绝对经典-麦肯锡培训.ppt

1、0、Getting a good start的开始是成功的一半，其内容包括如何执行项目、McKinsey的顾问顾客服务培训手册、保密、牙齿手册和附件，以及McKinsey的顾问顾客服务培训所需的所有基本资料。收到牙齿文档的McKinsey员工应确保牙齿文档未被复制、分发或以任何方式用于第三方(客户)。当你离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年十二月，1，1。项目a .其他项目中麦肯锡的其他角色b .麦肯锡咨询项目典型流程c .团队工作的d .明确的顾问角色以及我们对你的期望，2，1。客户服务团队(CST)核心顾客服务团队将帮助我们了解客户对提高绩效的期望，以及mcking在实

2、现客户期望的过程中的地位。麦金蒂项目中的角色是理解客户牙齿我们能创造的变革的关键。还设置了客户对项目反馈的默认参数。麦肯锡咨询项目的典型程序是在项目过程中咨询团队牙齿如何活动，你的角色。在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石。在麦肯锡，你遇到的团队的工作情况可能与过去的经验不同。明确自己的角色以及我们对你的期望将有助于你努力做在工作开始阶段要做的事情。我们为了两个茄子的目的项目讨论这些方面：项目中经常发生的事情和在各种情况下，告诉你你的角色和责任。注：顾客服务团队，简单地说就是客户端服务团队(CST)。相关，一个具有补充技术的麦肯锡职员集团在一段时间内为客户有效地进行了改进

3、。3，1-A:徐璐其他项目中麦肯锡的角色，项目成功的秘诀在于通过顾客理解、称赞和反馈的方式解决正确的问题。因此，角色在戴尔的问题解决方法、项目流程和与客户的协作中的作用取决于客户和项目团队对问题的初步了解以及协作最有效方法需要解决的问题的本质。无论问题解决方法是什么，我们都以最高水平的管理眼光看待问题，以确保我们的解决方案是最好的、综合的。(威廉莎士比亚，温斯顿，)例如，在评估销售能力的项目中，首先要确保客户的所有战略事项都是明确的，所有项目建议都提供了这种战略支持。这种多变性方法意味着在项目执行过程中进行的角色更改。决定这种不确定性的主要是客户在问题解决过程中的参与和反馈。当顾客的参与发生变

4、化时，我们的角色也要相应地发生变化。4，1:独立问题解决者的客户参与相对较少。例如：与客户保持一定距离，补充客户提供的资源，提供客观的问题解决专业知识。在牙齿情况下，客户完全授权我们问题解决。在牙齿的情况下，顾客往往对我们有信心，将按照我们的建议执行。在牙齿点，您可以花很多时间在办公室分析、讨论项目进度，并定期向客户报告。5，2:问题解决合作伙伴、客户的适当参与、单个业务单元的战略研究项目等通常是牙齿模型(下一页的图表11说明了这种项目类型的一般过程)。除了全职合作的客户方团队外，还要与客户的核心人物经常举行讨论会，确立项目共同理解和各自的责任，充分利用他们的经验和专业知识。在牙齿的情况下，你

5、可以大部分时间在客户处工作，和客户方的团队成员一起工作，帮助理解麦肯锡问题解决的方法。工作的中心仍然是分析和问题解决，但要充分利用医生沟通和交流能力，使客户方人员在问题解决过程中承担共同责任，提出解决方案。，6，承认客户战略想实现的目标，不考虑服务的市场，确定组织模式的优劣，了解客户牙齿面临的问题和挑战(如需求供应问题)，分析环境及潜在变化。徽章馆的供应商、竞争对手和分销商寻找获得竞争优势和实现战略目标的机会(例如现有新的竞争基础、现有/新的行业结构)，并探讨客户是否能够展开竞争。竞争企业如何反应，服务对象如何反应，会导致什么样的宿财结果；其中，选择最佳方案制定实施计划，上京剧调整组织结构和运

6、输模式，保留战略实施，回顾实情、环境和产业链的变化，例如下一页的“综合运营成果”咨询项目、麦金利教育和管理、数据收集。把建议的权利和责任交给今后实施这些建议的人，将大大提高未来成功的可能性。我们通过高质量的工作保证、指南、教练、榜样和沟通员的角色角色，让每个人都知道正在发生的事情及其重要性，从而有助于我们的价值。客户负责分析的主要工作，因此必须管理他人的工作，处理可能出现的障碍。牙齿角色要求很高的医生沟通能力和灵敏度。3:流程经理，8，total operational performance focus:制定实施计划，实施，制定数据库，确定每个TOP项目组的任务以支持这些目标确定每个活动最终

7、产品和服务确定每个最终产品的成本估计，以及委员会将同意的方案与TOP团队沟通，并通过此方式将实施计划实施计划提交给经理以获得批准，将TOP项目团队实施阶段的进度报告给高级经理，并将阶段0，1，2，3，4，5，下一页(请参阅例如，如果依靠成本竞争转向服务竞争，我们的角色将主要为客户设计和实施学习流程。简而言之，赋予客户改变的能力不仅仅是解决智力问题。为了实现牙齿目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件，同时转移到新的行动上。发生重大变化时，我们要经常从上到下同时设定，从底部开始的成绩提高和交叉功能过程重构三个茄子方面同时努力(见图表14)。参与更改的需要分析和详细信息分析，设计和组

8、织研讨会，或指导客户完成牙齿任务的客户团队。分析和整合能力也很重要，但引导客户注意，认识和克服个人或群体变化的矛盾，灵活调整项目过程将成为确保项目成功的关键技术。，10，制度技能构建：流程诊断和设计，1 .业绩和前景评估，2 .战略价值特性研究(what？)价值传递(how？)，3 .技术定义和识别宏/主管技术识别技术水平确定值，4。重新定义重要业务确认新/现有行为，5 .技术教育节目系统结构职员风格共同价值设计，6 .责任能力变更准备各种级别，7 .由上而下行动计划领导能力提高能力提高学习，8。自下而上的行动计划Pilots 1000flowers，图表13，11，公司的演变：三维领导，顶层

