第10章-项目采购管理.ppt

1、No Pain No Gain,第十讲 项目采购管理,主讲：张伟华,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,本讲的主要内容,第一节 项目采购管理概述 第二节 采购计划编制 第三节 询价计划编制 第四节 询价 第五节 供应商的选择 第六节 合同管理 第七节 合同收尾,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,1. 项目采购管理概述,1.1 采购的内涵 采购是指为完成项目范围的工作从系统外部获得货物、工程和服务的采办过程。 按采购对象分类 货物采购 是指购买项目建设所需的投入物（如机械、设备、材料等）及与之相关的服务。 工程采购 是指选择合格的承包单位来完成项目的施工任务

2、，同时还包括与之相关的人员培训和维修等服务。 服务采购 主要指聘请咨询公司或咨询专家来完成项目所需要的各种服务，包括项目的可行性研究、项目的设计、施工监理等服务。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,1. 项目采购管理概述,按采购方式分类 招标采购 由招标人发出公告，邀请潜在的投标者进行投标，然后由招标人对投标者所提出的招标文件进行综合评价，从而确定中标人，并与之签订采购合同的一种采购方式。 公开招标采购和邀请招标采购 非招标采购 项目采购绝大多数是通过非招标采购进行的，非招标采购 类似于日常工作的采购活动。 询价采购：收集若干家供应商的产品报价，综合评价各供应商的条件和价格

3、，并最终确定一个供应商。 直接采购：直接与供应商签订合同的采购方式。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,1.2 项目采购管理过程,采购计划编制,询价计划编制,询价,供应商选择,合同管理,合同收尾,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,2 项目采购计划编制,是否采购,是否自己采购,何时采购,如何采购,采购多少,自制、租赁,否,采购外包,否,2 .1 项目采购计划内容,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,基本原则: 针对项目的某一工作范围，估计内部提供该产品或服务所需的成本，与外包成本进行比较，选择两者中较低的那一种。,自制-外购决策分析,另外

4、需考虑因素： 效果因素（范围和质量） 效率（时间和成本） 质量因素 ISO 9000 CMM,CMM,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,软件行业CMM模型是美国国防部为了有效地评价软件供应商水平而建立的一套评价体系，国防部每年都有大量的政府项目需要外包给软件产品供应商，但同时又被大量质量软件产品供应商困扰。国防部最终决定让卡内基梅隆大学软件工程研究所帮助其建立一套评估软件开发能力的模型。这套模型可以帮助买方在项目进行之前，更加真实地选择合格的供应商。,采购的组织方式采购模式,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,集中采购：设置一个职能部门，负责组织所需要的各

5、类货物、工程和服务的采购。 优点：规模优势；有利于采购决策中专业化分工 缺点：难以适应各部门的特殊要求；周期比较长。,分散采购：采购工作分散给各需要部门分别处理。 优点：能与供应商直接沟通；能满足于采购单位对 及时性和多样性的要求。 缺点：无法产生规模效益；可能会造成重复采购； 也不利于监督管理。,采购方式和合同类型,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,采购方式： 招标：将项目中的某一部分工作外包给第三方 非招标：询价，比较各个潜在卖方产品的报价来做 最后的决定。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型,固定价格合同 成本补偿合同 单价合同 工时和材料

6、费合同,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型：固定价格合同,在这类合同中，买主和分包商或供应商对产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。 特点：供应商承担大部分风险，而买方的风险很小 适用于技术不太复杂、工期不长、风险不大的项目。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型：固定价格加激励费用合同,在这类合同中，买主支付固定价格，再加上根据卖方的业绩进行奖励的费用，用于激励卖方按照买方期望方式进行。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型：固定价格加激励费用合同,项目管

7、理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型：成本补偿合同,在这类合同中，买方向卖方支付项目直接成本和间接的实际成本，加一部分额外费用作为供应商利润。 成本加奖励费用合同 成本加固定费用合同 成本加百分比合同 适用于不确定性因素较多，所需资源的成本难以预测又急于上马的项目,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型：成本加奖励费用合同,买方支付实际成本和预先预定的费用，再加上绩效奖励。主要应用于时间长，硬件开发与试验性质的项目,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型：成本加固定费用合同,买方向卖方允许支付的完成任务的成本加上一个固定的费用

