汽车催化企业--营销策略规划、营销体系建设方案.ppt

1、汽车催化企业-营销策略规划、营销体系建设方案,2,营销咨询项目中期报告由四个部分组成，本报告为第一部分公司战略审视报告,公司战略审视报告,营销战略报告,营销运营体系改善报告,业绩理念分析报告,3,公司战略审视报告的目录,公司远景目标 业务战略和竞争战略建议 GY催化财务预测,4,企业的发展战略的制定实际上是，综合外部环境和自身的资源/能力，选择到达到远景目标的路径,战略规划模型,现状,远景,A,B,C,发展战略选择,外部环境,自身资源/能力,战略规划的任务,1、评估现状，设定远景目标 公司业务现状 公司远景目标 2、外部行业分析 市场分析 竞争性分析 3、内部资源/能力评估 行业关键成功要素

2、资源/能力评估 4、发展战略选择 在哪里竞争 如何竞争 时间如何把握,5,1、我们要结合现状、公司股东的要求和管理层的意志设定公司的远景目标,现状描述及远景目标设定,外部行业环境分析,内部资源/能力评估,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,（业务战略）,（竞争战略）,战略选择模型,1,2,3,4,6,YZ建议GY催化公司在汽车催化剂业务方面的使命和远景目标,使命,远景目标,使命,追求人类生活环境和生活品质的改善和提升,世界级水准的汽车催化剂企业 未来中国汽车催化剂的领导者 2008年销量达到100万升以上 国内外主要汽车制造商的催化剂供应商,7,综合分析，YZ认为，要成为未来中国汽车催化剂

3、的领导者，预计2008年需要达到100万升的销售业绩,2008年的销售量应超过100万升,我们预计，到2008年，中国的汽车催化剂的需求量约为1500万升,未来中国汽车催化剂的领导者,2008年，占中国汽车市场份额的5%以上，达到78%的水平,GY作为国家级的研发、技术和产业化基地，有更高的起点和更大的后劲,日本、韩国和意大利等本土品牌的国内领导者，都在本土汽车市场上占有10%以上的市场份额,8,因此，GY催化的远景目标应该是：成为具有世界级水准的中国领先汽车催化剂企业,中国领先的汽车催化剂企业,世界级水准,在全球汽车催化剂业内拥有一席之地，被纳入世界主要汽车制造商的全球采购的名单 成为全球性

4、汽车制造商的供应商之一 全球的成本领先优势 拥有世界级的技术水平,2008年达到国内市场份额的7%8%，逐步达到10%以上的份额 2008年销售量达到100万升以上，销售收入突破2到3亿元 拥有给国内任何厂商提供技术、产品和服务的能力，实现向三种类型厂商供货 强大的品牌影响力，得到国内主流厂商的广泛认可 一流的内部运营能力,9,要实现远景目标，GY催化需要确立三大关键要素,现状,2008年远景目标,实现目标的三大要素,世界级水准的未来中国汽车催化剂行业的领导者 2008年销量达到100万升以上，或达到国内市场份额的7%8% 拥有给国内任何厂商提供技术、产品和服务的能力，实现向三种类型厂商供货

5、强大的品牌影响力，得到国内主流厂商的广泛认可 在全球汽车催化剂业内拥有一席之地，被纳入世界主要汽车制造商的全球采购的名单 全球的成本领先优势,汽车催化剂行业的新进入者 2002年销量为3.6万升，市场占有率1%左右 基本没有品牌影响力，未得到国内主流厂商的认可 与国际巨头相比，规模较小，未能确立明显的成本领先优势,建立真正以市场化为导向的理念、组织和运作体系 清晰而有力的外部合作战略的实施 建立起支撑主要业务的核心人才梯队,10,实现远景目标，GY催化在未来5年内要经历突破期和高速发展期，最终进入到腾飞期,2005,2008,年,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,1

6、10,销售量（万升）,2003,2004,2006,2007,突破期,高速发展期,腾飞期,3,2005销售量达到约40万升，占国内市场份额的4%以上 明显增加在三类厂中的比例，达到25% 二类厂商客户获得明显突破，达到10%左右的市场份额，并形成了良好的客户基础 一类厂商开发获得了实质性进展 品牌影响力初步形成,2008销售量达到约100万升，达到国内市场份额的8% 三类厂中的市场份额达到30% 二类厂商销售迅速增长，达到20%左右的市场份额 形成较强的品牌影响力 一类厂商中有销售突破，获得11万升左右的销量 被纳入到世界OEM的全球采购体系,2008后，向300万升的目标推进 在国内成为领先

7、的催化剂供应商，市场份额的15%以上 全球供货 强大的品牌影响力,2009,11,公司战略审视报告的目录,公司远景目标 业务战略和竞争战略建议 公司财务预测,12,2、通过行业分析，我们可以掌握汽车催化剂市场的机遇和面临的挑战,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,现状描述及远景目标设定,外部行业环境分析,内部资源/能力评估,（业务战略）,（竞争战略）,战略选择模型,1,2,3,4,13, .汽车催化剂市场前景分析,14,汽车尾气催化剂属于汽车发动机动力系中的排放系统，是排气系统中的核心零件，技术含量和价值很高,载体,催化剂,转换器,排气系统总成,整车,电控/发动机系统集成,汽车价值链,特征

