上外部环境分析PPT课件.ppt

1、第三章 企业战略环境分析,现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。 外部环境与企业战略 松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”， 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？ 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。,一、企业的环境体系,企业环境体系是指根据系统/企业边界结合环境因素的特点，由企业外部环境因素和企业内部条件组成。 宏观环境 外

2、部环境 企业战 微观环境 略环境 内部条件,环境-战略互动框架,战略环境的特点是：(关键性环境因素） 1对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。 3是动态的而不是静止的。,企业面临的外部环境分为三个层次：宏观环境（一般战略环境）、行业环境（产业战略环境）和竞争环境（企业战略环境）。,一、宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST,（一）政治环境(Political)（人口也可能是一种影响，包含人口数量、年龄结构、民族、收入分布 ）,政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。 （贸易障碍是一个有趣的争

3、论） 政治制度 政治体制 政府稳定性 法律环境 政府干预 政治稳定性 ,（二）经济环境(Economical),企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。 经济发展水平 经济结构 经济体制 经济政策 ,（三）社会环境(Social),企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。（养老储蓄、工作时间以及妇女就业是一个有趣的现象） 人口压力与就业预期 人口迁移与人口年龄分布 价值观与社会文化氛围,（四）技术环境（Technological),技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。（YO-YO) 社

4、会科技水平 社会科技力量 国家科技体制 国家科技政策与科技立法,PEST分析,政治的 政治环境 法律环境 政府管制 产业政策,技术的 技术变革 技术替代,经济的 要素市场与供给水平 劳动力市场 价格水平 财政与税收政策 顾客因素 资本市场：利率、汇率与融资 WTO,社会的 社会态度、信念与价值观 人口的年龄结构与教育程度 绿色化,案 例医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,医药工业的PEST分析（二）：经济环境,城乡

5、居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业的PEST分析（三）：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业的PEST分析（四）：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,二、行业环境,1行业的特性 （1）从行业产品的主要经济用途来分析行业特性 建材行业 食品行业 汽车行业 商业行业 旅游行业 通讯行业。,（2）从行业在工业生产过程中的位置来分析行

6、业的特性,最终工业品行业。 工业机械行业。 工作母机行业。 坯料、零部件行业。 原材料、动力行业。,（3）按主要资源消耗来确定行业特性,劳动密集型行业。 资金密集性行业。 技术密集型行业。,（4）从行业所需资源的可靠性和及时性分析,行业依靠木材、石油等资源，则其发展受限制大，若依靠农产品，则受气候影响。,（5）从行业技术发展趋势及前景分析,科学技术的发展导致高新技术领域的产生，某些领域，如信息、生物工程、新材料、新能源、等，对国民经济的发展产生重大影响。,2行业地位,指行业的社会经济地位。主要用以下指标描述： 行业产值、利税总额，在国家工业产值，财政收入中的比重。 行业吸收劳动力的数量在就业总

7、量中的比重。 行业现状对社会经济影响的程度。 行业创汇能力。 行业的收入弹性系数。,行业发展状况分析,产业战略环境是指一个产业内所有企业都会面临的战略环境，主要包括以下内容： 产业经济特性； 产业关键成功因素； 产业生命周期； 产业竞争环境,华中科技大学管理学院企业评价研究所 IEE-SM-HUST,1、产业经济特性(案例）,华中科技大学管理学院企业评价研究所 IEE-SM-HUST,2、产业关键成功因素分析,3、行业的生命周期,行业不同生命周期阶段特点 ：,投入期：产品尚未定型，销售增长慢，产品开发、销售成本高，利润低甚至亏损，竞争较少，风险大。因为产品质量和技术的问题，使得产品成本和售价高

8、，企业必须做好产品宣传，把销售力量投向最有可能的购买者，缩短导入期时间。进入壁垒低。 成长期：顾客认知度提高，销售和利润增加，成本不断下降，市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。这时企业应改善产品品质，树立品牌，适时降价吸引新的购买者 成熟期：重复购买是顾客行为主要特征，销售趋于饱和，利润不再增长，生产力过剩，竞争激烈，市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争进入壁垒很高。这时企业应着力改良产品和市场，以延长产业成熟期。 衰退期：市场增长率下降，需求下降，销售和利润大幅下降，生产力严重过剩，竞争激烈程度会由于某些企业的退出趋缓，企业面临一些难

