流程重组与案例分析.ppt

1、1,业务流程重组实施方法与案例分析,2,本讲索引,BPR概念的提出 BPR的实施步骤 实施BPR后的企业管理 BPR的几个案例 BPR的十大误区 BPR的成功要点 汉普提出的管理模式重组,3,在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式,一、BPR概念的提出,4,“科层制”管理的优点 集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,一、BPR概念的提出,5,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”

2、为导向，难以实现以客户为导向；,一、BPR概念的提出,6,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。,一、BPR概念的提出,7,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；,一、BPR概念的提出,8,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,一、BPR概念的提出,9,电子商务时代 对“科层制”

3、管理模式提出挑战 “科层制” 组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；,一、BPR概念的提出,10,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。,一、BPR概念的提出,11,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 引发了一场风靡全球的 企业“业务流程重组”革命 Business Process Reengineering“BPR”,一、BPR概念的提出,12,BPR 理论的基础,优异的流程运营需要有优异的流程管理。 企业的成功来自于优异

4、的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值；,一、BPR概念的提出,13,定义 “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”,一、BPR概念的提出,14,四个核心内容 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 流程（Process）,一、BPR概念的提出,15,BPR关注的是什么？,1、业务活动发生的方式流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为

5、： 增值性 非增值性,16,业务流程,考察流程的两个角度：规模和范围 流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽； 流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。,17,BPR 的关键思想,驱动力 企业战略 流程远景 顾客需求,目标 绩效产生戏剧性改善,改造对象 流程,主要任务 根本反省 系统设计 实施改进,一、BPR概念的提出,18,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾,一、BPR概念的提出

6、,19,BPR 如何付诸实现？,一、BPR概念的提出,20,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,21,第一阶段:重组准备,重组时机选择,22,象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺,象限II：立即行动 快速启动 BPR 在能力上投资 按计划实施,象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用,象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动,维系区,应该尽快 启动BPR,形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式,通过BPR获得 战略优势的 可能性高,可能冒管理风险,23,第一阶段:重组准备,建立危机意识,24,BPR的触发因素,25,第一阶段

7、:重组准备,勾画远景（Vision ） 我们的事业是什么？ 我们的目标是什么？ 顾客是谁？ 工作对象是什么？ 工作方式应该怎样？,26,第一阶段:重组准备,取得管理层的支持 并非都是高层发起 重组规模与范围决定需要支持的管理,27,第一阶段:重组准备,组建项目组 成立项目执行委员会 成立项目工作组 任命项目负责人 任命各流程经理 选择项目组成员,28,BPR项目的组织力量,29,BPR项目的组织力量,30,BPR项目的组织力量,31,流程小组的人员构成,32,流程小组人员的特性,33,管理层的工作量分配图,34,BPR项目的组织力量,35,顾问在BPR项目中出现的频率与作用,36,第一阶段:重

8、组准备,开展必要的培训 普及概念与思想 取得大多数关注 增强成功信心,37,第一阶段:重组准备,沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划 对变革有说服力的解释 公司目前处境及为什么变革 我们应该变成什么样子 从组织及员工的角度看BPR的好处 哪些人会受到影响,38,沟通渠道,39,重组准备工作总结,组织BPR与ERP应用中高层培训 建立危机意识 遍及新的管理理念 勾画公司远景 取得普遍理解与支持 形成共同工作语言,40,建立项目组 建立项目领导小组 建立项目工作小组 选定工作组组长 选定各业务流程核心人员 对项目工作组进行规范培训,重组准备工作总结,41,制定项目计划与IT发展规划 项目计划应具

9、有可操作性 项目计划应具有阶段性 各阶段应有明确目标 项目计划应不干扰正常业务 近期与远期的衔接,重组准备工作总结,42,制定IT技术方案 技术方案的可行性与先进性 技术方案的可扩展性 技术方案的性能价格比 技术方案与应用模式的匹配,重组准备工作总结,43,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,44,第二阶段：流程识别,业务流程划分,45,战略流程 Strategic Processes,客户流程 Operational Processes,保障流程 Enabling Processes,宏观流程划分,第二阶段：流程识别,46,财务核算与管理 人力资