8、,代表厂商,核心零件 技术含量高 进入门槛高 间接供应商,核心零件 技术含量高 进入门槛较高 间接供应商,汽车部件 技术含量低 进入门槛低 直/间接供应商,汽车总成件 技术中等 进入门槛较低 直接供应商,汽车集成模块 技术难度高 进入门槛很高 直接供应商,不是价值链中必须的环节,资料来源：YZ,康宁 宜兴耐火 山西净土,GY催化 德固赛 JM 安格 联信/德尔福 威孚力达,威孚力达 海特 华克 南皮 爱西亚,威孚力达 上海红湖 山西净土,德尔福,15,GY催化目前涉及汽车催化剂和转换器两个领域，以催化剂为核心业务，因此，本报告将其作为行业研究的主要对象,载体,催化剂,转换器,排气系统总成,整车

9、,电控/发动机系统集成,汽车价值链,GY催化参与的领域,资料来源：GY催化,是GY催化的直接产品,2002年占销售收入的97.2 主要的直接客户是封装厂和在用车市场 通达 路德 南皮 北京在用车厂市场 生产运作模式完全自主生产,是GY催化的间接产品,2002年占销售收入的2.8% 主要的直接客户是整车厂和在用车市场 东风柳汽 昆明在用车市场 生产运作模式自主生产催化转换器，外包封装生产 核心产品定位仍为汽车催化剂,16,从应用的市场来看，可分为整车OEM市场、售后市场和出口市场，其中OEM市场是绝对主导性的市场,资料来源：整车厂、行业专家访谈，YZ分析,售后,OEM,出口,包括在用车改造和意外

10、事故造成的需求 目前市场指向不明确，规模不大，复杂性高（只有北京在改造） 组建该市场的销售网络效率不高，投入大但回报较少 基于覆盖率、占有率和市场影响等角度，目前该市场不应重点关注,目前汽车零部件行业的全球采购，国内市场已经国际化竞争，如果国内市场都不能有效合作的话，根本无从谈起国外市场 在远期，随着在国内市场上合作的逐步加深，特别是与整车厂或排气系统集成商的捆绑销售，可以考虑国外市场,中国汽车制造业的蓬勃发展，造成对零部件的巨大的市场需求 新车型的快速推出，为新进入者替代原有供应商提供了机会 整车厂对排气系统的降价特别关注，三元催化剂使用时间短、不成熟、利润率较高，很有降价空间，为新进入者指

11、明了竞争手段 不受外商控制的柴油机潜在配套市场，可能是战略性关注的重点,细分市场,需求细分市场分析,重点讨论的领域,国内汽车催化剂应用市场,17,在OEM配套市场上，预计国内的市场规模2002年已达到300万升左右,从各细分车型应用角度测算,从汽油发动机应用角度测算,资料来源：中国汽车工业协会、国研网数据、YZ分析,2002年中国的OEM市场的市场规模约为300万升,分车型产量（单位：辆）,需求标准,汽油机产量（单位：台）,1.4升/辆,1.0升/辆,1.6升/辆,1.77升/辆,1.0升/辆,1.6升/辆,94,024,149,025,284,693,391,361,624,547,1,14

12、6,106,1,509,657,708,030,需求标准,1.3升/台,1.6升/台,3,095,402,3,063,774,升,升,18,汽车整车产量的增长和国家环保政策的要求是汽车尾气催化剂市场规模增长的两个关键驱动因素,示意,资料来源：专家访谈，YZ分析,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2008,300,600,900,1200,1500,1800,?万,现在的规模,将来的规模,市场驱动因素之一：汽车产量的增长,市场驱动因素之二：环保政策要求,年,万升,19,中国未来五年内的汽车产量将强劲增长，不同车型在增长率上有较大较别,其中轿车增长最快,需要使用

13、催化剂的车型结构,轿车,皮卡,轻客,轻货,微货,微客,82%、50、25%*,20%,20%,5%,5%,10%,* 其中轿车增长率（2003：82，20042005：50，20062008：25）,资料来源：中国汽车工业协会、国研网数据、YZ分析,20,因此，按现有的安装比率，汽车催化剂在需求量在未来5年的年复合增长率将达到27.7,资料来源：中国汽车工业协会，YZ分析,催化剂需求总规模（单位：升）,2003,2004,2005,2006,2007,2008,10,179,983,8,389,363,6,066,574,4,487,179,3,063,774,12,399,079,15,15

14、2,190,2002,CAGR: +37.2%,CAGR: +21.7%,CAGR +27.7%,21,环保政策的更新将带业市场需求结构（安装比例）的变化,柴油车产业尾气达标的“时间表” 目前 欧洲1号标准 2004年 欧洲2号标准 2008年 欧洲3号标准 2010年 国际排放水平 国内柴油机研究水平与国外相差较多，技术方面很难达到排放标准,柴油机政策及现状描述,预测新增的市场容量,产生的影响,原先没有安装催化剂的车需要安装，扩大了市场容量 轻货中安装催化剂的比例会上升 引发了需求结构的变化,资料来源：专家访谈，YZ分析,升,22,综合考虑两方面的因素，预计到2008年，中国汽车催化剂市场的

15、规模将达到1500万升左右,资料来源：中国汽车工业协会，YZ分析,催化剂需求总规模及各细分市场规模,（单位：升 ）,2003,2004,2005,2006,2007,2008,轿车,皮卡,轻货,轻客,微客,微货,84.2,15,245,678,12,476,985,10,244,905,8,443,465,6,066,574,4,487,179,82.3,80.2,77.8,72.2,65.1,4.4,5.2,6.0,6.9,9.2,11.8,1.2,2.9,1.2,3.0,1.3,3.0,5.5,1.6,6.4,1.9,7.4,2.1,8.6,2.3,1.3,3.1,11.4,3.0,3.6

