员工薪酬管理-152p.ppt

1、人力资源薪酬管理PPT讲义,第七章 员工薪酬管理,一、薪酬管理概述 二、员工工资 三、员工福利 四、薪酬设计,内容,四、薪酬设计,员工薪酬设计的内容与流程 工资分级 工资结构线的定位及运用,薪酬管理体系,薪酬管理,薪酬计划,薪酬额度管理,薪酬制度管理,福利管理,薪酬管理分析与薪酬管理改善,薪酬计划,在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。,企业各类人员的需求量和生产率高低 上期薪酬总额完成情况 企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色 各类人员的调转、升迁； 企业发展的战略等。,编制薪酬计划的依据,薪酬额度管理,薪酬总额管理：对支付给员工的

2、全部薪酬数量进行管理 个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工,薪酬制度管理,薪酬体系管理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对企业发展有利的薪酬体系 薪酬结构管理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化 薪酬支付形式的管理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）,薪酬管理分析与薪酬改善,薪酬额度分析 企业个别薪酬分析 企业薪酬体系分析 企业员工薪酬意识分析 企业薪酬方针分析,薪酬额度分析,通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。,分析

3、要点,企业薪酬总额目标战略 人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势； 劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势； 劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势； 薪酬提升方式及提升幅度。,企业个别薪酬分析,工资台帐 标准生活费用 本企业与同行业其他企业的工资规定等,分析依据,分析重点,按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究； 企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理； 本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色； 标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。,企业薪酬体系分析,工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等,分析依据,分析重点,薪酬是

4、如何构成的，各部分之间的比例是否恰当； 决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响； 工资表的形式及工资级差是否合适； 工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何； 津贴的种类及实施效果； 绩效对薪酬的影响； 退职退休金的计算有何利弊； 现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。,企业员工薪酬意识分析,企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法； 企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理； 企业员工对收入的满意度及期望； 现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。,问卷、访谈,分析重点,方

5、式,企业薪酬方针分析,薪酬及其管理在人力资源管理中的地位； 现行薪酬方针存在何种问题，针对未来发展趋势应做何种调整； 对现行企业薪酬制度改革的思路及计划制定。,员工薪酬规划的具体内容,企业总体薪酬规划； 企业短期薪酬规划； 企业长期薪酬规划； 奖励计划。,职务分析 （职务说明和职务要求细则）,薪酬政策方针,工作表现考核,薪酬结构,个人工薪,实施 传达 监测,薪 酬 管 理 程 序,7-3 薪酬设计,7-3-1 合理奖酬的特点与原则 合理的薪酬水平 合理拉开不同价值贡献员工的薪酬差距； 不同层级不同岗位的薪酬结构比例应体现岗位特点； 新进员工起薪，应合乎公司需要及业界行情； 起薪(含奖金)，要有

6、一定的行情； 奖金的比例与浮动比率； 新进员工的保障调薪政策； 为避免新进员工留不住，调薪要有明确的政策、外界经验与内部经验的平衡性； 避免新进员工比旧员工薪酬高(类似工作)等；,公平公开的薪酬系统 兼顾学历及同工同酬； 不同的学历起薪虽不同，但做同一岗位，却需进行考虑； 起薪要有一定的公开标准，各种常规性的加薪也要有公开的标准； 明确的调薪政策及标准； 任何薪酬的异动皆有标准可行； 新员工保障调整金额亦须制定标准； 员工奖励（将获利回馈员工）等； 可行的福利制度 与升迁结合的教育培训制度； 鼓励员工在职进修，并给予补助； 切合实际的员工休假; 组合的社保体系等；,薪酬设计基本原则,公平性：内

7、部、外部、个人三方面都公平 竞争性：有吸引力、不应低于市场平均水准在市场上有竞争力 激励性：多劳多得，按贡献分配对员工个人有意义.适当拉开员工之间的薪酬差距。 可担负性：人力成本问题.收入与业绩挂钩在企业能承受的范围内 合法性原则。,企业在制定薪酬制度时，必须遵循国家薪酬福利保险的有关法规，其中主要涉及的因素是：最低工资、工作时间和经济补偿金。 （1）最低工资：最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。 用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。 确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素： 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平；劳动生产率；就

