创建企业竞争优势——标杆管理【强烈推荐非常经典】.ppt

1、建立企业竞争优势标杆，主讲人：陈红兵，课程大纲，第一部分：标杆分析第二部分：企业目标分析与选择第三部分：标杆思维与企业细化路径第四部分：指标分解与标杆创建第五部分：全面的标杆管理与标杆文化第六部分：讨论与辅导标杆管理解决方案，标杆管理理念：不断寻找与研究一流企业的最佳实践，以此为标杆与我们自己的企业进行比较、分析与判断， 这样我们自己的企业就可以不断改进，我们就可以进入创造卓越业绩的良性循环。 建立、衡量、满足和创建标准。基准思维侧重于更好的方法、更好的流程和更好的模型，并追求为目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识和绩效创建完善的标准。马克思：只有当一门科学成功地运用了数学，它才能被认为是

2、真正完美的！你能衡量的是你能管理的；如果你不能测量它，你就不能控制和管理它！标杆管理是21世纪三大管理工具中的第一个。第一部分：标杆管理分析。基准测试是可以参考的预期目标。目标是我们在质量、数量和价值方面所期望的性能标准。参考，100%标准，90%效果。从随意性到规范性，从经验到标准，发展的必要规则意识和制度约束的不足使个人能力从外延式增长转变为内涵式增长，企业战略实现的重要任务是将战略转化为一套具有参考对象和可执行性的绩效衡量标准和体系。管理模式和基准的改变，优秀组织背后的优良基准，通用电气第一次把事情做对了。在通用电气，每个人都应该成为六西格玛的狂人。法国核电海尔OEC，SBU创新，速度O

3、EC:做正确的事，做正确的事。丰田TPS、JIT、“一个流”沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空公司的基础和保证，仪仗队今天做了正确的事，而且永远做了。什么叫做不？把简单的事情做好并不容易。什么叫不容易？做被认为非常容易的事情并认真地去做是不容易的。优秀的管理只有通过科学的标准才能实现，而有效的管理只有通过整合从无序到有序的所有管理工具才能实现。各种管理工具的实施条件，没有科学的标准，还能有规范化和精细化的管理吗？我们如何有效地确定目标和绩效？一个有效的基准系统必须有三个组成部分。我们如何找到合理的标准？判断标准是否科学？同样的人，为什么你以前做不到呢？案例：施乐林奇堡市消防局标杆、大唐圣胡安

4、电厂成本标杆和费城“跨越”，标杆类型和管理效率的决定性作用，F16标杆，从我身上提升的英雄：一个普通的操作者，标杆“富清辉油箱”降低成本，提高效率，提高效果，每班可以通过自制油箱回收3公斤煤油(每公斤煤油6元)，每天节约油箱18元，全年节约。一个帖子能节省多少？一个车间能节省多少？一个工厂能节省多少？公司能节省多少？这个团体能省多少钱？人人都知道积少成多的道理，但真正的应用是什么呢？它能激发更多的帖子关注细节和独立创新吗？建立模型基准、轴承压盖架、焊接有废料角的平衡气缸架，快速应用所学知识，并将所学方法快速应用到该职位的工作分析中。他们注意到了什么因素？基准是什么？标杆管理的基本任务之一是“模

5、仿”，即发现和学习最佳的管理案例和操作方法。向员工展示学习对象的成就，可以鼓励朝着目标努力。从外部和内部来看，通过了解行业领袖的所作所为，他们找到了改革之路；模型人物做了什么？模型团队做了什么？我们为什么不做呢？他们成功的关键因素是什么？综采放顶煤，谁在同类产品中销量最大？谁是服务标准化建设的佼佼者？谁的新措施最适合市场？谁拥有最高级别的备份服务？通常，年度成本、周期时间和不良率降低5%-15%。这些变化改进了当前的流程和产品。使用这种模拟方法一般可以降低成本、周期时间和错误率20%-40%。不同行业和全新系统的优势一般可以将成本周期时间和错误率降低30%-60%。旧规则被抛弃，机制和组织文化

6、被改变。它将降低成本、周期时间和错误率60%-90%。战术选择和有效性、标杆模仿和标杆突破、跨行业(职能)标杆管理的突破、标杆中同行的作用和局限性、有限的思维和无止境的追随者将随时被超越，跳出三个世界不在五行。速度，微笑和忠诚“找到最好的葫芦画和最好的勺子”投资革命和20倍的表现已经从频繁破产到中国500强。跨行业对标的情况下，跨行业模仿是最方便的。公司应加强对加盟店和直营店的统一管理，以利于未来的发展。如何加强控制不能仅靠人脑和人力来完成。这些问题主要表现在以下几个方面：代理商的忠诚度，加盟店的忠诚度，直营店人员的忠诚度，并且由于原价的原因，每个加盟店都有可能在一段时间后使用配料和替代品来降