16、,4.0,14.6,3.7,CAGR: +37.2%,CAGR：27.9%,23,按采购体系的不同，可以将国内整车企业分为三类，即OEM的三个细分市场,整车企业,一类厂,二类厂,三类厂,定义,代表企业,合资汽车制造企业，特别是轿车企业 严格的国外OEM的供应体系，外方拥有采购主导权或影响力,上海大众、一汽大众、东风日产、广州本田等,国内骨干汽车制造企业 供应体系相对完善和严格 有较大的生产规模,国内中小汽车制造商/民营企业 供应体系不健全，随意性大 汽车产销量一般较小,上汽奇瑞、长安汽车、哈飞,云雀、奥拓、一汽红塔、长城等,资料来源：GY催化研讨，外部访谈，YZ分析,24,2002年三种类型的

17、厂商对催化剂的需求量和比例,比例,130,122,52,三各类型客户的需求量,各种类型厂商的市场比例,（万升）,一类厂商,二类厂商,三类厂商,资料来源：中国汽车工业协会，YZ分析,25,其中，一类厂商11家，需求差异性较大,各整车厂产量（单位:辆）,催化剂需求量（单位：升）,2002年,278,890,191,695,111,623,92,067,84,378,64,458,0,59,080,47,068,68,000,0,上海大众,一汽大众,上海通用,北京现代,天津汽车,神龙汽车,东风日产,东风风神,广州本田,长安铃木,长安福特,390,446,268,373,156,272,128,893

18、,118,129,90,241,0,82,712,65,895,68,000,0,上海大众,一汽大众,上海通用,北京现代,天津汽车,神龙汽车,东风日产,东风风神,广州本田,长安铃木,长安福特,资料来源：中国汽车工业协会，YZ分析,26,二类厂商共18家，其中五大微车企业的需求量最大,212,809,162,964,154,941,149,937,77,559,75,602,68,400,50,398,47,561,各整车厂产量（单位:辆）,催化剂需求量（单位：升）,2002年,长安汽车,哈飞汽车,昌河飞机,华晨金杯,北汽福田,通用五菱,一汽吉轻,东南汽车,上汽奇瑞,资料来源：中国汽车工业协会，

19、YZ分析,27,二类厂商共18家，其中五大微车企业的需求量最大（续）,各整车厂产量（单位:辆）,催化剂需求量（单位：升）,2002年,资料来源：中国汽车工业协会，YZ分析,28,三类厂商46家，其中销量在1万辆以上的有11家,各整车厂产量（单位:辆）,催化剂需求量（单位：升）,2002年,资料来源：中国汽车工业协会，YZ分析,29,结合预测各类厂商汽车产量增长率和安装比例因素，预计未来的5年内，将出现结构性调整，一、二类厂需求比例越来越大,资料来源：中国汽车工业协会，YZ分析,30,从整车集团份额看汽车行业集中度越来越高，催化剂厂商与大集团建立紧密的客户关系至关重要,十大集团：90,其他厂商1

20、0,哈飞5,其他18,上汽18,一汽17,东风13,长安10,北汽5,昌河5,天汽3,金杯3,南汽3,2002年10大汽车集团集中度为82%,2008年10大汽车集团集中度达到90%以上,资料来源：中国汽车工业协会，YZ分析,31, .汽车催化剂市场竞争性分析,32,按介入价值链的环节层次的不同，可以将汽车催化相关领域的参与者分为三种类型,德尔福,JM 安格 GY 德固赛,威孚力达 山西净土 绿创,厂商类型,图示,排气及电控系统集成供应商,催化剂及排气总成供应商,催化剂零件供应商,代表厂商,载体,催化剂,转换器,排气系统总成,电控/发动机系统集成,载体,催化剂,转换器,排气系统总成,电控/发动

21、机系统集成,载体,催化剂,转换器,排气系统总成,电控系统集成,厂商介入的环节,部分厂商介入的环节,33,在全球范围内，催化剂行业具有典型的寡头垄断市场特征，四大国外厂商瓜分了市场90%以上份额,国际市场基本特征,市场份额，行业集中度高，四大巨头占了90%以上市场份额 价格决定，市场价格并不能反映其真实成本 行业进入壁垒高，特别是客户关系和技术壁垒 市场竞争结构基本稳定，行业中的领先者不会主动打破这种局面 后进入者会受到打压，特别是后进入者有可能影响到他们市场地位时 新进入者可以选择渗透战略和低成本战略 剩下不多的市场份额又被日韩资的企业占了大部分,全球催化剂市场份额分布图,资料来源：GY资料整

22、理，YZ分析,34,在国内的市场上，国际四大的占有率超过70%，基本上也处于寡头垄断地格局，GY催化的市场占有率仅1%左右,数据来源：中华商务网调研、GY研讨、YZ分析,各催化剂厂商中国市场份额分布,山西净土 0.8,日本厂商 （Cataler）11.6,JM 10.2,安格 11,德固赛20.3,德尔福/联信30.1,意大利MM 3.5,威孚力达1.5,其它国外中小厂商6.5,16.4,其它国内小厂商3.1,GY催化1,中国市场的竞争特点,国际外厂商垄断了国内主流市场一、二类整车厂和主要三类整车厂 国际四大占有约70%以上的市场份额 日本催化剂供应商因与日系车捆绑，在国内占有较大份额 其它如