8、业状况；地区之间经济发展水平的差异。,（2）最长工作时间： 劳动法明确规定：劳动者每日工作时间不超过八小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。 一旦超过最长工作时间，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间的工资报酬： 安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬； 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不少于工资的200%的工资报酬； 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。,（2）经济补偿金：涉及劳动者个人劳动合同变化的相关经济补偿，国家劳动部1994年12月3日出台了违反和解除劳动合同的经济补偿办法，其中，对于： 用人单位直扣

9、或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的，补偿金为工资报酬的25%； 用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的或用人单位解除劳动合同的，根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过12个月。,（三）影响薪酬的因素,外在因素,1）社会劳动生产率 2）国家干预。国家政策和法律：美国1991年规定最低工资425$/小时 3）当地居民的生活水平消费品物价指数 4）劳动力市场供求状况与竞争状况 5）当地通行的收入水平 6）集体谈判商会和工会的力量,（三）影响薪酬的因素,内部因素 1）企业的发展阶段 2）企业的支付能力组织的支付能力 3）员

10、工的相对价值员工自身的差别 4）组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） 5）工作岗位价值 6）企业文化,影响员工薪酬的因素,员工的劳动量 职务的高低 技术与能力水平 工作条件 年龄与工龄 企业负担能力 地区与行业间薪酬水平 劳动力市场供求状况 生活费用与物价水平,（三）影响薪酬的因素,以上因素中。工作本身的差别、员工自身的差别、企业文化规定企业工薪差别，其他则是形成薪酬水平高低。,各个行业国际薪酬考察 大企业行政总裁平均年薪 美国106万美元 英国70万美元 法国60万美元 德国41万美元 瑞典35万美元,有5年以上工作经验的会计师 英国9万美元 法国7万美元 德国65万美元 美国58万美元

11、瑞典43万美元,蓝领阶级 德国39万美元 美国35万美元 法国33万美元 英国27万美元,行政总裁与工人的薪酬差别 日本是101 英国是161 美国是3261,刚毕业的大学生投身高科技行业 德国65万美元 美国43万美元 英国约365万美元,薪酬管理的原则,适度性原则 公平性原则 接受性原则 激励性原则 多元化原则,不同企业、不同岗位、不同员工的薪酬为何表现出诸多差异？既然每个劳动者在工作中都追求高额回报，为什么普遍存在薪酬差别？ 薪酬差别究竟反映什么问题？ 薪酬差异（地区、时间、行业、企业、岗位、个人） 薪酬水平 薪酬结构 支付方式 调薪制度,思考：,二、薪酬设计的程序,薪酬调查,薪酬结构设

12、计,薪酬分析与定薪,岗位分析与评价,制定薪酬政策,1、企业内外部环境扫描和预测 （1）了解劳动力需求关系 （2）了解企业战略和价值观 （3）了解企业财力状况 2、制定付酬原则与策略制定总体的薪酬政策 3、薪酬调查薪酬定位 4、岗位分析与岗位评价工资分级与定薪 5、确定企业的薪酬制度 研究可能的变动因素 制定可决策方案 分析选择方案 选出最佳方案，编制总体规划 6、工资结构设计薪酬结构曲线 7、执行与调整,（一）薪酬政策,1、薪酬政策符合的标准 用书面的文字表达 能够规范企业的行为 符合现有的法律规定 具有核心的价值观 具有明确的方向性,2、薪酬政策具备的要素 根据工作与技能水平而定的内部工资关

13、系。 外部竞争或一个组织相对于其竞争对手的工资支付地位。 鼓励员工绩效的政策。 涉及到工资支付体系的政策。,埃斯特拉默克公司和惠普公司的薪资政策,埃斯特拉一默克公司 共同承担目标和责任，倡导团队工作 平衡即时与战略性的利益 认同工作绩效 鼓励公平、简单化 具有市场竞争力：支付相当于其竞争者 75的工资,惠普公司 有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作贡献 以工资激励项目领导人 反映团队、部门、公司作出的持续贡献 公开并可以理解 确保公平对待 具有创造力，竞争力，并且是平等的,5、制定薪酬水平和级差策略： 薪酬水平: （1）领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，

