管理学基础完整课件

1、管理基础课件，介绍，学习目标，掌握和理解管理的定义。熟悉管理的基本功能及其相互关系。区分不同类型的经理，了解他们在组织中的角色。掌握管理者应具备的基本管理技能，了解管理技能与管理水平的关系。了解什么是组织，什么是环境，以及它们之间的关系；它可以从某个角度使用一些工具(如SOWT分析)来分析组织本身及其面临的环境。对管理学的研究对象和研究方法有一定的了解。充分认识学习管理的必要性和重要性。管理的定义管理是通过协调他人的工作和管理的职能，有效地实现组织目标的过程。案例：福特公司的创始人亨利福特头脑聪明，技术经验丰富。自1889年以来，科学美国人对德国梅赛德斯-奔驰汽车的结构和制造做了一份报告。在许

2、多美国人从事汽车制造之后，他们在1896年生产了第一辆福特汽车。福特汽车公司成立于1903年，并开始生产“A”到“R”和“S”汽车，以参与数十家汽车公司的竞争。当时没有优势。但是1908年福特“T”的生产标志着福特垄断的开始。t型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶方便、价格低廉。1913年，福特采用了汽车装配和汽车零部件标准化的流水生产方法，形成了大规模生产体系。那一年，产量增加到13万辆，1914年26万辆，1923年204万辆，形成了美国汽车生产的垄断局面。福特由此建立了世界上最大、利润最高的制造企业，从其利润中积累了10亿美元的现金储备。然而，福特坚定地认为，所有企业需要的是所有负

3、责的企业家和他们的一些“助手”，只有这些“助手”需要报告，而他可以下达运行命令。他认为企业组织只是一种“形式”，企业不需要管理者和管理人员。随着环境的变化和其他竞争者的崛起，汽车有了不同的需求，如科技、生产、供销和金融。人事管理变得越来越复杂，个人管理已经难以适应这一要求。仅仅几年后，在1927年，福特失去了市场领先地位，在接下来的20年里，它逐年亏损。当时，它的强劲竞争对手通用汽车公司从20世纪20年代开始，走上了一条与福特相反的道路。“通用”最初是由一些无法与福特竞争的小公司拼凑而成的。这些小公司在成立之初，作为“通用”的一部分，走自己的路，通用的组织并不完善。公司的许多工作都集中在少数人

4、身上，这不仅使这些领导忙于事务，没有时间考虑公司的方针政策，而且限制了各级人员的积极性。1920年后，通用汽车公司新任总裁阿尔弗雷德斯隆建立了一套组织结构来处理大规模整顿和重组过程中出现的问题，根据市场上不同层次客户的需求确定产品方向，加强专业化和合作，寻求大规模生产，并根据分散经营和协调控制的原则建立了管理体系。从1926年到1927年，“通用”的市场份额从10%跃升至43%。在那之后，它占了50多年，而“福特”每况愈下。到1944年，当福特的孙子福特二世接管公司时，公司已经濒临破产。当时，26岁的福特二世向对手“通用汽车”学习，开始效仿斯隆在“通用汽车”中的做法，创建了一套管理组织和领导机

5、构，强化了管理职能。五年后，他在国内外重新获得了发展和盈利的动力，成为通用汽车的主要竞争对手。经理的角色和技能谁是经理？20世纪60年代末，亨提明茨伯格对五位总经理的工作进行了认真研究，得出了著名的经理角色理论。明茨伯格的实证研究得出结论，管理者扮演10个不同但高度相关的角色。案例：章宗，一家在北京工作了30多年的公司，被认为是这个行业的资深人士。他的工作态度非常严谨细致。高度重视公司组织的培训工作，从培训课程内容的设置、培训讲师的选择、培训酒店场馆的签约、培训证书的印制、培训现场横幅的悬挂、培训期间的餐饮订单等。自始至终，尽管有专门的训练部门。并经常亲自蹲在培训教室里，不时打断讲师纠正讲课内

6、容；当公司员工排队签名时，他们不时地召集秘书来回到培训现场处理正式文件。有一次，张先生突然指示培训部下周为经销商销售顾问和营销经理举办一个培训课程，这与培训实施计划完全脱节。培训部必须开始确定培训师、制定培训计划、讨论培训教室、起草培训通知等。由于某种原因，实际报到的人数没有达到理想状态。张总是在训练现场报到，并果断地指示将两个班合并为一个班以节省开支。虽然前期安排得当，但培训讲师林教授也强调，培训对象不同，培训内容侧重点不同，最关键的报告时间也不同。张始终没有理会它。因此，经销商的受训人员得知这一突然变化后，怨声载道，都将责任归咎于培训部门。张总是当着大家的面对培训部门的负责人大吼大叫，为什

