定岗定编原理与操作（95页）.ppt

1、岗位设置和人员编制的原则和操作，岗位的概念影响着岗位设计的基本要素。岗位设置和人员配置操作的示例，目录和岗位设置是用于确定岗位和人员配置的集合名称。前者是在设计组织中承担具体工作的岗位，而后者是从事某一岗位的人数。但是，在实际工作中，两者是不可分割的。当一个职位确定后，人的数量和质量的概念将自动产生。一些企业还单独提出了与固定岗位相关的人员素质问题，称之为“定员”。“定额”与“定岗定编”合称为“三定”。我们这里只处理岗位和人员的设置。这是世界各地各种组织的共同问题，但也是一个不断讨论的问题。它没有固定的模式，但每个企业根据自己的情况在不同时期使用不同的方法。在中国的计划经济时代，岗位和定额的设

2、置是由国家有关部门承担的，当时的企业不需要过多考虑这个问题。随着国民经济体制和企业管理体制的改革，企业面临着日益激烈的市场竞争，这已经成为许多企业迫切需要考虑和解决的重要问题。岗位是指在组织中为完成某项任务而设置的工作岗位。岗位设置的过程就是岗位设计的过程。工作设计，也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并考虑到个人的需要，确定一个职位的任务、职责和权力以及与组织中其他职位的关系的过程。要解决的主要问题是一个组织分配任务和责任给其成员的方式。亚当斯密在他的国富论中谈到了邮政设计。他以针行业为例说明了专业分工的效率。科学管理之父泰勒对“时间行动”的研究实际上是一种岗位设计。他规范了自己岗位

3、的工作程序和操作方法，大大提高了劳动生产率。什么是帖子？什么是邮政设计？工作设计的意义工作设计是一种通过满足员工与工作相关的需求来提高工作效率的管理方法。因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情和提高工作效率有很大的影响。工作设计将整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层面。如果系统中没有相应的岗位变动或流程变动，这种变动注定是不成功的。战略、流程、文化/行为、技术、组织结构、人力资源管理框架、岗位、岗位设计的驱动因素以及影响岗位设计的主要驱动因素，技术是能够从根本上改变现有岗位的新的驱动力。提高各业务之间的标准化程度，加强它们之间的协调；过去手动过程的自动化；增加相关数据信息的数量。技术、

4、竞争、成本压力和竞争全球化对市场中的每个组织及其岗位都有很大的影响，并促进了组织及其岗位的变化。成本和效益的压力将促使公司的运营更加高效，资源尤其是人力资源得到最大限度的利用。岗位设计原则和业务岗位设置原则。从“搞清楚该做什么”、“按事设岗、按岗定人”开始。岗位设置不仅要着眼于企业的实际，还要着眼于企业的发展。根据企业各部门的职责指定岗位，而不是人为设置岗位；位置和人应该是设置和配置的关系，但不能颠倒。整合、分离和组合原则。在企业组织的总体规划下，要实现分工明确，并在分工的基础上有效整合，使各岗位职责清晰，自上而下同步协调，最大限度地提高企业效率。岗位最少原则。我们不仅要最大限度地节约人工成本

5、，还要尽可能缩短岗位之间的信息传递时间，减少“费时”顾客导向原则。它应该满足特定内部和外部客户的需求。一般原则。它应该基于正常情况，而不是特殊情况。例如，在90%的情况下，需要多少工作和需要多少工作强度。职位设计要考虑的主要方面主要任务：你在这个职位上通常做什么基本任务？为了实现相应的岗位目标，该岗位应该做哪些工作？如何在特定的工作中分配时间，需要使用什么资源和工具，应该使用什么资源来实现工作目标？系统、报告、文件、要求和其他。能力要求：做这个职位的要求是什么？知识、能力和素质；人际交往、教育水平、背景和经历等。绩效评估：如何评估这个职位的绩效？主要评估指标是什么？汇报关系：工作应该向谁汇报？