7、低成本。这使得每个商店的食物都不可能保持其独特的味道，这使得消费者失去了兴趣。总公司有很多方法来解决问题，但是能否彻底解决。以下意见能否及时反映和报告？中间环节是问题的关键。人才流失，就业不利。培养后备人才，保护企业资源，而考核制度是用好人才，提拔干部的必要手段。代理人也是如此。这个制度已经确立，我们应该有什么样的监督？只有加强对加拿大联合企业的服务，才能实现公司的发展战略。服务范围包括：业务指导功能、管理咨询功能、培训功能、营销功能和法律支持功能。标杆五星级酒店服务，标杆企业投资模式，标杆超市管理系统，转型：骨干：我想辞职。副总统：我别无选择。全委会主席：我控制不了！中国第二大餐饮连锁企业中

8、国600多家特许直营店年营业额超过50亿元，中国500强企业每年的海外扩张利润。跨银行模仿是最快最有效的创新，现在很多公司，尤其是跨国公司，都把标杆管理作为获得竞争优势的关键管理工具，因为当前市场竞争的主题是创新速度。追求卓越、精益管理、持续改进、建立核心竞争力、学习型组织、机构效率、政府的执政能力、企业、政府、民族和国民的缺点和瓶颈、目的、降低成本和提高效率、标杆管理和企业、战略标杆指导企业的发展方向。同业对标使企业不断寻找缺点和不完善之处。跨行业标杆管理使企业的缺点很快变成了长板。跨行业标杆管理使一个业务模块成为行业的第一个内部标杆，这样目标就可以有效地实现。内部基准在整个公司推广好的方法

9、和模型。标杆思维使企业易于创新，不断改进标杆思维可以解决所有难以突破的瓶颈。为什么我们不能用别人的好方法做好？学习什么？针对谁？哪些项目需要基准测试？1.哪些工作需要改进？第二部分：企业标杆分析与选择，客户只是等式的一边，等式的另一边是利润增长。保持利润增长变得越来越困难。你必须总是想象接下来该做什么，ABB Barnevik，竞争分析，正差距，负差距，行业中最好的，没有差距，企业的任何模块都可以基准化，产品品种，售后服务，原材料供应能力，成本，产品特性，R&D投资，信息管理能力，市场份额，市场份额增长率，资产回报率，品牌知名度，销售价格和质量绩效指标，与本系统的优秀部门相比，与国内外优秀企业

10、相比，与其他行业领导者相比， 与一般行业的某个管理或技术模块相比，与消费者的实际需求(用户、下一个流程)相比，与失败案例相比，与自身相比，标准化成本管理、供应商关系、客户服务展厅、资金和材料的快速周转、快速服务和技术支持，以及实施标杆管理的项目。 航空、钢铁、民营制药公司、电力行业、汽车行业、家用电器等洗浴中心、花店、快餐店、软件公司，标杆目标行业或公司，学习对象，没有学习目标，没有学习目标，但没有学习。我不知道从哪里开始。方法不当，脱离创建标准，盲目照搬，没有抓住关键点，强制推行标杆管理的核心理念，忽视深层次的管理机制和文化环境。第一个借口：缺乏信息和数据，第二个借口：不同的条件，没有法律，

11、第二个借口，为什么许多企业在标杆管理失败？误解1:对同一行业的误解2:对概念和技术工具的误解：一次性项目，误解，原则14:通过不断反思和不断改进，它成为一个学术学习型组织。如何引导标杆改进的思路？顾客满意度的基准？激励机制的基准？模块流程基准？信息管理基准？增加机会的数量可以节省成本、对消费者的影响、对组织绩效的短期/长期影响以及对品牌声誉的影响。是什么让客户对我们不满意？我们详细研究过我们的竞争对手了吗？我们的销售问题与支持系统有关吗？管理方法过时了吗？反馈机制会拖累发展和变革吗？操作过程是否过度消耗？我们在哪里没有创造价值？我们产品的优势没有得到更好的展示吗？在将产品推向市场的过程中，哪个