23、意大利、法国等厂商也分别与本国车系捆绑占有部分份额 国厂商总份额仅占约7%以下，客户以三类厂商为主,2002年,35,德尔福提供电控集成产品，并以其为主要竞争手段，在国内确立了霸主地位,公司扫描及产品特征,竞争手段,国内主要客户,上汽奇瑞 北汽福田 东南（福建） 昌河飞机 哈飞汽车 跃进集团,充分利用客户关系 -随通用的业务扩展进入中国市场 -利用与通用的合作关系大范围进入市场 通过系统集成，以德尔福电控市场地位带动催化剂产品的销售 不惜成本封杀潜在竞争对手,上汽通用五菱 保定长城 河北新凯 富桑黑豹 扬子汽车 东风汽车,丹东曙光 东风柳汽 悦达起亚 郴州南燕 北汽摩托 上海万丰,上汽仪征 秦

24、皇岛金程 沈阳中顺 华泰集团 安徽华阳 陕飞汽车,企业简介 德尔福的前身是美国通用汽车公司的零部件集团（GM ACG），全球最大的汽车零部件生产商，产品覆盖全车的70%以上 其子公司Allied Signal 是美国第二大催化剂生产厂商，年产催化剂1000万只以上，占全球20的市场份额 德尔福三元催化剂产品 借助于汽车零部件销售，建立了良好的品牌和客户关系 具备一定的成本优势 德尔福在中国 捆绑通用系，以电控系统集成的方式销售给那些自身没有设计和集成能力的二、三类厂商 占领了30%的市场份额，高居市场霸主地位,36,德固赛发挥它在大众公司确立的标杆形象，拓展在二类厂商中的市场机会,公司扫描及产

25、品特征,竞争手段,国内主要客户,德固赛企业简介 德固赛是世界上四大贵金属公司之一，也是欧洲最大的汽车尾气催化剂生产厂商，占据全球20的市场份额，年生产能力1100万只。 德固赛三元催化剂产品 德固赛催化剂借助其在贵金属领域的突出地位塑造了行业内标竿产品的形象。 全球市场上，低档车用德固赛的相对多一点 德固赛在中国 德固赛在中国主要是捆绑德国大众系，其目标客户数量较少，主要是需求量较大的一二类厂商 市场上树立了高品质的形象，占据18的市场份额,长期稳定的客户关系和相互信任 -与大众形成较稳定的伙伴关系 -随着大众的战略发展进入中国市场 依托现有客户开发新市场 塑造行业标竿形象,上海大众 一汽大众

26、 上汽奇瑞 北汽福田 哈飞汽车 江铃汽车,北京吉普 上海通用,37,安格公司主要依据长安集团为据点，而JM公司除发展在一类厂商中的业务外，积极寻求在二类厂商中的突破,公司扫描及产品特征,竞争手段,国内主要客户,安格： 长安集团 长安铃木 上海大众 一汽大众,稳定现有客户关系 通过现国外的既有客户向中国市场渗透 开始在二类厂商树立较好的地位 开发贵金属含量较低的低价位产品,JM： 长安福特 昌河飞机工业集团 福建东南,安格是美国最大的贵金属垄断企业和第二大汽车催化剂制造商，占全球21的市场份额 产品具有一定成本优势，面向中低档整车厂 安格在中国的客户主要是长安集团，目前仅占据10的国内市场份额,

27、JM是全球最大的贵金属生产公司和汽车催化剂生产厂商，国外高档车一般都采用JM的产品，控制了全球近30的市场份额 其产品主要面对中高档汽车厂商 在中国客户数量较少，市场开拓做的很不理想，仅占据12的市场份额,38,其它国外厂商，基本上是捆绑本国厂商，来争取市场份额,公司扫描及产品特征,竞争手段,国内主要客户,以日本CATALER为例,卡特勒企业简介 卡特勒成立于1967年，最初是一家专业的汽车催化剂生产企业。1991年开始生产催化转换器和摩托车催化剂，目前控制着日本40和全球6的催化剂市场 卡特勒三元催化剂产品 卡特勒的产品较传统的四大厂商实力较弱，对于中国客户也没有太大的优势 卡特勒在中国 卡

28、特勒在中国的市场份额达到12，但主要客户仍是日本企业在华合资厂商，中国国内客户目前只有湖南长丰和庆铃汽车两家且份额较小,与日本核心企业形成稳定伙伴关系 跟随合作伙伴走向世界 以核心客户为依托向其他市场渗透,一汽海南 天津丰田 东风日产 广州本田 庆铃汽车 郑州日产,湖南长丰 四川丰田,39,威孚力达和山西净土以部件/总成供应商的身份，主要在三类厂商在拓展商机，威孚力达正在向二类厂商拓展,公司扫描及产品特征,竞争手段,国内主要客户,浙江吉利集团 北汽福田 三江雷诺 一汽吉轻,同时经营催化剂与转换器 强有力的促销手段 低价格渗透 以浙江吉利为核心客户向外扩张,威孚力达企业简介 威孚力达是上市公司威

29、孚集团旗下企业，年生产30万升催化剂和10万套汽车尾气净化消声器和催化净化器。 公司总投资为9700万元的项目一期工程将于近期完工投产形成年产400万升催化剂、200万套机动车尾气催化转化器的生产能力 威孚力达产品 威孚力达同时生产催化剂和催化转换器 其产品以价格取胜，但质量很一般,40,三个细分市场的特征有明显地差异，导致了不同的竞争格局,一类厂商,二类厂商,三类厂商,关系,品牌,质量,交易价格,交付及时性,付款方式,服务,关键购买要素,客户特征,竞争格局,数据来源：GY研讨、YZ分析,关系包括既有供应关系、资产关系、政府/机构关系、合作关系、关键决策人关系等,合资轿车企业 产品定位较高档