7、么培训工作搞得这么乱，然后命令公司其他部门的负责人都到场，这就更热闹了。培训工作不仅由张亲自指挥，而且各部门的负责人还不时指着主持人西，就连总经理的秘书也介入指挥。可以想象，一个简单的训练活动最终会搞得一团糟。培训后的第二天，培训部门的负责人做了辞职报告。案例：汉高祖刘邦很乐意与韩信聊聊将军们的才能。刘邦问：“如果我能使用几何？”韩信说：“陛下只能调拨十万。”刘邦问：“于君是什么样的？”韩信说：“大臣越多，耳朵越好。”刘邦笑着说：“越多越好，这对我有什么好处？”韩信曰：“陛下不可遣兵，善者必遣。这就是为什么言语是给陛下的。陛下所谓的天赐之物不是人。”(史记淮阴侯列传)皇帝从洛阳南宫买酒，说：“

8、群臣群臣不敢瞒我，但都表达了他们的感情：我为何有天下？项为何失天下？”高启、王陵曰：“陛下使人略攻城池，以利天下。项羽不在，功臣害之，圣人疑之，故失天下也。”他说，“如果你知道一个，你就不知道另一个。我丈夫在千里之外运筹帷幄，赢得胜利。我不如我的卵巢(张的卵巢)；城镇乡村，爱抚百姓，给予薪食(供给薪粮)，无尽的食物路线，我不如小荷；即使有数以百万计的人，战斗将会胜利，攻击将会被接受。我不如韩信。这三个人都是优秀的人，所以我可以利用他们，所以我选择最好的。项羽有一个范增，不用它，所以他是我的鸟。”王子们说服了。组织与环境什么是组织？一个组织的总体环境是什么？(1)政治环境？(2)经济环境？(4)

9、社会文化环境？(5)自然环境？(2)组织的特殊环境？(1)用户？(2)竞争对手？组织与环境的关系是组织赖以生存的土壤环境，它影响着组织内部的各种管理工作环境，对组织的管理质量和效益水平有着重要的影响和制约。组织的不确定性程度和环境状态分析识别环境(1)低不确定性(2)低不确定性(3)高不确定性(4)高不确定性总是关注组织的特殊环境、管理的研究对象和研究方法、研究方法掌握管理理论的主要流派及其主要观点，熟悉现代管理理论的新思潮。管理思想的发展、早期管理思想、中国早期管理思想、国外早期管理思想、经典管理理论泰勒的科学管理理论在科学管理原理一书中，泰勒总结出四条基本的科学管理原则：1)为工人提出科学

10、的操作方法，以合理利用工时，提高工作效率；2)在工资制度中实行计件工资制；3)科学地培训和提高工人的选择；4)管理与劳动分离，并调用管理工作计划功能和工人的劳动执行功能。法约尔一般管理理论和法约尔一般管理理论的主要内容包括：企业活动范畴的一般原理和人员能力结构管理。韦伯的行政组织理论韦伯的“理想行政组织系统”理论主要包括：权力理论韦伯的理想行政组织系统理论、人际关系管理和行为科学理论人际关系管理梅奥的人群关系理论主要包括以下几点：劳动者是“社会人”而不是“经济人”。企业中有非正式组织。生产效率主要取决于工人的工作态度和他们与周围人的关系。行为科学理论马斯洛的“需求层次理论”、赫兹伯格的“双因素

11、理论”、麦格雷戈的“X理论Y理论”、现代管理理论、社会系统学派、系统管理学派、决策管理学派、经验管理学派、管理科学学派、权变管理学派、现代管理理论的新趋势、规划功能概述、学习目标1、理解规划功能的内涵和特征。2了解计划的类型。3掌握规划工作的步骤。4掌握滚动计划的编制方法。5.阐明目标的含义和性质。6.理解目标管理的本质和特征。7.掌握目标管理的步骤和方法。计划的含义和内容所谓的计划就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学的预测，确定组织在未来一定时期内要实现的目标和方法。规划工作的内容可以通俗简洁的方式概括为六个方面(5W1H)。规划工作的作用是指出方向，协调活动，预测变化，减少影响，减