9、以预料的风险，必须认真研究分析采取什么决策以及何时退出,定性分析：根据类似产品的发展情况做对比分析。 定量分析：用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同生命周期。即用Y（销售量增量） X（时间增量）来判断。大于10%属于成长期，1-10%，属于成熟期，小于0.1，进入衰退期。,行业生命周期分析方法 ：,4、 行业竞争环境的战略分析 （竞争结构分析） 行业环境分析通常是从研究影响组织的各种力量开始的，这样做的目的是利用研究的结果发展竞争优势从而使其击败竞争对手。这一分析框架是波特教授提出的，是根据企业所处的行业来思考的环境。 一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争

10、力量的较量。它们是：潜在的加入者； 代用品的威胁； 购买者的讨价还价的能力； 供应者的讨价还价的能力； 现有竞争者之间的抗衡。,Michael E. Porter,波特的五种竞争力量模型,潜在 进入者 新进入者 的威胁 供应方 购买方 与供方 与买方 讨价还价的能力 讨价还价的能力 替代产品或 服务的威胁,替代品,行业内 现有竞争者,（一）潜在进入者的威胁,进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占市场。 1. 进入障碍 结构性障碍 规模经济 产品差别化 资本的需求 转换成本 分销渠道 与规模经济无关的优势 政府政策 行为性障碍 限制进入定价 进入对方领域,2. 预期的报复 （1）具有强烈报复历史

11、 （2）有能力把“报复”进行到底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢 新加入者一般应选择那些未提供服务的市场缝隙进入，避开进入壁垒。,退出障碍,（1） 固定资产高度专业化 （2） 退出成本过高 （3） 协同关系密切程度 （4） 感情障碍 （5） 政府和社会的限制,行业障碍与企业盈利关系,退出障碍 低 高 低 进入障碍 高,（二）同行业中现有企业间的竞争,竞争的原因： 1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手 2.固定成本或库存成本高 3.缺少产品差别化，用户的转换成本低 4.生产能力大幅度提高 5.不同性质的竞争者 6.行业增长缓慢 7.退出障碍高,行业内部竞争,竞争者众多而且规模和能力

12、相当。没有权威的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。 公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争无对象，价格战。 行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。 产品或服务无差异。 企业的同质性低，产品结构，关注的领域和组织结构很不相同，合作困难。,抗衡格局变化的动因 行业的寿命周期发生了变化 企业技术实现革新 经营方式发生转变 管理风格发生变化 企业战略发生转变,(三)替代品的压力,替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。 包括：直接替代品、间接替代品 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。,来自替代品的压力主要因素： 替代品的赢利能力 替代品的性价比 替代成本 买方对替代品的偏好 替代品

13、生产企业的经营策略 购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。,企业面对替代品可能产生四大误区,1. 察觉不到替代品的市场潜力 2. 把企业的功能范围定位过窄 3. 忽视了替代品早期的缓慢渗透 4. 舍不得放弃既得利益,(四)购买者的讨价还价能力,来自购买者的压力取决于以下因素： 1、购买者的集中程度 2、产品在购买者成本中所占的比重 3、本行业产品的标准化程度 4、转换成本 5、购买者的盈利能力 6、购买者后向一体化的可能性 7、本行业前向一体化的可能性 8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度 9、购买者掌握的信息,买方的谈判力量,

14、购买的数量多。 其购买的产品是标准化的或无差别。 其购买的产品是购买者产品成本的重要组成部分。 对于购买者的产品质量和服务来说，产品并不重要。 购买者具有后向一体化的威胁。,(五)供应者讨价还价能力,供应者讨价还价能力取决于以下因素： 1、供应者的集中程度和本行业集中程度 2、供应品的可替代程度 3、本行业对于供应者的重要性 4、供应品对本行业生产的重要性 5、供应品的特色和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性 7、本行业内企业后向一体化的可能性 8、信息的掌握程度,供应商的谈判力量,供给被少数公司垄断 产品独一无二，变更供应商的成本较高 供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈竞争。 具有前