30、排放质量是其品牌诉求之一,国内骨干企业 产品定位中上 面临质量与成本间的矛盾,国内中小企业 产品定位中下，或商用车 成本控制是关键,基本上为国际大公司所垄断 既有供应关系是供应商关键竞争力,目前国际大公司占绝对主导地位 国内厂商在强力挤入这一市场,国际大厂商占绝大部分 大量中小本土厂商争夺份额,41,第一类整车厂商重视国外既有的供应体系，为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作,理解国际OEM的供应链管理十大法则,提升采购部门地位吸引优秀人才 公司将从战略层面而不仅是操作层面来提升采购绩效 对供应商综合能力的深刻理解是供应商选择的基础 理解全球采购的供应总成本和相关风险 在产品生命周期的

31、研发阶段就为降低成本而配置包括供应商在内人力和技术资源 多种指标来衡量成本控制，并对总成本的超支有精准的分析 扩大电子化采购比例 核心部件中，减少供应商数量，形成稳定合作关系 对供应商有准确的考评方法，但以保证双赢为前提 让供应商提供更多的创新技术,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,数据来源：EIU、OESA调研、YZ分析,为何稳定供应关系如此重要,国际市场实践,国内市场实践,丰田模式成功表明，稳定的合作有利于： 减少整车厂商新车推出时间（Lead time，整车厂商的关键成功要素） 获得供应商更多的技术贡献 减少供应商管理的管理成本和磨合成本 减少质量、供应稳定性风险,国内合资厂完成

32、的是国际厂商的制造和营销/销售环节，而供应商的选择在国外就进行了 国内厂商只可能是替代性进入，而合资厂要考虑品牌形象和供应关系的稳定性,42,从成本角度讲，一类厂商考虑的是供应链总成本，通过早介入产品生命周期来降低总成本，不仅是产品供应时的交易成本,理解国际OEM的供应链管理十大法则,提升采购部门地位吸引优秀人才 公司将从战略层面而不仅是操作层面来提升采购绩效 对供应商综合能力的深刻理解是供应商选择的基础 理解全球采购的供应总成本和相关风险 在产品生命周期的研发阶段就为降低成本而配置包括供应商在内人力和技术资源 多种指标来衡量成本控制，并对总成本的超支有精准的分析 扩大电子化采购比例 核心部件

33、中，减少供应商数量，形成稳定合作关系 对供应商有准确的考评方法，但以保证双赢为前提 让供应商提供更多的创新技术,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,数据来源：EIU、OESA调研、YZ分析,理解成本控制与产品生命周期管理,对于开发一种新车型来说，在概念和设计阶段控制成本的能力最强 整车厂需要根据整车产品的特性、整车厂的能力、供应商能力等多种因素来综合考虑新车型设计方案 核心供应商介入在研发阶段（一体化开发）,推出,开发,设计,概念,成本控制能力,时间/阶段,世界领先OEM中供应商介入点,43,参与新车型一体化开发的催化剂企业与后来替代的催化剂企业在成本上有着显著差异，但这种成本的比较不能

34、反映为替代者的优势,概念,设计,样车,测试,生产准备,量产推出,参与新车开发的催化剂企业,作为替代进入的催化剂企业,新车配套上对成本贡献对比,100%,100%,催化剂是可能影响整车性能的重要部件，整车厂需要合作伙伴 作为替代进入的催化剂企业在新车量产后进入，成本可能低于参与共同开发的竞争对手 但参与新车开发的催化剂企业通过与整车厂的共同开发，已经使整车企业更换催化剂的成本非常高，替代催化剂进入的壁垒很大 仅从量产后的成本上比较不能反映出替代者的优势，成为伙伴的可能性不大,仅从交易成本角度考虑伙伴关系的可能性不大,从量产后的成本比较，替代者可能低20%,示意,数据来源：YZ分析,44,近2年内

35、，对于本土催化剂企业而言，对于一类厂商市场的目标不应定位在销售量的增长上,可能的机会,合理定位和目标设定,数据来源：YZ分析,成熟经济型轿车的替代 经济型轿车市场，面临越来越大的价格战，厂商成本压力增大 成熟的经济型车不需要太多的前期研发合作，替代性强 不会明显影响品牌形象,第三方影响进行的替代 合资公司的中方决策人在成熟产品供应中有一定的影响力 国产化是一个较好的理由 强力影响关系决策人有可能可能会形成小批量的供应替代 进入通用、福特等国际采购体系,现阶段不是本土厂商的主要目标市场 即使有可能的机会也需要很多的资源投入 只能定位于实现小批量供应就能形成的战略意义 把一类厂供货作为成功案例效应

36、为来定位对一类厂商的营销目标,45,二类厂商对催化技术及产品的不了解、谨慎及对国内产品的不信任，但又为成本所驱动，使得其成为中外厂商争夺的焦点,数据来源：外部访谈，YZ分析,二类厂商总体上还倾向于保证质量，成本的驱动还不至于马上改变其采购决策,保持整车品牌，质量稳定性驱动,降低压力，成本驱动,二类厂,二类厂商基本上是国内主流厂商，多数引进国外的成熟车型到国内来复制 对于核心零部件，包括汽车尾气排放和催化剂技术和产品不了解 对国内本土的催化剂技术和产品不信任 出于对自己产品质量、性能、品牌形象的谨慎考虑，还不太愿意使用本土产品,二类厂商的整车产品大多定位于中低端市场 中低端市场汽车产品将面临越来