14、同时,对员工提出较高的工作标准。 （2）相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争； （3）落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。,（5）薪酬策略的保密制与公开制： 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。 保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符合企业利益。 一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。,一、付酬策略,策略确定:

15、1.价值倾向 资薪给什么?- 技能? 责任? 绩效? 资历? 2.权重确定 明确:资薪的整体构成比例: 固定？ 浮动? 3.工资水平定位 明确: 资薪整体水平的市场定位（90%点处、 75%点处、50%点处、25%点处）,（一）价值倾向 薪资给什么? 主要考虑三方面因素：员工特征、工作职位、 工作绩效 职务(责任)工资- 体现职务的价值 技能工资- 评估员工能力作为工资定位的基础 绩效工资- 根据工作结果付酬 年资工资- 根据资历付酬,（二）薪资调查,确定员工薪酬水平时要做到保持一个合理的度，既不能多支付造成成本增加，也不能少支付以致难以保持企业发展所必需的人力资源，从而保持对外的竞争力，必须

16、要进行薪筹调查。 目的:为薪资策略实施提供参考 迈克尔.乔丹的薪水: 每场比赛的收入超过30万美元.如果他在每场比赛的平均时间是30分钟,那么每分钟他的收入是1万美元.每年乔丹打球加广告方面的收入是4000万元,这比历届所有美国总统在其任期内收入总和的两倍还要多. 威廉.克林顿年收入:20万美元,1、调查对象: （1）先进的企业-标杆作用 （2）竞争对手 （3）同类规模的企业,2、薪资调查的内容 （1）可比性原则：一般调查临近的、工作性质相似的，尤其是本地区竞争企业员工薪资情况； （2）集中于有限几个关键性的基准岗位； （3）除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假等员工福利的信息。 薪资

17、调查的主要内容： 行业性质 企业规模 员工状况 人员流动 组织结构 经营状况 岗位设置 劳动时间 薪酬政策 薪酬水平 保险福利 薪酬增长,3、薪资调查的类型： （1）商业调查：咨询服务机构的商业性服务。 （2）专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的行业和职业薪酬信息。 （3）政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC） 地区工资 行业工资 职业工资,4、可选择的薪资调查方法： （1）非正式调查； （2）正式调查，如电话、访谈、问卷等或调查咨询公司； （3）商业公司、专业协会和政府机构的社会调查资料（地区、产业、职业薪酬调查报告）。,薪资水平的市场定位,考虑三个因素: 1. 人力

18、资源核心竞争力培育-队伍建设 2. 人力资源市场供求水平 3. 政府法规-最低工资标准、社会保障要求、加班工资,策略的选择: 市场领先水平 市场跟进水平 低位水平,（三）薪酬结构设计,1、概念 2、 各种薪酬结构 3、 确定薪酬构成项目 4、确定构成项目的比例,薪酬工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬数量和报酬形式来实现的。,1、工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管理工作。 2、如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。反映到工资结构上面，就是各个职位

19、应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。,1、概念,薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。,在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次、 不同类型的员工其薪酬确定的侧重点有所不同,基于市场价值的薪酬模式 (稀缺人才与可替代员工) 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式 (管理及其他) 基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式 (研发、特殊专家) 基于绩效的薪酬模式 (销售、计件员工、经营者),2、各种薪酬结构 （1）以业绩为导向的薪酬结构 根据任职者在特定岗位上产生的业绩

20、水平和价值大小确定薪酬水平，如 计件工资、销售提成工资、效益工资等薪酬结构。 优点：激励效果好。 缺点：员工只重视眼前利益，只重视自己的绩效，不重视与人交流和合作。 适用对象：一般为高层管理者、职业经理人和市场销售人员。 使用范围：任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。,（2）以工作为导向的薪酬结构 员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定，如岗位工资制、职务工资制等。 优点：激发员工的工作热情和责任心。 缺点：无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。

21、使用范围：各种工作之间的责、权、利明确的企业。,（3）以能力为导向的薪酬结构 员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资制、能力资格工资制和我国过去工人实行的技术等级工资制等。 优点：有利于激励员工提高技术、能力。 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高。 适用范围：只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力的企业。,3、确定不同员工的薪酬构成项目 研发人员： 能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资； 销售人员： 绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资； 生产工人： 薪酬构成项目主要是计件工资。 高