15、向一体化的威胁。 购买者对供应商无足轻重。,制造商,五种竞争力量的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。,产业获利能力分析表,华中科技大学管理学院企业评价研究所 IEE-SM-HUST,企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。,三、竞争环境(竞争对手)分析,竞争环境是指同行的动向。这是对企业战略有最直接影响的因素。我们可以把范围缩小到某一种产品，如个人电脑的制造商，它所面临的竞争环境就是每一

16、家个人电脑生产厂商所形成的市场，但同行的范围可略为扩大，例如家电为同行的范围，就包括电视、电冰箱、空调机等不同的产品。 将行业环境与竞争环境作比较，它们似乎相当接近，但其中最大的差别在于行业环境分析着眼于行业整体角度，属中观分析。竞争环境分析则是从企业自身的角度去分析竞争对手的态势，属微观分析。,竞争对手分析的要素,四、环境分析的基本步骤 1 了解企业环境的性质。应搞清： 它是相对静止的吗？ 它有要发生变化的迹象吗？ 它会怎样变化呢？ 它是难于把握还是比较容易把握？ 2 考察环境的影响。其目的是找出过去哪些环境影响因素影响了企业的发展；对前瞻性的可能前景及其对战略变动的影响进行分析。 3 将重

17、点转向对单个环境因素的详细分析上。其目的是要找出发生作用的关键因素，并分析为什么这些关键因素很重要。 4 分析企业的战略地位。通过行业分析、竞争分析识别企业的机会或威胁，对其战略地位做出客观评价。,怎样把握机会Opportunities？怎样规避威胁Threats？ 一、机会存在，自古皆然 孙子兵法云：“善战者，求之于势”。古语曰：“顺势者昌，逆势者亡”。“势”指机会。 世行两名美国高级经济专家说：“存在着一个极大的反复无常的因素它对增长率能产生重大影响。这个反复无常的因素可简称为机会。”“机会在很大程度上决定着一个国家所能取得的繁荣程度”。机会也是企业成功与发展的重要因素。 （一）机会的类型

18、与特征 1机会通常表现为两种类型：显在性机会与潜在性机会,2机会的特征： （1）机会寓于“动”之中 （2）目标对应性 （3）增益性与伴随风险性 （4）时空分布的非均衡性 （5）不稳定性 （二）把握机会的三法则 竞争格局中存在着三种基本关系：竞争者、顾客需求和企业自身，相应有三种法则： 1竞争法则 没有竞争就不会有变化，没有变化，也就无机会可言。对一个成功者来说，控制住竞争格局，就等于控制了未来的机会。,2趋势法则 事物的发展有其内在的规律和趋势，顺应其势，就能事半功倍。“因势利导”至关重要！机会是未来发展的趋势性状态，企业若审时度势，顺应市场的趋势，就能使其在未来的状态中处于有利地位。 3权变

19、法则 所谓“权变”，就是因时、因地、因变化而变。只要见机行事，就会赢得主动。 （三）市场机会的来源 1“时间”等于金钱 机会总是与时间概念联系在一起，如人们常常提到的“时机”、“机遇”、“时不我待”等。,2“空间”就是机会 现代人的“空间感”越来越强烈，四通八达的交通、永不消逝的电波，使地球变成一个“村庄”，人们设法要改变这种空间感，由此开拓出许多商机。 3让“美好”相伴到永远 “美好”绝不仅是艺术家的手笔，从们一切美好的愿望、追求都可能成为企业的市场机会之源。 “机会管理”的关键课题 （1）企业不要坐等机会，它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理。 （2）企业要注意政府对机会的态度。

20、当政府支持某个机会时，通常会采取贸易保护、行政支持及补贴等方式予以扶持，这时，机会吸引力。,（3）企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等方法，发现许多已经存在的市场机会。 （4）企业可以通过刺激内部创造力，以及通过积极观察对手的行踪，甚至向竞争对手学习，创造出新的市场机会。 （5）建立情报网络和专家系统，是发现和评估市场机会的首要途径。 二、发现与规避威胁 威胁对企业具有负面影响甚至破坏作用，经理人应时刻“瞪大眼睛”，随时防范它的发生，并规避其负面的影响。 （一）威胁来自哪里 可能对企业形成威胁的有八大因素：,1现有竞争对手 其数量、实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不