37、越大的降价压力 整车厂为将降低成本的压力传递和转移给零部件供商 当国外厂商的产品降价幅度将越来越难以满足整车厂需要 不同整车厂的价格压力有较大差异,46,第三类厂商有成本驱动和效用驱动两种特征，导致了国内外厂商混战的局面,三类整车厂的成本驱动,三类整车厂的效用驱动,三类厂商整车产品定位于低端市场，低价是重要竞争优势，面临极大的成本压力 成本是主要的驱动因素，所以本土品牌的催化剂产品是其首选目标 只要产量较大时，将原有的电控或发动机集成部件分散来采购，就为国内催化剂厂商带来机会,相当多的三类厂商为了快速组装、推出新车，在资源缺乏的情况下，常常采用电控或系统集成的采购方式 或者直接采购催化转换器总

38、成，不直接主导催化剂的采购 对于准备上欧3标准的汽车产品的三类厂，在不了解技术的情况下，可能会大量采用电控集成的采购模式,国内催化剂生产厂商因为成本优势能在这类市场上争夺一定份额 将原有的集成产品采购方式解体，是本土厂商的机会,竞争格局,电控集成厂商，如德尔福因为提供集成产品而获得相当的份额 促成整车厂采购集成化，是集成厂商的机会,47,行业的竞争环境日益激烈，整车厂商的降成本压力是催化剂行业的关键竞争驱动因素之一,对竞争格局的影响,5年内，本土品牌的产品将可能打破国外垄断的局面 国内企业将在市场上拥有一席之地，总体市场占有率可能将达到15%以上 二类厂商基本能接受本土品牌 一类厂商的低档车型

39、也将开始采用本土品牌的产品 本土品牌将逐步被纳入国外OEM或一级供应商的采购体系,持续降价驱动下的国产化/本土化进程,2001年国产轿车的降幅为10%左右，截至2003年10月份，国产车降幅仍然维持在8到10，专家预测2005年可能会达到13左右 整个汽车行业的降价趋势也非常明显，年降幅约为510,价格走势,以捷达为例,资料来源：汽车工业协会，行业分析报告，YZ分析,48,一体化开发与集成化供货与反集成供货，是另外一个重要的关键竞争驱动因素,一体化开发与集成化供货,对竞争格局的影响,二、三类厂的主要厂商，也越来越多地进行新车型开发，需要供应更多地参与 二、三类厂商新车厂或欧3标准的车型，很大比

40、例的将采用集成方式采购 成熟的经济型车型却又因成本压力而打破集成，分散采购,具备并积极参与一体化开发的供应商将有更强的竞争能力 不能提供集成产品的供应商在新车催化剂供应中处于优势地位 不能提供集成产品的供应商供应链纵向联盟合作将是重要的拓展途径 为获得打破集成单独采购的订单，领先的催化剂供应商可通过技术和成本手段将获得更多的市场机会,49,3、我们需要结合行业的竞争要求（关键成功要素）对GY的资源能力充分地评估,现状描述及远景目标设定,外部行业环境分析,内部资源/能力评估,战略选择模型,（业务战略）,（竞争战略）,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,1,2,3,4,50,我们认为相对于新进

41、入者的关键成功要素而言，GY催化部分要素有优势，但部分要素也有相当的差距,评价,优势高,优势低,新车设计时与整车厂/系统集成商进行相关部件一体化开发的能力,综合的KSF,KSF描述,技术能力,营销和品牌,配套和服务,分解的KSF,整车厂的一体化开发能力,产品研发和生产,技术对成本的贡献,客户关系,品牌,生产能力及质量控制,成本控制,快速响应,市场导向性的新技术开发和科技成果产业化，达到良好的质量和性能指标的能力,通过技术来控制和降低产品成本能力,发展、维护客户关系，突破和维持配套关系的能力,通过创建品牌来获得客户的信心,产能能够满足一二类厂的配套需求，稳定的产品质量,生产运营环节的成本控制,对

42、客户的需求和售后服务能够快速响应,资料来源：,51,GY催化需要重点提高是在对行业竞争重要性高，而自己的拥有程度又较低的关键成功要素上,GY催化在行业重要性很要的客户关系和品牌管理方面亟需改善 GY催化处于十分弱势的市场地位，需要强化营销能力才有可能实现发展的瓶颈 其它如技术、配套及服务能力方面，GY的的优势还没有充分展示出来，还未得到客户的认可 GY认为领先的能力，也需要在发展中逐步证实和提高,低,高,行 业 竞 争 重 要 性,低,高,GY催化拥有程度,平均,一体化开发能力,需要重点提高的区域,平均,成本控制,客户关系,技术对成本的贡献,产能与质量,服务和快速响应,产品研发与生产,品牌,评

43、价与建议,资料来源：,52,4、结合前面的分析，来制定GY的发展战略,现状描述及远景目标设定,外部行业环境分析,内部资源/能力评估,（业务战略）,（竞争战略）,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,战略选择模型,1,2,3,4,53,确定GY的业务战略，即在哪里竞争，需要回答产品、客户和地域三个方面的问题,（业务战略）,（竞争战略）,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,54,YZ建议GY催化在近年内实施，以国内市场为主的专业汽车催化剂供应商、并对目标客户进行结构性调整的业务发展战略,优化调整客户结构（客户）,在哪里竞争,说明,国内市场为主（地域）,定位于专家型零部件供应商，即专业汽车尾气

