管理学经典案例分析

1、我和管理层运用管理原理全面分析了海尔的成功。组长：郑组员：张伟、吴洋、刘丹、龙。管理是一门系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理是为了适应现代社会化大生产的需要而产生的。其目的是研究在现有条件下，如何通过合理组织和配置人力、财力和物力来提高生产力水平。管理学是一门综合性的跨学科学科。管理的定义：通过计划、组织、控制和领导特定环境中的活动，有效整合组织所拥有的资源以实现组织目标的过程。管理的目的：任何领域管理的目的都是“更有效地”实现管理目标，即追求最佳的效率和效果，使组织能够以尽可能少的资源尽可能多地达到预期和要求的目的。管理职能是指“活动”和“行为”，即各种基本活动及其职能。“五大

2、功能”理论首先由法国的亨利法约尔提出，其次是“三大功能”、“四大功能”、“七大功能”等。一般来说，管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、资源调动、沟通、决策和创新。从宏观上看，中国分为四个方面：计划、组织、领导和控制。(1)规划功能：指对未来活动的调节和安排。是管理的主要功能。在工作实施之前，预先制定具体的内容和步骤，包括预测(分析环境)、决策(制定决策)和制定计划(制定行动计划)。(2)组织职能：组织是指为实现既定目标，按照一定的规则和程序设置的多层次职位，以及具有相应人员隶属关系的职责和角色结构。(3)领导职能：领导职能主要是指当组织目标和组织结构确定后，管理者如何引导组

3、织成员实现组织目标。通过他人实现自己想法的人(4)控制职能：按照既定的目标和标准监督检查组织的各项活动，及时纠正执行偏差，使工作能够按计划进行，或适当调整计划，确保计划目标的实现。控制很重要，因为它是管理职能的最后一环。管理原则和激励原则：用科学的方法激发人的内在潜能，让每个人都能做到最好，发挥自己的优势，自觉努力工作。以人为本：以人(员工)为中心，尊重人，依靠人，发展人，服务人。控制原则：通过不断接收和交换内部和外部信息，按照一定的标准，监督和检查计划的执行，发现偏差，采取有效措施，调整生产经营活动，以达到预期的目标。弹性原则：指在客观环境的作用下，管理人员实现管理目标的适应性。效益原则：以

4、尽可能少的消耗和资本占用，生产尽可能多的满足社会需求的产品，不断提高经济效益。系统原则：为了实现最佳管理，必须进行充分的系统分析。OEC管理方法，“OEC”管理方法，这是英文中“全面、每一个、控制和明确”的缩写。它的内容是：全体，每个人，每件事，每天，控制和清除。“OEC”的管理方法也可以表述为：“每一天都结束了，每一天都清楚了”，即每天的工作都完成了，每天的工作都要清理和改进。“OEC”管理方法由三个系统组成：目标系统、日清系统和激励机制。首先设定目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与积极和消极的激励措施联系起来才能有效。OEC的管理方法，OEC的“一个核心”、“三个原则”和“四个

5、阶段”的管理方法。一个核心：市场不变的原则是永远变化，并根据变化的市场不断改进目标；三个基本原则：封闭-比较分析的原则是纵向比较过去，横向比较同一个行业。没有比较，就没有发展。持续优化原则：根据木桶理论，找出薄弱环节，及时整改，提高整个系统水平；PDCA四个阶段：P-PLAN、D-DO、C-CHECK、A-ACTION、p-stage，根据用户的要求，以达到最佳经济效果为目标，通过调查、设计和试生产，制定技术经济指标、质量目标、管理项目以及实现这些目标的具体措施和方法。D阶段按照制定的计划和措施实施。第三阶段，在一个阶段实施后，对照计划和目标检查实施情况和效果，及时发现问题。A阶段，根据检查结

6、果，采取相应措施，或对原计划进行修订和完善，或发现新的目标，制定新的计划。(1)海尔集团成立于1984年，在改革浪潮中崛起，是在引进德国利勃海尔冰箱生产技术建立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的。在海尔集团CEO张瑞敏“名牌战略”理念的指引下，海尔经过18年的艰苦创业和卓越创新，已经从一个濒临倒闭的小集体工厂发展成为在国内外享有盛誉的跨国企业。(2)起飞。当许多制造商专注于扩大生产时，质量将不再成为热点，更不用说售后服务了。另一方面，海尔既不放松质量，也不注重服务。张瑞敏突然决定把我们工厂所有产品的价格提高10%。半个月后，它的销售部门很忙。在品尝了国内市场高品质的甜头后，海尔开始进军国际市场。