22、级管理人员和企业骨干人员的构成项目较多：职务津贴、股票期权等。,不同人员策略 1.职位越高,浮动比例越大 2.越与运营效益近,浮动比例越大 如:销售、 生产、 采购、 及相关的管理人员 薪酬策略设计，是薪酬结构性调整，坚持向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜，体现劳动力价格市场化，收入能增能减的原则，合理拉开收入分配差距，保证各类人才得到与其劳动和贡献相适应的报酬。,4、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例,销售人员：应重激励，浮动工资应占较大比重； 高级管理人员：由于其劳动直接影响企业的经济效益，其劳动业绩基本可以自己控制，浮动工资应占较大比重； 企业执行层的员工：由于其劳动成果对企业的影

23、响较小，其劳动业绩自己无法控制，浮动工资应占较小比重；,发展阶段 基本工资 奖金 福利 初创期 低 高 低 成长期 可竞争 高 低 成熟期 具竞争 具竞争 具竞争 稳定期 高 低 高 衰退期 低 低或无 中等 转型期 具竞争 高 低,企业不同发展期策略,各类人员薪资构成的权重分配,Compen.,Bonus,Based on PP,Based on CP,B. Salary,Fixed Posi.,Variable Al.,Benefits,Personal Compensation Structure,Fixed Part,Variable Part,销售人员的薪酬模型,生产人员薪酬模型,经

24、营者年薪模型,年薪,基本薪酬,奖金,长期奖励,福利津贴,项目经理的薪酬模型,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,其他人员的薪酬,一般人员的薪酬,不可替代人员的薪酬,按市场价格来定,参考同类人员的市场 价值，略高于市场价,1.核心人才应得到最高的报酬 2.如何使他们得到最高的报酬? (1)在工作评价中考虑战略重要性和稀缺性,政策性倾斜. (2)个别谈判处理:用于临时引进人才, 关于核心人才薪酬的确定,（四） 工资调整,(1) 生活指数调整 方法： 等比调整 等额调整 (2) 效益性调整 (3)重新定价 (4)晋职晋级 (5)工龄调整,三、激励性薪酬计划,个体激励计划 集体激励计划,（一）

25、个体激励计划,操作工人 记件工资制 记时工资制标准小时工资 销售人员 直接工资计划 直接佣金计划 工资与佣金联合计划 专业技术人员 利润分享计划 持股计划 管理人员 绩效报酬增长 一次总付绩效 利润分享计划 持股计划,（二）集体激励计划,利润分享计划 收益分享计划斯坎伦计划 员工持股计划,职务消费货币化,范围,办公费用,交通费用,招待费用,培训费用,信息费用,差旅费用,7-2-4 现代薪酬管理发展的趋势,一、全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内

26、在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 二、薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 三、宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从

27、职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。,四、雇员激励长期化、薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。 五、重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 六、薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的

28、呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。,七、有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜

29、欢的福利组合。 八、薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。,课堂案例分析,A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2003年，公司的业务非常饱和

30、，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。 老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。,为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题： 1、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职

31、责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。 2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。 3、绩效管理问题。老板设定的考核指标每月完成15万元的项目，考核

32、结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。,专家支招,职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案都会有所不同。薪酬中的浮动收入(提成)又与绩效考核紧密相连。如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢？ 一般来说，应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断，然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例，根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式，最后进行宣讲和沟通。 针对A公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。根据

33、这样的战略规划，A公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。 1、设计师的固定薪酬。固定薪酬属于基本收入，而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现，它不与员工的表现直接有关，而是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的刚性较大。A公司将设计师的底薪从3000-6000元下降到1500元，这样大幅的下调将直接影响到设计师目前的生活状态，继而影响其工作状态。因此，建议先对设计师进行能力级别评估。根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：设计助理、设计

34、师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。 当然，基本薪酬的水平还要参照该行业劳动力市场的水平，一般来说，市场收入水平的中位(50位)具有竞争力，A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场50位到75位这个区间。(见右表),2、设计师底薪与提成。这是本案例的一个关键。因此建议区分销售型设计师与专业设计师两类。以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程；专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽谈，并协助项目回款。销售设计师和专