44、催化供应商 跟踪市场需要，及时更新产品线的宽度和深度 不排除策略性进入下游封装业,二类厂商将是GY催化的战略性目标，在未来2年内重点突破，未来5年内的关键客户 一类厂商和三类厂商的目标应有本质性的差别，在用车市场客户不是关键客户 面对不同类型的最终客户需要优化选择直接客户,在国外的市场上，售后市场容量极小，车型极其复杂，不建议直接进入 而OEM市场的壁垒极高，除国际OEM全球采购体系将GY催化纳入其体系外，YZ也不建议公司直接开拓国外OEM市场 不排斥与国内、外相关厂商合作进入出口市场的机会,专业汽车催化剂供应商（产品）,GY催化业务战略建议,本报告中不再展开讨论的内容,55,产品决策：可通过

45、横向产品线的扩展和价值链纵向延伸两个维度进行，本报告重点分析价值链纵向延伸的可行性,载体,转换器,排气系统总成,催化剂,产品线横向扩展1：拓宽产品线宽度,产品线横向扩展2：加强产品线深度,该不该向下游延伸？,该不该向上游延伸？,目前GY催化主要集中于欧2标准的汽油车产品 根据市场需求不断开发出欧3、4标准的产品 根据市场需求开发出柴油机适用的产品,对于每种标准产品，要不断开发出适用于不同发动机的产品，形成能不断满足不同客户的系列 要不断更新对汽车催化剂产品和服务的延伸范围，使客户满意,56,汽车排气相关价值链上，封装/排气系统环节进入壁垒相对较低外，其它环节进入壁垒都极高,主要进入壁垒,进入难

46、度示意,康宁公司全球垄断市场的局面 载体相关技术,整车厂关系 封装技术,整车厂客户关系 技术要求高 汽车行业的丰富经验积累 巨大的投资 人才资源,投资巨大 生产许可证 市场竞争复杂 相关技术 众多的各种人才,载体,催化剂,转换器/排气系统总成,整车,电控/发动机系统集成,汽车价值链,57,上下游行业的吸引力与行业的盈利水平一致，并和行业的进入难度大小呈正比,市场规模（销售额）,市场规模1515亿,35%,资料来源：国家计委数据2002、YZ数据库,YZ分析,121亿,6.7亿,16亿,1.7亿,25%,21%,15%,28%,毛利率,载体,催化剂,转换器/排气系统总成,整车,电控/发动机系统集

47、成,汽车价值链,以轿车行业为例,载体,催化剂,转换器/排气系统,电控系统集成,整车,58,因此，在产品战略选择矩阵中，从行业吸引力和进入难度两维角度考虑，延伸进入封装行业最有可能，其他环节基本没有可能,电控,整车,封装,载体,行业吸引力,进入难度,战略选择矩阵,结论,综合而言，向汽车上下游延伸的难度有较大差异 整车、载体或者电控行业介入的难度极大 相对而言，封装是最有可能延伸的行业 是否向下游延伸还将取决于多种其他因素的考虑,高,低,低,高,59,是否进入封装环节，GY催化需要权衡两者的利弊，YZ判断进入的弊大于利,可以满足部分三类厂商客户对封装总成的需要 可以丰富产品线，可能会因此而增加销售

48、额和利率,利有利的因素,弊不利的因素,封装行业竞争激烈、利润率很低 封装行业取得成功的关键成功因素与GY可能不具备 可有会损坏催化剂的业务，不利于差异化竞争,60,目前国内封装企业可分为三个类型，共有40多家,市场竞争非常激烈,中外合资的厂商中大部分都形成了一定的规模，占领了主流厂商的主要市场份额 体系内的多是集中在日本、韩国的一些企业，通过捆绑本国汽车制造业进入新的市场 独立厂商中，规模都相对较小，通过关系等因素占领了一定的份额，市场竞争复杂,爱尔文 长春莱特 大连华克 天津卡达克 上海华克 通达爱西亚 上海红湖 吉林辉虎 安德士中国 北京易科瑞特 爱信高丘 意大利MM ,日本泉工业 北内宏

49、辰 NJK 南京配套公司 重庆海特 ,北京千里南皮 北京长胜 哈尔滨宝乐 上海路德 北京威德 北京中和大成 无锡威孚力达 山西净土 昆明GY 河北蓝宇 北京绿创 ,资料来源：访谈，企业网站，YZ整理,厂 家 举 例,评价,61,GY只能以“独立厂商”的身份进入，但面临着市场空间有限，利润率低等一系列问题,一类厂商,二类厂商,三类厂商,中外合资,体系内,独立厂商,所占的市场份额,三类目标客户需求量（单位：颗）,2002年,GY目前只能以独立厂商的身份进入转换器行业,该部分市场内厂家数众多, 市场竞争比较激烈，并且不规范 目标客户中,一类厂商和二类厂商的转换器提供商比较固定,进入壁垒很大.GY的目

50、标客户应主要集中在三类厂商,但这部分市场空间有限,利润率很低,59.0,18.5,22.5,983759,1083924,250280,资料来源：访谈，企业网站，YZ整理,主要结论,62,同时，封装行业最主要的竞争要素是与整车企业的关系，这正是GY催化的弱项,成本控制,配套技术,服务半径,生产能力,产品质量,售后服务,封装企业关键成功要素指标,与整车企业的紧密关系,市场营销和销售,封装企业的最重要三个关键成功要素正是GY催化缺乏的能力,品牌,10,9,8,6,6,5,4,2,2,资料来源：外部访谈，YZ分析,63,并且，进入封装行业有可能使GY催化战略信号模糊化，进而影响催化剂业务,90%,G