10、源管理 计算机信息系统 产品工程化开发 采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务,企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新,差,额,供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户 商 体系 体系,第二阶段：流程识别,47,流程的描述符号：行为决策图,实体,业务活动,输入/输出 （文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,第二阶段：流程识别,48,业务流程描述方式,时间,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,第二阶段：流程识别,49,流程识别是基础 建立新的组织机构 按同一性整合 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 界定岗位职责 成

11、为员工业务操作指南,第二阶段：流程识别,50,流程识别操作技巧 基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 桥梁：企业方项目组成员 把关：咨询顾问,第二阶段：流程识别,51,第二阶段：流程识别,找出流程的结果和联系,流程1,流程2,流程3,52,第二阶段：流程识别,分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间 各活动间的通过时间 任务转手次数 计算机系统数 存在的问题 增值评价和成本评估,53,第二阶段：流程识别,对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程,54,高,低,低,高,A级流程,B级流程,C级流程,D级流程,流程效率（当前状态）,流程划分,各业务流程的优先级分布,55,并行重组的流程个数

12、,56,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,57,关键：理顺与优化 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程,第三阶段：流程重新设计,58,第三阶段：流程重新设计,诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间关系上？ 管理流程与经营流程是否协调一致？,59,第三阶段：流程重新设计,流程改进的目标 理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围； 确定流程改进后的指标； 判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量； 判断改进的先后顺序。,60,第三阶段：流程重新设计,标杆瞄准最佳实践 瞄准同行标杆

13、； 要有创造性和创新性； 突破限定框框，创造新的思维。,61,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程 目标：更好、更省、更快 重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动,62,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程 内容：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,63,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程 两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重

14、新设计流程。,64,第三阶段：流程重新设计,渐进改良的重点内容 清除简化整合自动化 过量生产表格工作乏味工作 等待时间程序团队数据采集 运输沟通顾客数据传送 加工技术供应商数据分析 库存流程 缺陷/失误问题区域 重复 转换格式 检验 协调,65,第三阶段：流程重新设计,全新设计方法 要回答以下问题： 什么（what） 为什么（why ) 何处（where） 何时（when） 如何（how）,66,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程 关键性思维方式： 作为竞争对手应该怎么做？ 理想的流程应该是什么？ 如果新建一个组织，应该怎样？,67,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程 关键性步骤： 从高层

15、次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 流程设计：目标、资源、约束等 检验：运用ESIA原则,68,重新设计的常用策略,第三阶段：流程重新设计,69,第三阶段：流程重新设计,新流程的一些特点 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配置资源,70,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,71,重构组织的主要原则 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门

16、之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系,第四阶段：重构组织,72,第四阶段：重构组织,重构组织过程 建立有效的组织保障 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度,73,第四阶段：重构组织,按新流程设计岗位和工作职责 按新流程设计新的组织形式 审核新流程对人员的要求 定义新角色、指导和培训员工 必要的外部或内部转岗服务,74,第四阶段：重构组织,新型组织的特征 持续发展型创新组织 学习型有机组织,75,第四阶段：重构组织,新型组织的基本单元 工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段

17、面向组合,76,第四阶段：重构组织,新型组织的变化 组织形式 -从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 管理制度 -考评标准从“活动”到“结果” -晋升从“表现”到“能力”,新型组织的变化 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任,77,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,78,不应用ERP组织实施BPR 将难以达到预期目标 BPR本身与ERP没有直接联系 早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一 成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合 ERP系

18、统应用有助于按BPR原则组织实施,第五阶段：技术方案,79,第五阶段：技术方案,新流程需要流程管理信息系统支撑 审核新流程对技术的要求 审核现有技术结构与技术能力 建立新的技术结构和技术应用 选择合适的应用软件系统,80,需要和流程有关的复杂的 分析方法,有助于提高分析能力和员工参与 程度的专家系统和经理决策系统,物质流程,降低流程执行中人的干预 或劳力,能提高流程输出柔性、增强流程 控制能力的CAM和机器人,信息流程,为流程的执行提供大量的 资讯,能够提供非结构化信息、辅助决策 的人工智能、多媒体技术,（,组织间的 流程,把非结构化的流程转变为 常规性业务,EDI、共享数据库技术、能够降低

