020=140（万元） 点10：1.0720=140（万元） 点9是决策点，先计算点11、点12，以确定该不该扩建。 点11：1600.97+（-40）0.17-200=780 （万元） 点12：0.9807+（-40）0.17=518 （万元）,因扩建收益值780万元大于不扩建518万元，所以舍弃不扩建，选择扩建方案。 点2： 9800.7+1600.73+(-280)0.3+(-40)0.33-320 =

16、582（万元） 点3： 5180.7+1400.3+8030.7+200.33-140 =450.6（万元） 点4： 7800.7+1400.3+0.7803+0.3203-140 =634（万元） （3）比较方案。因为方案方案方案，所以选择先建小厂后扩建大厂的方案为最优方案。,三、不确定型决策,不确定型决策的特点是对问题的未来情况不但无法估计其肯定结果，而且也无法确定在各种情况下发生结果的概率。在这种情况下，方案的选择主要取决于企业的实力和目前的经营状态。一般选择方案可遵循以下三个原则： 1.悲观原则 采用悲观原则进行决策的方法，称为最大的最小收益值法。这种方法是先找出每种方案在各个状态下可

17、能的最小收益，然后选择其中收益最大的方案作为最满意方案。所以也叫“小中取大”法。,例3-6：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法确定，只知道可能出现高需求、一般需求、低需求、很低需求等四种状态。现在有A、B、C、D四种方案可供选择，各方案在不同需求状态下的收益和损失见表3-6。,根据小中取大的原则，各方案的最小收益值分别为A方案：-150万元；B方案：-400万元；C方案：-40万元；D方案：-20万元。相比较而言，其中D方案的收益又高于其他方案，因此应选择D方案。,2.乐观原则 采用乐观原则进行决策，决策者对未来的估计持非常乐观的态度。他们从最好的自然状态出发，假设未来的需

18、求量较高，各方案的收益值都是最大的，决策时比较各方案的最大收益值，从中选取收益值最大的方案作为比较满意的方案。所以称为最大的收益值法，也叫“大中取大”法。 根据此原则，上例中各方案的最大收益值分别为A方案：400万元；B方案：600万元；C方案：240万元；D方案：300万元。相互之间进行比较，应选择B方案作为最满意方案。,3.后悔值原则 按最小后悔值原则所进行的决策，也称为最小的最大后悔值法。在同一自然状态中，如果所采用的方案正好是获得收益值最多的方案，当然无后悔可言，后悔值为0；如果采用了其他方案，方案就有机会损失就会感到后悔。后悔值等于各自然状态的最大收益值与所采用方案的收益值之差。按照这种分析方法，先找出每个方案的最大后悔值，然后在各方案的最大后悔值之间进行比较，后悔值最小的方案为最满意方案。所以，这种方法也叫“大中取小法”。,例3-7：某企业为了