51、Y催化目前销售结构,进入封装市场可能造成与封装企业的正面竞争，不利于市场开拓 或者由于战略信号的不明确，让封装厂商有疑虑，而丧失合作机会 进入封装行业并不能真正促进催化剂的销售，可能还减少了销售机会 目前向下游延伸将进一步分散GY催化的资金、人力等资源，不利于扩大在催化剂市场的占有和市场地位,进入封装环节可能损害催化剂业务,进入封装行业的可能后果就是将本来可能成为合作者的封装厂变成了竞争者，直接恶化了竞争环境,64,因此，YZ建议GY催化定位于专业汽车催化剂供应商，即成为专家型汽车零部件供应商，不建议向价值链上下游纵向延伸,专家型（Specialist),整合型 (Integrator),零部

52、件供应商,汽车零部件供应商的两种主要发展方向,资料来源：YZ,建议GY催化的发展方向,特征及厂商举例,特征及厂商举例,代表厂商： JM、安格、德固赛 米琪琳 埃索、美孚,特征： 在汽车零部件某一领域有强大的核心能力，如技术、成本等 只集中于发展这一核心业务 大量这一领域的专业技能和产品线积累 往往是主业不全集中于汽车行业的集团在汽车业的应用,代表厂商： 德尔福、伟世通 江森、里尔、TRW 万向、一汽富奥,特征： 在汽车零部件多个领域既有技术能力，又有整合能力 十分了解整车厂运作，能逐步分担整车厂的整合、组装等职能 往往主业主要集中于汽车行业的应用,65,当然专业催化剂企业的产品定位，也不是绝对

53、排斥GY催化为了市场目的，策略性地介入封装厂的投资合作,进入目的：强化在催化剂行业的竞争能力，取得GY催化所不拥有的能力或者拥有程度不高的能力 进入形式：GY催化进入这些环节不应该太深，主要通过业务合作和少量的财务参股形式进入 期望效果：策略性进入每个环节应该有助于对整车企业施加影响，并最终进入一二类整车企业的配套体系,进入目的：但并不因此而改变GY催化催化剂专业企业的战略定位 进入形式：GY催化不介入这些环节的具体经营运作 期望效果：促进催化剂业务的发展，而不是削弱其地位,战略性定位和策略性参与不矛盾,进入是,进入不是,如有可能，与某一有影响力的整车集团或当地政府下的相关企业合资成立封装厂，

54、为了成为该集团稳定的催化剂供应商，可以进入策略性地投资,举例,66,客户决策：三大应用市场的客户中，目前OEM市场最值得GY催化去拓展，在用车市场在有明显需时可以适度关注,进入壁垒/复杂性,高,高,低,低,市场规模,在用车市场,国内OEM市场,海外市场,市场/客户吸引力矩阵,大小表示市场规模的大小,资料来源：YZ分析,评价,OEM市场的客户是GY催化的重点开发的客户 在用车市场客户是适度关注的客户，视需求/机会和GY的能力来判断 海外市场的壁垒和复杂性极高，建议GY催化在近期不要将直接到海外开拓客户作为战略开发的重点 国际OEM或集成商采购时，有可能将公司纳入其全球采购体系，公司可通过这种途径

55、来逐步开拓海外市场,67,就OEM市场的最终客户而言，目前GY催化的所有客户都是三类厂商，且仅占到三类厂市场份额的8.9%,一类厂41.8%,二类厂45.0%,三类厂13.2%,138万升,128万升,40万升,各种类型厂商的市场比例,数据来源：GY2002年销售统计数据，YZ分析,GY催化占三类厂市场份额的8.9%,湖北通达,哈尔滨宝乐,上海路德,整车厂,销售量,长城皮卡 吉利车,东风EQ130 石家庄双簧旅行车,长城皮卡,其它小厂家,3.8万升,秦皇岛金程等,45.83%,8.17%,5.07%,40.93%,68,预计三类整车厂在未来的五年内催化剂需求量也将持续增长,2002,2003,

56、2004,2005,2006,2007,2008,40.5,48.5,57.4,71.3,82.7,96.5,113.1,CAGR18.7%,单位：万升,三类厂催化剂市场容量预测,资料来源：中国汽车工业协会，YZ分析,预测假设相关说明,三类厂安装催化剂的汽车包括：轿车、轻客、轻货、微客、微货（其中轻货10%安装催化装置）,增长比例设定为,催化剂的用量设定为,轿车,轻客,轻货,微客,微货,车辆类型,皮卡,50%,5%,20%,5%,10%,20%,1.4,1.77,1.6,1,1,1.6,轿车增长率03年按82，04、05年按50%，0608年按25%,69,轿车是催化剂需求拉动的主要动力，在三

57、类厂商中，也要重点关注如吉利这类的轿车厂商,（单位：万升 ）,评价,轿车是拉动催化剂需求增长的主要动力 即使是三类厂商中，轿车厂商也应该成为重点投入的目标客户 如浙江吉利，很难说不会成为黑马,各类车型的催化剂需求量结构预测,1.6,70,但即使在三类厂市场份额乐观地增长，三类厂市场规模将难以支撑GY催化战略远景目标的实现，五年后仅实现约35万升销售量,单位：万升,GY催化销售与三类厂催化剂市场容量预测,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2008,40.5,48.5,57.4,71.3,82.7,96.5,113.1,3.6,8,12.9,17.8,22,27.7,33.9,三类厂总体市场规模,GY催化在三类厂市场销售规模,8.9%,GY催化在三类三中的市场占有率,2003年底，GY预计销售将达到8万升，并且主要市场是三类厂,25%,2005年底，在三类厂中的市场份额将达到25%，市场的增速将变缓,2008年底，在三类厂中的市场份额将达到30%，进一步提高市场占有