35、业设计师在项目中相互配合，共同完成项目。销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款；专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。销售设计师固定收入与浮动收入的比例可设置为2：8或3：7，专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为6：4或7：3。 3、设计师绩效目标。作为项目运作制，绩效目标可以项目里程碑作为考核点，以动态考核代替静态指标，这样从设计质量和设计进程上进行控制，从而进一步保证回款和利润的实现。 4、完成以上步骤后，进行总成本测算，分析成本/利润比例。总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。 5、培训和宣讲。通过培训和宣讲将薪酬设计的理念、薪酬

36、方案的优势进行讲解，让大家理解和接受。同时，在实施过程中，根据实际情况再行灵活调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。,案例：,李力宏,男,29岁. 英语专业本科毕业,英国桑德兰大学信息系统与项目管理专业硕士研究生.有3年的零售连锁业经验,现在一电子信息集团公司担任事业拓展部经理,年薪10万元.应聘以饲料/肉品加工/养殖等为主业的集团公司下肉品零售连锁分公司副总经理,要求年薪(含奖励)20万元.通过有关管理知识与管理潜能测试,表明其有较好的知识基础和管理者素质,面试结果也不错,感觉为人诚恳,表达流畅,较热爱连锁业工作. 集团总裁希望引进此人,以提升公司连锁管理水平.因为现肉品零售连锁分公司在株洲和长沙各

37、有一个分部,两地各有20家连锁门店,现肉品零售连锁分公司总经理是从集团公司饲料分公司抽调来的,不太了解零售连锁业务.集团想让李力宏担任肉品零售连锁分公司副总并主管长沙的20家门店. 面临的问题两个:一是李力宏本人也不了解集团的业务,对行业不熟悉,来了后能否上手;二是集团目前部门经理级人员的年薪为4-6万,销售人员中有的达到20万,虽然集团工资实行保密制,但不能保证保密是完整的,仍担心李力宏的年薪太高会对部门经理级人员产生冲击,造成人员流动. 问题:1.是否要引进李力宏?为什么? 2.如果引进,应如何防止由此可能带来的冲击?,7-2-3 薪酬的具体支付形式,思考：怎样才能有效体现出劳动的差异？

38、在猫抓老鼠的故事中，主人是如何逐步将奖励羽毛的劳动挂钩的？ （由于薪酬是员工与企业等价交换关系的体现，在具体的薪酬给付过程中，如何合理解释薪酬的差异并使之有效体现劳动差异，关系到整体劳资关系的好坏。）,怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有10个职能部门，就有10个工资系统，财务、

39、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然是根据职位的级别和类别来制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围。因为每个部门的工作在不断地发展变化，这样做，有利于进一步把工资和职位结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。,员工的职能不同，其绩效的可评价性不同 奖励高绩效表现员工 将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来 控制公司总成本与员工绩效表现间的关系 人力市场的通常做法,如

40、何设计基于绩效的薪资结构,如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的和熟练的。 限定如下：,基础:能力分析和能力评价 胜任模型 可雇佣技能:主动权;人际交流沟通;指导能力;团队与合作意识;技术专业知识;信息搜寻;善于分析的思考;自我控制;自信心等.,该岗位所需能力该岗位被考核人 所需水平现有水平 产品知识 4 4 市场知识 4 2 财务知识 3 1 决策能力 5 5 谈判技能 5 5 变革管理 5 2 授权能力 5 5 带队伍能力 5 2 计划组织能力 5 2,能力评估,讨论题,1. 联系实际地论述企业管理如何做到“以人为本”。 2. 论述人力资源管理与企业文化的关系，并说明如何使二者互相促进

41、。 3. 我国企业人力资源管理主要存在哪些问题？国有企业如何从人事管理阶段过渡到人力资源管理阶段？ 4. 一个理想的人力资源部应该具有哪些职能（具体说明）？如何才能顺利而出色地履行这些职能？ 5. 选择一家IT企业（可以假想），为其制定一份完整的招聘制度。 6. 选择一家大中型企业（可以假想），为其制定一份完整的培训制度。 7. 论述我国企业薪酬管理现状，并就如何克服现有问题提出建议。 8. 自选上述题目以外的任何题目。,薪酬管理的目的 确保和维持员工的基本生活需要。 激发员工的工作积极性 - 安全、稳定、努力。 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。 提高工作效率。 合理控制生产、经营成本