12、少重复和浪费，并帮助有效控制。规划工作的特点是1。规划的目的。规划的优先性。规划的普遍性。规划的效率。创新。计划类型1长期、中期和短期计划2功能计划3综合计划和专业计划4方向计划、具体计划5程序计划和非程序计划6战略计划和战术计划以及计划的表现形式1。目的2。任务3。目标4。策略5。政策6。程序7。规则8。计划9。预算、程序和规划方法。评估机会。确定目标3。确定先决条件4。确定备选方案5。评估备选方案6。选择备选方案7。制定衍生计划。准备预算，计划的方法。滚动计划，2。网络规划技术。线性规划、目标管理和目标管理。目标2的概念。目标3的性质。目标管理的出现。目标管理的概念。目标管理的性质。目标的

13、确立。目标的分解。目标控制。评价和考核目标、战略管理、学习目标，了解战略管理的含义和特点。了解战略管理的基本内容。掌握战略管理内外环境的分析方法。熟悉战略制定的程序和方法。可以用“五力法”来分析工业环境。SWOT将被用来分析商业环境。知道如何根据实际情况选择竞争环境，并具备分析商业环境的能力。战略管理的定义战略管理是对一个组织或其整体和长期的发展方向、目标、任务和政策以及某一特定领域的资源配置进行决策和管理的艺术战略管理的特征。战略管理的长期性。战略管理的总体性质。战略管理的动态性。战略管理的高层次性。战略管理的竞争性。战略管理的风险。战略管理的适应性。战略管理的作用1。加强组织学习商业环境的

14、主动性。提高员工对组织的责任感。增强组织应对风险的能力。有利于培养创新型组织，战略管理的要素和层次1。战略管理要素。宏观环境分析主要确认和评估经济、科技、社会和文化、政治和法律、自然资源等因素对组织战略目标和战略选择的影响。行业环境分析1。行业生命周期2。行业经济特征3。行业环境分析方法，内部环境分析1。组织资源。组织核心能力。组织内部环境分析方法、战略制定、实施和控制战略制定1。战略制定原则2。战略制定程序。战略实施1。战略实施阶段2。战略实施的基本原则。战略实施的主要任务。战略实施模式，战略控制1。战略控制的特征。战略控制原则。战略控制过程的步骤4。战略控制、决策和学习目标的主要方法。理解

15、决策的概念。2.明确决定的类型。3.熟悉决策程序。4.掌握决策方法。决策，决策概述决策是决策者在掌握大量信息和丰富经验的基础上，确定未来行动目标，并通过一定的计算手段、方法和技巧分析和研究影响决策的因素，然后从两个以上可行方案中选择一个满意方案的操作过程。决策的类型1。长期决策和短期决策。战略决策、战术决策和商业决策。集体决策和个人决策。初始决策和后续决策。程序性决策和非程序性决策。环境可控性。它分为确定性决策、基于风险的决策和不确定性决策。决策的特点是1。目标2。可行性3。选择性4。满意度5。过程6。充满活力。决策在管理中的地位和作用。决策是管理的基础。决策是各级各类管理者的首要任务。决策是

16、实施的前提，正确的行为来自正确的决策。决策可以明确目标，统一行动。让组织成员了解工作的方向和要求，决策过程和影响因素，决策过程1。澄清问题，确定决策目标2。拟定备选方案3。分析、比较和选择选项4。实施和监督决策，决策的影响因素1。环境2。过去的决定。决策者对风险的态度。组织文化。时间，决策方法定性决策方法1。直观的决策方法。集体决策方法、量化决策方法1。确定性决策方法(1)线性规划方法(2)盈亏平衡分析方法(2)基于风险的决策方法决策树方法(3)不确定性下的决策方法(1)悲观方法(即小的取大的)(2)乐观方法(即大的取大的)掌握组织结构的基本形式。掌握组织结构设计的原则和方法。组织职能概述、组织职能的含义和内容、组织分类、正式组织和非正式组织、组织结构形式、线性组织结构、职能组织结构、线性组织结构、分工体系和超分工体系、矩阵组织结构、新组织结构1。团队组织2。虚拟组织3。无限的组织。组织结构设计原则。任务和目标原则2。专业分工与