7、20世纪90年代初，中国的出口收入很普遍；许多企业不计利润，倾销原材料和半成品，低价兑换外汇。然而，海尔冷静地坚持名牌战略，制定了“先进入发达国家和地区，创造名牌，再进入发展中国家和地区”的方针。海尔的行动成功了。从那以后，它的冰箱进入了美国、德国和法国市场。海尔集团公司于1991年正式成立。随着产量的稳步增长，海尔更加注重正确处理规模扩张和质量控制的关系。基于这样的理念，产生了一系列行之有效的管理手段和制度，如海尔特色的OEC管理模式、“竞岗、轮岗”的科学用人制度、“计算效益、支付报酬”的分配制度等。(3)创造辉煌1992年，中国经济改革进入新的发展时期，这也是海尔发展的好机会。海尔人反应迅

8、速，计划建设海尔工业园。同年2月，海尔进行了以分权为中心的组织结构改革，将成熟的OEC管理模式应用到所有企业中，既服从整体(旗舰)的指挥，又发挥了独立作战的能力。这种组织模式遵循海尔“整体大于局部之和”的扩张原则，体现了“做大就是要做强”的宗旨，将集团的纵向组织结构转变为平面组织结构。(4)第二次创业在国内市场，海尔实现了国际星级服务向国际星级一站式服务的拓展。市场份额遥遥领先；经过十多年的经营，海尔开始呈现“大名牌、大市场、大科研、资本与企业文化相统一”的总体思路和氛围，为实现进入世界500强的宏伟目标奠定了坚实的基础。第二，名牌战略：中国第一品牌用户的忠诚度与海尔产品的声誉密切相关。在过去

9、的18年里，海尔的无形资产从零开始增长。2002年，海尔的品牌价值被评估为489亿元，在中国排名第一。海尔产品以高质量和个性化的设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔冰箱、冰柜、空调和洗衣机在国内市场的份额都在30%左右。在海外市场，海尔集团目前在全球白色家电中排名第五3.海尔发展战略创新的三个阶段海尔过去18年快速发展最重要的是依靠创新。战略创新起着关键作用。1.名牌战略阶段在1984年至1991年的名牌战略时期，海尔致力于质量，7年只生产了一款冰箱产品，磨出了一套海尔管理剑：OEC管理法，为未来发展奠定了坚实的管理基础；2.多元化战略阶段在1992年至1998年的多元化战略期间，海尔

10、以较低的成本扩张了张之路，吃了“鱼钩鱼”，建了海尔花园，“东亮西亮”，用无形资产盘活了有形资产，成功实现了规模扩张。3.国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”和“出口创品牌”的战略，构建了国际化企业的框架。海尔的管理方法达到了国际先进的管理水平，海尔的管理理论进入了世界最佳管理理论的行列。这种管理理念使海尔从一个亏损严重的小型国有企业走向成功和辉煌。1.从管理职能上分析。1.海尔集团计划以冰箱为突破口，打造名牌冰箱市场，核心是提高产品质量。提高产品质量后，它将占据更大的市场。(计划)2。组织企业走名牌路线，把所有产品的价格提高10%。当企业在国内市场占有一定的比重

11、时，就会带动企业向国外进军。(组织)3。张瑞敏带领员工打造优质品牌。通过“砸冰箱事件”，工厂全体员工的质量意识和名牌意识被粉碎。鼓励员工，建立他们对企业的信心，让他们相信企业有发展潜力，他们的选择是正确的。(领导力)4。控制企业全面发展，统筹规划，创建优质名牌企业。先占领国内市场，再占领国外市场，采取先难后易的策略，先进入发达国家和地区的市场，再进入发展中国家和地区的市场。(控制)，2。基于管理原理的分析，1 .激励原则分析：海尔集团利用“岗位竞争、三班倒”来激发员工的工作热情。提高员工的工作效率，从而提高企业效率。用更多有用的人打造更好的品牌。2.系统原理分析：通过名牌战略占领国内市场，通过