6、谁是这项工作的同行？谁是下属？与其他同事的权利和责任划分？工作量：这个职位需要处理多少工作量？岗位设计在企业岗位管理过程中的地位，阐明企业战略，确定管理和控制模式，设计组织结构，岗位设计/分析，岗位评价，人员和岗位匹配，战略层面，操作层面，企业应该做什么？什么时候应该达到什么目标？公司治理结构；总行与分行的职责分工；组织结构；财务控制；绩效管理、部门设计；职责分工；报告关系。客户反应。绩效管理、工作职责；工作任务；报告关系。资格；绩效考核、等级结构；薪酬福利、人才评价；能力管理、工作设计和工作分析是不同的工作，工作分析是对现有工作的客观描述，而工作设计是对现有工作的识别、修改或描述。工作分析还

7、可以为工作设计提供验证。通过岗位分析，我们可以发现岗位设计中的缺陷和问题，进而对原岗位设计进行调整和修改。岗位设计的中心任务是为企业实现战略目标提供保障，为人力资源管理提供基础依据，从而保证人尽其才。岗位设计与岗位分析的关系，企业绩效与岗位设置的关系，不满意的企业绩效或新的业务目标，通过业务重组重新设计组织和系统，通过流程再造重新设计工作流程，通过岗位分配重新设计岗位，以及满意的绩效，促使企业进行岗位分配的主要原因之一是对企业绩效的不满意。绩效低下的原因有很多，可以分为三个层次：组织、过程和岗位。企业组织结构调整涉及组织结构、管控模式和管理体系的变革，旨在提高公司高层管理团队的效率。组织重组必

8、须与业务重组和公司战略相协调。流程再造的主要内容是流程创新、流程改进和流程再设计。它源于对业务流程基本问题的重新思考和设计，以提高内部效率。本质上，这是一个局部的变化，并不涉及整体战略的变化。岗位职责调整的主要内容是改变和调整具体岗位承担的任务、行使的职权和考核指标。它既有结果又有过程。目的是提高实施层面的工作效率。岗位设置是一项系统工程。如果没有消除干扰和坚决执行的决心，就很难成功。领导缺乏足够的重视，应该只是人力资源管理部门的事情；缺乏沟通，带头为人、文化、方法设置职位，忽视价值观和利益；坚持组织和责任的界限，独立于王国；缺乏变革管理的准备，逐案处理，缺乏整体视角，坚持传统做法、思维方式、

9、失败因素和成功因素，作为整个企业的重要管理手段给予足够的重视；充分沟通；以身作则，为事物设立标杆，为抵抗做好准备；清理职责不清的岗位；为正面冲突做好准备，多问几个问题，为什么系统方法被用来打破最初的界限。设置岗位和人员编制的积极意义在于，它可以帮助企业规划和预测人力资源，从而更好地帮助企业实现其经营目标。因为人的主观能动性是不可预测的，在任何时候，都不可能绝对准确，只能作为参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在一定时期内进行的岗位分配只能在这段时间内才有意义。一旦某些因素产生新的变化，就必须进行相应的调整。如今，许多企业都感到困惑，各部门招人少，导致人越来越多，但企业的效率

10、并没有真正提高。因此，企业希望找到一种方法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门单方面控制，其他部门缺乏自律的做法是无效的。这是一个企业所有部门的事情，而不是一个人力资源部门的事情。因此，一个企业需要的是一个人人都能自我约束和自我控制的机制，而不是一套严格的定岗定编。位置的概念影响位置设计的基本要素。岗位设置和人员配备的操作示例不是孤立存在的，它取决于公司的集成业务模式。组织结构：功能设计；管理范围。权力结构；组织形式；-业务流程：技术流程；价值链。业务流程。-,公司战略：愿景、使命、市场战略/目标客户；竞争战略；业务合并。信息系统：数据库和信息部；网络管理-企业战略、业务流程、信

11、息系统、组织结构、综合业务模式，什么是企业战略？战略是目标、意图或目的以及实现这些目标的主要政策和计划的模型。这种业务模式是从事或应该从事的，并定义了企业属于或应该属于的业务类型。战略不是来自主观想象，也不是来自某种考虑，它是许多因素的组合，顾客满意的高质量产品和服务是通过与公司保持特殊关系的经纪人销售的；其他形式的销售；保险业的卓越，这将是我们业务的核心；积极利用再保险来调节保险业的市场需求和我们的风险意愿。营销能力：客户需求；风险细分。客户关系管理；品牌建设；经纪人管理产品开发；能够做出符合欧洲标准的运营基础设施决策。个人领域： HNWI商业领域：细分市场(如跨国公司)；主导金融专业；加强