19、交易成本、消除中间处理环节的技术,IT技术推动流程创新,81,流程类型,典型的创新需求,IT,的潜能,IT技术推动流程创新,职能之间 的流程,个人之间 的流程,串行流程,反馈流程,并行流程,提高信息传递的速度,取消流程中的中间环节， 把活动集成,降低活动之间的相互依赖 程度,加强活动之间的信息交互 和沟通能力,提高活动的合作程度,支持异地同步工作的WANs,能够使活动集成的群件技术 和图象技术,支持并行工程的技术,支持并行工程的技术,支持并行工程的技术,82,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,83,第六阶段：流程转换,选定试点流程 组建试点流程团

20、队 约定参加试点流程的顾客和供应商 启动试点、对试点监督与提供支持 审评试点和来自其他流程团队的反馈 排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施,84,企业转型过程,85,BPR与ERP同时实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,人机流程,匹配方案,重构组织,ERP功能,管理白皮书,ERP实施准备,系统上线,辅助运行,绩效监控体系设计,86,BPR：在业务流程重新设计的基础上 建立面向“流程”管理的“扁平化”组织,最高管理层,岗 位,流程 经理,岗 位,岗 位,流程 经理,岗 位,岗 位,流程 经理,岗 位,三、实施BPR后的企业管理,87,1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了

21、流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、完善了保证职责有效完成的制度体系 5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系 这就是建立了企业管理白皮书,三、实施BPR后的企业管理,88,组织机构的特征 1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织 2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程 3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次 4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心 5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析,三、实施BPR后的企业管理,89,新组织机构中 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色， 而不再是纯粹的“领导” 组织运转不仅流程畅通，而且

22、达到 了“没有管理的管理”境界 “管理白皮书”成为所有员工指南,三、实施BPR后的企业管理,90,BPR“戏剧性”成就设定的目标 生产周期缩短70% 成本降低40% 顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%,三、实施BPR后的企业管理,91,四、BPR案例剖析,92,案例1:,A公司销售处理过程,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,用户,业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；,计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；,当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；,用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；,

23、计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；,财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。,93,案例一：A公司销售流程,用户 业务科 计划科 财务科 仓库,供货请求,审核,审核,提货单,提货单,销售计划,合同,用户资金,提货处理,开发票,发票,开提货单,审核,发票,94,传统的管理模式,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,95,传统的管理模式

24、,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,96,传统的管理模式,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,97,1) 工

25、作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高,分析现有流程运营,98,案例1： A公司销售流程的变革,营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库； 用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。 同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。 对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。,99,销售员 用户 仓库 财务科,供货请求,合同,提货处理,开

26、发票,发票,输入合同,案例1： A公司销售流程的变革,签定合同,用户合同 与资金,100,提货单审核 发票审核,我们都是业务专员！,101,根据初步估算， 销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。 员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。,案例一：A公司销售流程的变革,102,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结

27、果填在纸上，送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书；,定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；,IBM 推销员,IBM 推销员,案例2：IBM信贷过程的变革-原来的流程,103,IBM信贷过程的变革-变革后,IBM推销员,交易员,IBM推销员,DSS,如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理,104,IBM信贷过程的变革-变革效果,签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。,105,案例3：某商业企业财务流程的变革,财务部70人,销售小票,手 工 凭 证,机房

28、,帐表,106,案例4：某电信企业客户服务流程-变革前,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,107,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。,108,客户联系部门,109,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结； 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,110,五、BPR的十大误区,1、只说不做或在不清楚的情况下盲动； 2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程； 3、将大量时间化费在现有流程描述上； 4

29、、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持； 5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新； 6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；,111,五、BPR的十大误区,7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月； 8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行BPR； 9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务； 10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。,112,六、BPR的成功要点,1、自上而下 2、沟通、沟通、再沟通 3、善待人、尊重人 4、任命合适的项目负责人 5、明确重新设计的目标 6、把握关键流程 7、设定适宜的BPR绩效目标 8、从整体上应用BPR哲理 9、短线出击,113,六、BPR的成功要点,10、保证流程指标与所服务的市场需求相 “匹配” 11、需要外部有经验的咨询顾问参与 12、客户与供应商参与流程重组设计的必 要性 13、投入资源有保证 14、认清IT对支撑新流程的重要性 15、认清BPR可能只