12、不断接受和交流内外信息，采取“先难后易”的调整策略，进军国外发达国家和地区市场，进而进军发展中国家和地区市场。3.弹性原理分析：将视野从扩大生产转向质量，提高产品质量，增加员工积极性，将企业的市场份额从国外转移到中国，增加企业的市场份额。3.分析领导力的重要性。1.管理者的领导力海尔的成功离不开张瑞敏的领导力。毫无疑问，所有团体都需要领导。领导是个人对他人施加影响，领导和引导他人的活动以实现团体或组织目标的过程，施加这种影响的个人就是领导者。有效的领导是高效团队的要素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了参与式的领导方式，即鼓励下属参与任务和目标的决策，解决具体问题。本案中，为了体现名牌战略的核心高品

13、质，改变人们的观念，张瑞敏主持了一次劣质产品展览，使不合格产品的直接负责人当众砸碎了冰箱。通过这次事件，员工的质量意识和名牌意识得到了提高。在海外跨国经营中，张瑞敏还亲自负责销售推广，体现了他卓越的领导能力。2.领导者必须能够科学地做出决策。决策在本质上是一个分析和判断的过程作为管理者和领导者，我们必须做出正确的决策，这是管理者从事管理工作的基础。在冰箱最紧张的一年，许多制造商把目光放在扩大生产上，不注重质量，而忽视售后服务。然而，海尔不是这样的，注重服务而不放松质量。许多消费者在购买产品时更注重服务而不是产品。张瑞敏对这一点有着清醒的认识，并决定兼顾服务和质量。次年，当市场低迷时，降价之风盛

14、行。张瑞敏甚至决定提高我们工厂所有产品的价格并离开工厂。这一决定取得了良好的效果。4.分析OEC的管理方法，所谓的OEC意味着每天的工作都是每天完成的，每天的工作都应该清理和改进。海尔的OEC管理模式由三个方面组成：全方位的目标体系、日新控制体系和有效的激励体系。它以海尔的三项制度改革为基础，使海尔的各种制度相互联系，形成有机统一，包括企业管理的各种要素：目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管理，旨在调动员工的积极性，开发他们的智慧，发挥他们的创造力。这是一种企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，已经达到了企业管理的高水平，是海尔文化的核心内容。5、“钩鱼

15、”理论，吃“钩鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，这意味着企业的思想和观念有问题，但它只是“休克”，它的身体还没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还可以。如果海尔想吃掉一个符合这些条件的企业，只要注入管理文化，它就能活下去。海尔与红星电器的合并没有投资一分钱，但它仍然是原来的人，只有三个人被送到原来的设备。此外，他们第一次进入的不是财务部门，而是企业文化中心。谈论海尔的经营理念和管理模式，创新海尔的管理理念，是亏损企业的必然选择。他们认为合并成功的关键是看他们的企业是否有一个完美的商业模式。麦当劳在这方面有非常成功的经验，它在世界各地都使用不变的模块商业模式。在那里用餐，享受世界各地相同的服务是极其

16、严格的；其次，我们的管理模式应该非常成功，否则将是一个灾难，合并其他企业。海尔在并购企业时灌输了一个重要的原则：80/20原则。也就是说，在一个企业中，管理者是少数，但他是关键；员工是大多数，但从管理的角度来看，他们是从属的。也就是说，关键的少数限制了次要的多数。因此，如果企业出了差错，经理应该承担80%的责任。如果管理者被抓住，系统就会被抓住，整个企业就会有效运行。第六，从管理的其他知识分析，1。管理创新的环境在不断变化，管理手段也会随之变化，因此传统的管理职能只能起到维护的作用。因此，必须在维护的基础上创新，而海尔的价值观正是这两个字：创新。企业就像高速公路上的汽车。如果它遇到一个小障碍，它就会翻滚。如果没有，唯一的选择就是不断创新，打破现有的平衡，建立新的平衡。创新取决于速度，否则，水将会通过三秋而变得无效！海尔的发展也离不开创新。因此，海尔的创新战略有三个创新阶段。在它的管理创新中，有一个木桶原理，它是指一个桶被几块不同长度的木板包围着。水桶的最大水容量由最短的木板决定。我们要解释的是，构成事物的诸多因素中最弱的因素是瓶颈因素，事物的整体发展最终将受制于这一因素；只有消除这个瓶颈因素，事情才能整体发展。海尔也可以在创新过程中运用这一原则。2.海尔有明确的目标目标是计划的基础。没有明确的目标，我们就不能判断和做出决定，我们就会失去