42、。 建立企业 - 员工之间的契约化关系。 执行政策、法规。,薪酬管理的基本框架 简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作： 薪酬策略 薪酬的额定（工资额） 制定薪酬管理制度 薪酬制度的执行与管理,薪酬管理基本框架,薪酬额定,执行管理,特殊薪酬,薪酬制度,薪酬策略,认股期权,薪酬总额,个人薪酬,奖金红利,保险福利,薪酬支付,薪酬结构,薪酬体系,薪 酬 管 理,一、薪酬管理策略,制定薪酬的策略原则： 符合企业发展战略的要求。 确定薪酬管理的基本理念。 绩效优先 能力优先 年资优先等 体现企业管理的“社会公平” 内部公平 外部公平 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。,薪酬水平要符和劳动力市场的要求

43、。 薪酬管理的公开与保密。 企业内部薪酬等级的差别策略。 薪酬总体水平的确定原则。 1.企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。,企业不同发展阶段的薪酬策略,薪酬策略与企业成长阶段的关系,不同企业战略条件下的薪酬政策,2.以工作和绩效优先为原则的薪酬策略 薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。 管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。 员工能力的培养主要依靠自己。 员工对企

44、业的真诚位于次要位置。 在企业处于停滞期时，人员流动性大。,3.以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略 薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。 员工的吸引来自企业内部劳动力市场。 管理环境中激励性、竞争性较差。 员工容易保持良好的合作性和人际关系。 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。 有利于建立团队式的企业文化。 不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定 程度高。,4.薪酬策略的保密制与公开制 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。 保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号

45、企业利益。 一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。,5.制定薪酬水平和级差策略 领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。 相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争； 落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。 企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是： 10 20倍。 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。,6.综合的薪酬策略

46、基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。 操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。 考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。 企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。,案例： 操作层 等级工资制：职能工资，建立等级体系。 配合 1. 定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。,案例： 中高层管理人员： 年薪制： 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协 商。 配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中

47、 期奖励计划； 2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖 励计划，包括任股期权、奖金银行等； 3.设立特别福利计划等。,案例： 产品开发人员： 技术系列等级工资制： 与内部技术职称相关的等级 工资。提薪与技术职称相关， 与服务年限无关。 配合：1.与项目开发相关的奖励； 2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩提取、或采取企业股权置换方式）等。,案例： 营销人员： 薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时 期企业的营销策略而定。 配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定 性和市场份额的稳定性； 2.增加销售提成会增加销售人员的短期业 绩,提高市场占有率 3.增设客户稳定性、新客户开发、

48、销售成 本节约等约束短期行为的奖励制度等。,薪酬管理的思考之一： 简单的理解， 企业的目标是什么？ 企业对劳动力的支付能力？ 政府法规的限制要求？ 决定了薪酬管理的实施策略。,二、薪资调查 薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平。 1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中， 同类岗位的调查基础上确定的。 2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的 标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定 其工资水平。 3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。,进行薪资调查（salary survey）三种形式 （1）有些职位工资是对其他组织类似职位报酬情况的调查基础上，直接根

49、据市场价格确定的。 （2）将调查数据用于确定基准职位（benchmark jobs），并根据其他职位在组织中的相对价值确定工资水平。 （3）调查搜集有关保障、病假、假期等福利信息，制定福利方案。 中国劳动力市场网（指导工资）,薪资调查的主要内容 行业性质 企业规模 员工状况 人员流动 组织结构 经营状况 岗位设置 劳动时间 薪酬政策 薪酬水平 保险福利 薪酬增长 薪资调查的类型 商业调查：咨询服务结构的商业性服务。 专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的 行业和职业薪酬信息。 政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC） 地区工资 行业工资 职业工资,薪酬管理的思考之二： 薪资