8、作为卖方的利润。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型：成本加成本百分比合同,买方向卖方允许支付的完成任务的成本，再加上事先约定的总成本的一定百分比作为卖方的利润。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型：单价合同,买卖双方约定所提供服务或产品的单价，最后按照所发生的实际数量来支付最终的费用。 一般这种合同针对大量购买标准产品或者卖方向买方提供服务的场合下使用。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型：工时和材料费合同,买卖双方约定所提供服务或产品的单价，最后按照所发生的实际数量来支付最终的费用。 适用于项目范围无法准确

9、定义，项目总预算无法估计的情况。 对工时处理是约定一种服务的单价，按照实际发生的情况进行估算。而材料费用预估一个费用，在一个约定的上限范围内进行计算。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,合同类型和风险,固定总价合同和成本补偿合同是通过不同形式来约定买卖双方的价格，从而实现不同的买卖双方风险的承担水平。,成本加 百分比,成本加 固定费,成本加 奖励费,固定 总价,买方的风险,高,低,低,高,卖方的风险,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,2.2 采购计划编制：依据、工具技术、成果,依据,工具和技术,成果,1.范围说明书 2.产品说明书 3.采购资源 4.市场

10、状况 5.其他计划编制 的输出 6.约束条件 7.假设,1.自制/外购分析 2.租赁期选择 3.专家判断,1.采购管理计划 2.工作说明书,采购管理计划,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,工作说明书（Statement Of Work ）,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,准备支持询价过程所有的文件。询价文件帮助潜在的卖方来具体了解买方的需求。,3. 询价计划编制,报价邀请书：主要用于外购且可以在市场购买到的 标准产品的询价。由于是标准产品，项目组可以准确地定义出所需要的产品规格、数量和预计交货时间，

11、而仅仅需要供应商提供这些产品的报价。 建议邀请书：主要用于项目外包的工作或服务。这部分要求市场上没有标准化的产品。项目必须选择供应商来构造项目所需要的产品。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,询价是指从潜在的卖方那里获得建议书的过程。买方主要负责寻求并邀请潜在的卖方来参与项目的投标，而卖方则根据卖方的要求做准备工作，产生符合要求的报价或者需要大量前期工作而形成的建议书。,4. 询价,如果服务或定制产品，则买方可能需要举办额外的投标前说明会来回答投标方的疑问，这些会议有助于每一个投标方对卖方要求的产品或服务有一个清晰而一致的理解。,项目管理讲义,Copyright 2006-

12、2009,标准产品：只需要卖方提供一些信息做出比较和判别，选择其中对买方最有利的卖方即可。例如：产品报价、交付周期、付款条件，违约条款等。,5. 供应商选择,服务或定制产品：选择更需要经验，很难用一种刚性指标准则来判断。大多数组织会举行投标会，由各个投标方在制定得时间内讲解自己的方案，并回答主办方的提问。主办方则根据投标方的表现综合评价，选择最终的合作方。 大多数组织选择加权评价的评价方法。对每一个提交建议书的卖方基于事先约定的考虑因素，通过加权计算来综合评价卖方的能力。,供应商选择加权评价表,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,6. 合同管理,目的：保证卖方的行为和结果符合

13、合同的要求。 外购为标准产品：合同管理主要集中在对交付产品规格的确认和实施进度上。 外购是定制产品或服务：由于所交付的服务或者定制的产品具有独特性，这就使得合同在执行过程中存在一定的不确定性。尤其表现在质量和进度上。在这种情况下，一个好的合同管理实践就是加入过程内监控，建立双方透明的质量保证体系。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,6. 合同管理,在合同执行期双方共同制定合同执行的过程规范和度量体系； 合同执行期间，卖方的质量保证人员定期收集项目执行的数据，并向买方的质量保证人员汇报； 如果合同在执行过程中出现偏差，买方项目管理人员和卖方一起督促解决。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,7. 合同收尾,对付的产品进行验收，以确保合同所约定的工作范围被正确地完成。 合同文件的整理与归档：对合同文件和合同管理记录进行整理和统一归档，并建立索引，以供将来参考。 采购审计：总价项目过程中所吸取的经验和教训。,本章小结,项目采购管理过程包括：采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾 采购计划编制过程主要有三个步骤：确定项目中的