12、我们在最有潜力市场的存在，摆脱无利可图的市场。管理信息系统；绩效测量系统；客户关系管理；产品开发。竞争目标信息系统；决策和责任明确的组织结构，在收入和业绩方面成为专业保险公司中的佼佼者；将XX公司在保险范围、服务和定价方面的全球战略扩展到欧洲。战略框架，是什么过程？输入、输出、过程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以一定的形式进行，并达到特定的目标。最简单的过程有一个输入和一个输出，输入经过这个过程后就变成了输出合理的过程应该使产值大于投入，不等于甚至小于投入。企业的整个经营活动是一个价值链，在这个价值链中，基本活动为公司的客户创造价值，辅助活动为基本活动提供支持。而这些活动共同构成

13、了企业流程，即迈克和波特教授的企业价值链。什么是管理信息系统？企业在任何时候都离不开信息，它们每天都会产生大量的信息，但它们往往无法将其转化为对业务有用的东西。管理信息系统是通过计算机网络系统收集、处理、存储和传输企业所需的信息，支持企业的各种业务活动，如决策、评价、控制、沟通甚至交易等。全方位拓展企业管理职能，提高管理效率；改变了原有的工作/管理流程，大大优化了流程；提高原有管理的范围和水平；导致组织结构扁平化；深化管理的深度可以帮助管理部门大大减少日常事务的管理，从而加强对战略事务的参与；加强企业管理的透明度，使股东、员工、业务伙伴和其他利益相关者能够实现更大程度的参与，促进各方面利益的协

14、调；它促进了“网络组织”的形成，即基于信息系统的管理网络不仅在企业内部形成，而且在企业之间形成，以提高资源配置的效率。什么是组织？一个组织是由两个以上的人为实现一个共同目标而组成的团体。就工作范围、职责、权力和相互关系而言，其结构体系是组织结构。总经理、职能部门、职能部门、业务组、业务组、业务组、组织都有一个从小到大、从简单产品/服务的成长过程。企业的发展阶段直接影响到其管理模式，从而影响到具体的组织形式、组织结构、区域分布、业务类型/数量、远近、产品组织结构、区域组织结构、混合组织结构、矩阵组织结构、分工体系结构、集权化、分权化、附属结构、多、少和直线化。各种组织结构也直接关系到它们的集权/

15、分权程度、业务类型/数量和区域距离、组织结构演变、业务重点、初始阶段、快速增长期、成熟阶段、客户增长率、市场饱和率、市场饱和率、客户增长率、客户增长率技术能力/网络规划和建设能力、渠道开发能力、高端市场份额、市场研究/能力、市场细分/营销能力、网络成本控制能力、总经理、网络、市场、销售、新产品、客户开发、开发在线客户的价值控制成本、深度服务能力、新技术开发能力、新产品开发能力、网络成本控制能力、客户服务、新产品、客户开发、客户保留、客户服务、销售、客户保留，各种组织结构也与其集中/分散程度、业务类型/数量和区域距离直接相关。岗位的概念影响着岗位设计的基本要素。组织战略、管理模式、总部职责、子公

16、司职责、部门设置、部门职能、岗位设置、岗位职责、报告关系、总部、子公司、子公司、市场、营销、网络、市场规划师、市场研究员、渠道管理员、客户服务。组织设计最终体现并实施岗位设计，组织设计与岗位设计的关系，以及岗位设计的主要步骤。1。组织设计团队了解影响现有岗位的各种因素以及新需求与现状的差距等。3.设计新的岗位设置方案。4.与相关人员沟通并试验新项目。通过试点项目获得的经验正在逐步推广。确定需要填补空白的主要方面，并选择合适的岗位设计方法。组织分析：这是一个广泛的职位设计方法。首先，从整个组织的角度和任务出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需求，设计不同的岗位。关键任务方法：岗位设计只关注对组织成功起关键作用的岗位。过程优化方法：根据新的信息系统或新的过程来优化位置。这种方法可以识别新的位置。标杆管理方法