50、调查 是 确定企业薪酬水平的 重要手段。,三、选择适合的薪酬制度 根据以上讨论的综合因素,选择适合企业学制的薪酬制度。 1）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、能力为 薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡 对企业的忠诚。如：日本企业。 生活费 年龄 本人工资(47.5%) 地域工资(8.7%) 亲属工资(20.7%) 年 资 服务年限 年资工资(3.7%) 能 力 能力区分 职 务 职务价值 能力工资(19.4%) 成 果 工作绩效,2）职务工资制：以岗位的重要性作为薪酬水平的依据。 工作评价的结果决定不同岗位的工 资差别。 生活费 年 龄 亲属工资及其他(6.5%) 年 资 服务年限 年资工资(

51、4.6%) 能 力 能力区分 职 务 职务价值 职务工资(86.9%) 成 果 工作绩效 能力工资(2.0%),3）职能工资制:比职务工资制更注重职务执行能力 在薪酬获得中的重要作用。 生活费 年 龄 亲属工资及其他(1.3%) 年 资 服务年限 能 力 能力区分 职能工资(97.7%) 职 务 职务价值 职务津贴(0.5%) 成 果 工作绩效 生产津贴(0.5%),薪酬管理的思考之三： 选择不同的薪酬制度 体现了 企业对人的价值的 基本看法。,四.确定薪酬结构 员工的收入是由不同的组成部分构成的.企业不但 要考虑员工的工资收入，同时，也必须考虑员工的福利、保险及其他收入。 保险与福利 医疗保

52、险 养老保险 失业保险 人寿保险 伤残保险 病假补助 生育保险 解雇资谴费 非工作时间报酬 假日 节日 休假 事假 加班,完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基 薪,津 贴,奖 金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,HRM薪酬体系核心模块,岗位P,绩效P,长期收益,薪酬模式选择依据薪酬四方图,2象限 绩效薪酬,4象限 保险福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型,

53、三种薪酬模型的比较,薪酬管理的新趋势,更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念,广义薪资因素的影响,组成薪资的要素,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期激励,长期激励,对员工的影响,吸引,保留,激励,高,高,中,低,低,高,中,中,中,中,中,高,高,低,低,企业典型职位薪酬趋势,资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司,不同职位员工的薪酬体系,经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权

54、科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金,工资总额,工资总额确定原则* 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。* 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入计划销售收入）*工资计提比例,薪资水平的选择,工资总额（工资额度的确定）,年度计划销售收入,工资计提比

55、例,年度标准工资总额,月度标准工资总额,月度实际销售收入,月度计划销售收入,月度工资浮动额度,月度实际工资总额,浮动工资总额,固定工资总额,工资总额（工资额度的确定）,浮动工资总额,固定工资总额,固定工资总额 每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。,浮动工资总额 其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。,月工资结构,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例

56、,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,季度考核结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,保底工资,+,等级工资,+,其他,补贴,+,基金,+,保险,85%,15%,80%,20%,加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿,引进浮动工资，加大考核力度

57、，浮动工资与考核结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,特殊贡献奖,工龄工资,+,学历工资,+,高层管理者特别福利 金色降落伞（无理由解雇费） 增补退休福利计划 人寿保险 一次性退职金 其他福利 学费资助 汽车保险 会员资格 住房津贴 子女入托 法律服务 现金分红 医疗补助 礼物馈赠 贷款担保 储蓄计划 交通补贴 服务年限奖 股票购买计划 自助餐式福利计划 限定总额，由员工自行选取福利待遇。,奖励计划 1）高层管理人员的奖励,短期奖励计划 短期奖励制度可以促使现有的人力资源得到有效 的利用。 奖励依据：公司的整体效益指标，如净利润、 投资收益率、支付股息总额等。 支付方式 ：大多以现金方式立即支付 。 支付比例： 最高级经理人：相当于基本工资的50%60%； 第二层经理人：相当于基本工资的40%45%； 第三层经理人：相当于基本工资的35%40%； 第四层经理人：相当于基本工资的30%35%； 一般员工： 相当于基本工资的30以下；,长期奖励计划 A.保留、吸引优秀的管理人员。 B.使用于管理人员所需的现金支出达到最低。 使潜在的现金流出和收入损失降到最低。 C.为管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本。 D.确定高级经