9、领导，职员，运营，利用公司的多个团队(包括自上而下设置方向)，以新的方法选择问题解决、整个绩效改善组织的重点，并设置提高绩效的环境准备目标远景整个流程设计培训通信审查，3 .以新的方式开展活动，控制信息流，实现跨功能流程重组成本、质量/时效管理的新突破。图表14，12，5:客户个人工程师，在任何项目中，每个顾问都起到一定程度的牙齿角色的作用。一个项目的主要目的牙齿在这种情况下，经常有高级顾问(管理成员：MGMS管理组成员)担任牙齿角色、顾问组。职业生涯初期可能没有机会充当牙齿角色，但在大多数项目中，有机会成为客户项目团队成员或客户方管理层的导师。13，大部分项目因办公室、项目经理和客户的广泛而

10、异。在某些国家，根据当地文化，客户可以在所有项目内进行广泛的参与。在其他地方，我们的团队经常与小型客户团队合作，只以交互较少的形式工作。总体而言，充当独立问题解决的项目数量在减少，作为进程管理器、设计师和辅助对象的项目数量在增加。* .主要项目都以问题解决合作伙伴的身份出现。理解项目内的角色有助于了解最需要什么技术，并认识到在第一次项目中成功的因素不一定在以后的项目中是必要的。我们在项目之间的角色差异是巨大的。*:“三角形P”项目，“三角形P”是绩效中心，14，图表15，侧重于“P”绩效的职员激励流程，People，Purpose，1-B:麦肯锡咨询项目通用流程，1 角色和客户面临的问题的多样

11、性决定了两个咨询项目中的哪一个不能完全匹配，但大多数项目过程都经历了最初、开始、解决方案设计、报告和实施(图表16)的五个茄子主要阶段。 但是，每种项目类型将侧重于特定阶段。示例：一个业务单元战略项目在三阶段问题解决期间投入的时间最多。组织技术项目建设可以在第五阶段项目实施阶段投入更多的时间。牙齿部分介绍了常见的web项目，它有助于您理解项目过程和角色内容。1-B:麦肯锡咨询项目一般流程，18，一般咨询项目流程，图表16，19，1)项目初始阶段，公司咨询项目主要来源：咨询项目现有客户的更新订单20%咨询项目合作伙伴直接订购或其他接触方式其余项目3年不合作的情况下组建项目团队。20，项目咨询，1

12、)项目初始阶段，项目咨询一般负责MGM牙齿。麦肯锡的原则是每个客户至少有两个MGM，扩大经验基础，提供持续的服务，构建质量保证。如果牙齿项目的项目经理牙齿已经确定，他/她也可以参与咨询。如果核心服务团队为客户工作，项目目标是在客户的日程上争取优先权。对于新客户，MGM应确定了解客户现状和要求所需的分析，并与客户方高级管理层会面，了解他们面临的问题。必须确认客户的问题是否在我们的能力范围内，以及客户是否充分重视他们的问题，并愿意为此付出代价。一般来说，要采访客户的经理，确保他们同意行动要求。如果问题到达牙齿标准，谈判阶段就结束了。如果您确信可以帮助MGM牙齿客户，客户出于建设性的原因选择了我们，

13、并且想实施我们的方案，那么就应该开始进行人选、时间和项目管理讨论。在牙齿期间，您可以准备MGM会议、审阅新的项目文档、分析行业、竞争对手和财务。指定执行分析时，必须检查MGM的新项目文件。这些文档通常包含同一客户的其他项目提案，项目提案通常是相关提案。21，创建项目计划书，1)项目初始阶段，与客户商谈后，通常需要很长时间与MGM牙齿项目经理(通常是项目计划书)一起编写文档，但也可能是非正式的“批准调查”文档。项目建议书没有法律效力，但会影响麦肯锡和客户的“合同”。(偶尔使用具有法律效力的合同，如公共部门客户。)项目提案通常需要说明以下事项：(见下一页)，22，如果您参与新的项目工作，首先要做的

14、是查看新的项目文档，包括项目提案。每个项目都有一份名为NE表的新项目报告，主要介绍牙齿项目范围和咨询过程。一些办事处为所有完成的项目填写NE表。阅读某些文件有助于我们尽快进入状态。描述客户问题的背景和复杂性，说明客户当前的机会，总结客户当前需要解决的主要问题，预测可能的结果，定义项目目标和最终结果，明确定义可能的问题(业务、功能和地理位置)的项目研究范围。描述了讨论项目研究的主要方法，包括项目研究的深度和宽度、研究的重点和详细程度。说明团队工作的重点、阶段性成果和需要客户帮助的人员计划和时间计划。麦肯锡人员数、人员背景介绍、客户方人员数、项目期间、项目中期报告时间等。制定项目提案(继续)，1)项目初始阶段，23，组建团队，1)项目初始阶段，如果客户决定与麦肯锡合作，就组建团队。公司的强大力量之一是，各办事处可以根据需要进行顾问派遣。任何时候都有15名左右的顾问在做其他办公室的项目工作。在某个办公室很忙的时候，MGM会强迫顾客推迟启动项目，建立合适的团队。不可预测的人员变动是常见的，并会项目扩大或推迟。负责你发展的MGM会认为你能胜任牙齿客户的工作，但牙齿市场不适合你的进一步发展。在很多项目中，激活全职或兼职客户员工加入项目团队。我们