12、环节的反应最慢？我们最近在哪些方面输给了竞争对手？实施项目标杆管理结构图，实施持续绩效改进，制定项目计划、实施文件、项目团队的任务、目标和子目标；所有详细的工作计划；评估内容和计划；内部和外部数据收集计划；学习旅游计划；标准化、准确性和测量要求案例：米里兹铅笔公司关键成功因素列表、吸引新客户的要素短期财务灵活性最短产品开发时间更低产品成本沟通口号服务开发和创新安全成本。善于发现问题的根本原因，视频：清洁工，学会发现问题背后的问题，发现不符合想法和策略的问题，不符合标准和规范的问题(例如，德国人钉钉子)，发现错误问题(不足的过程)，并找到解决问题的专家。发现问题的能力是标杆管理的首要能力。基准管

13、理需要不断从细节中创建基准。墨菲定律和扁鹊，如何发现违反标杆管理原则的问题？管理就是不断地解决问题。卓越管理就是要防止问题的发生，处处设基准，人人设基准，学会发现问题背后的问题，并依次问“为什么”和“为什么”，系统深入地探究问题的根源，从而找出更深入、更正确的对策。为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？找到差距就能缩小差距，没有识别差距的能力，企业就不可能有持续发展的内在动力。从复杂的数据中解脱出来，我们将数据总结为：成本、质量和时间，只有几个主要指标就足够了，而且更容易评估。你的成本比标杆企业高多少？你的服务质量比对方低多少？处理投诉需要多少次？是你研究和思考的目标，因为这是决定你离标杆企

14、业有多远的最关键的因素。责任管理是标杆管理的重中之重。在西点军校，负责并不等于能够负责。第三部分：标杆思维和提炼路径，管理者需要什么样的意识基础和思维模式，标杆四剪式思维方法，前苏联空军元帅博克什金创造的战斗机“剪式探测”。剪刀差思维的谱系图应该用来梳理复杂的工作，以实现有效的管理和控制。项目工作结构、层次结构、系统分类和工作流程的四个图应整合到谱系图中。要点：设定项目的起点和目标，使其成为主线。将项目主线中的关键点分成多个不同但相关的大系统。每个大系统按照系统中的主线分成几个子系统，依此类推，可以分成更多的小系统。每个子系统的目标都被聚合并返回到大系统中的主线，以此类推，返回到项目的下一个关

15、键点。依此类推，直到项目目标、起点、如果下属单位因某种原因急需负责人，经领导临时会议批准，老赵将升格为单位负责人。这时，原来的位置空出来了，某个领导的秘书小张被临时调过来接任。小张没有从事管理工作，情绪不高，所以要求几天后调回原来的岗位。业务主管领导带着职能干部小王调到了基层单位。小王积极主动，愿意工作。但是，原单位工作量小，工作内容单一，转岗后难以适应。工作中经常会出现问题，而且很匆忙。例如，前一年的文档处理只能与前一年的进行比较。但是，由于公司业务的变化，前一年的工作到年中还没有完成，经过半年的工作需要调回，影响了公司的很多工作，降低了公司的业绩。问题1。为什么小小的改变会影响性能？2.这

16、个单位的管理有什么问题？3.谁应该对此负责？4.这件事现在应该如何处理？为了从根本上解决问题，第三项目部经理丙接过标书，并在秘书处盖章。秘书发现标书中该单位的名称中还有一个词，坚持不在上面盖章。C经理对秘书说：现在，只有唯一的支线飞机，也是最新的一架，可以在投标截止日期前到达市场，现在改正已经太晚了。如果错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总裁打电话让秘书盖章放行。因为他不负责上级，秘书仍然坚持在盖章前更正，并争论了很长时间。最后，投标是正确的，但它没有满足最后期限。失去了一个很好的机会，所有的当事人，包括副总裁、丙、秘书和打字员，都受到了惩罚。问题1。局长的做法是否正确，以及原因为何

17、？2.谁是负责人？为什么？3.公司的不规则工作是什么？4.这样的事件可以避免吗？如何避免它？凯斯：你错过了什么？你还看到了什么？一家公司的外事办公室总经理收到一份英文传真，由于总经理不擅长英语，他把传真发给了外事办公室处理。因此，对外经济事务办公室看到传真不是由他们处理，而是似乎由项目办公室处理，所以他将传真发送给项目办公室的一个特别任务。第二天，副总裁从国外打电话回公司，询问综合部主任是否处理了传真要求。综合部的主任不知道如何面无表情地回答，因为他不知道有这样一份传真。后来，他问综合人员，谁说有由于这件事的拖延，外方对中国的工作效率不满意。但是经过调解，我们在谈判条件上做出了很大的让步(每年有300万的利润)，这个项目可以实施。思考：1 .谁对这