21、可以掉以轻心。 2供应商 其数量越少对你越不利。 3客户 其数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这对你是最大的威胁。 4潜在的竞争对手 识别潜在对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。 5替代技术 越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗”。 6互助企业,在专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。 7政策或规则 政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，一旦打破垄断，马上会有对手出现。 8自然状况 灾害与突变事件常常会给企业带来“飞来横祸”。 要评估某种威胁是否存在以及如何对待，可以从市场预测和调查中得出判断。 （二）怎样规避威胁 威胁是对企业造成危害的负面

22、力量，进行防范和预警十分必要。“预警”的方法可以有：,（1）建立一支“消防队” 保证企业受到威胁冲击时能快速反应，及时化解威胁。 （2）时刻提防对手 学会如何区别信号与杂音，以识别真正的竞争对手。 （3）深入客户、深入本企业的中层和基层。建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。 （4）经常听一听以评价你为职业的人的说法。这些人经常在旁边观察你，琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。,审时度势、侦测环境是制定战略的关键一步，也是企业走向成功的起点。 企业战略环境分析技术 运用各种模型、技术对关键外部环境因素进行综合分析，了解对企

23、业影响的性质（机会或威胁）及其相对重要性。 一、战略环境要素的评价模型 1列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为520个 2确定各因素的权数（在一个行业中对企业成功的重要性） 0.0 不重要,1.0 很重要 各因素权数总和为1 3按四分制打分 重大威胁 1；轻度威胁 2；一般机会 3；重大机会 4。 4加权分数=权数分数 5企业的总加权分 最高 4；最低 1；平均2.5。 最高：有吸引力，有许多外在机会。 最低：无吸引力，面临许多严重威胁。,外部要素评价矩阵,二、行业关键战略要素评价矩阵 通过对行业关键战略要素评价矩阵、分析比较，展示行业内各竞争者之间的相对竞争力量强弱，机会与风险的大小。

24、1识别行业关键战略要素，515个。 常见的有：市场份额，产品组合度，规模经济性，价格优势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。 2确定行业中竞争者的权重成功经营的相对重要性程度。 权重变化范围0.01.0，各要素权重的和为1。 3评价各竞争者在每个关键战略要素上表现的力量的强弱：最弱1，较弱2，较强3，最强4。以客观资料为依据。 4各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评价值=权重评价值,行业关键要素评价矩阵,三、战略环境预测方法和技术 定性预测法（市场调查法、德尔菲法、头脑风暴法等）与定量预测法（经济模型、回归分析和趋势外推）,案例1 行业分析,国内家电行业现状分析,行业竞争状况：

25、激烈 竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损数额高。 竞争的主要手段：价格战 价格战不应该吗？价格战往往导致整个行业生产效率的提高和生产资源的重新分配。 价格战中有没有非市场化的因素？地方保护主义和政企难分的症结。 没有其它竞争的手段吗？例如产品质量的保证、服务质量的改进和追求技术领先等等。,行业竞争状况：激烈 WTO 使国内家电企业面临更为严酷的竞争 由于体制和政策因素，目前国内家电市场的竞争是在国外产品和企业没有平等、充分参与下的竞争。 国内家电企业的竞争优势在哪里？暂时较低的人力成本？成熟的分销渠道？竞争优势可以维持多久？ 威胁主要来自哪里？ 考察家用电器的技术风格和使用习惯，白色家电方面，来自欧洲的威胁很大，如 Electrolux、Siemens 目前在国内已经基本完成了战略布局，其市场份额逐步提高；而美国的家电巨头 Whirlpool 和 GE 因为技术的差异性，产品难以被亚洲市场接受。但是，这并不表明美国的家电行业有意放弃亚洲市场，WTO 后他们很可能依靠其雄厚的资本优势采用收购的模式卷土重来。 在黑色家电方面，日本的产品在世界