南开大学戚安邦《项目管理学》.ppt

1、项 目 管 理 概 论,张川 东北大学工商管理学院,一、本课程介绍 这是一门管理学课程，所以首先是按照讲“管理”的办法教学。 这是一门项目管理课程，所以 “项目管理”是核心内容。 关键是“學習”，要做到有学有习，“學而時習之不亦悅乎”。 中国人说：“传道、授业、解惑。” 最重要的是“讲道”和“警醒”，而不是简单的“讲书”或“讲学”。,按照我们国家传统教育思想，这种教育的根本目标包括下图给出的三个方面,一、本课程介绍 外国人说：“知识、技能、观念。” 最重要的是改变人的观念。哈佛认为发最重要的是教会学生提出问题。 我认为发现问题的目的是要有所预见和预先行动。 所以最重要的是“审势度势、因势利导、

2、趋利避害、立身行道。,按照哈佛管理专业学位教育的理论与实践，这种教育的根本目标包括下图给出的三个方面,一、本课程介绍 人分三类“先知先觉、后知后觉，不知不觉”。 使用基于项目的学习方法。Project Based Learning 最重要的教学方法是深入浅出，原理与案例（实例）相结合的教学方法。 方法：做好“脚本”，“扮演脚色”，“引人入胜”，“潜移默化”和“恍然大悟”，领悟/醒悟。 先讲原理 “深入” ，后用案例作“浅出 ” 。 例如，先需要讲清楚如下图给出的管理本质,第一章,绪论 最重要的是讲清概念和理清头绪。,第一节 项目的基本概念,一、项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自

3、己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,二、项目的特性 1目的性 任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2独特性 项目的产品或服务都具有一定的独特之处。 3一次性 项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。,第一节 项目的基本概念,4制约性 指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5其它特性 包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,第一节 项目的基本概念,三、项目的分类 1业务项目和自我开发项目 2企业项目、政府项目

4、和非盈利机构的项目 3盈利性项目和非盈利性项目 4项目组合、项目群、项目和子项目， Portfolio，Program，Project和Subproject。,第一节 项目的基本概念,第一节 项目的基本概念,一、项目管理的定义 项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。,第二节 项目管理的基本概念,二、项目管理的基本特性 1普遍性 我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营。 2目的性 项目管理活动都是为“满足或超越项目有关

5、各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。,第二节 项目管理的基本概念,3独特性 它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。 4集成性 它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。 5创新性 它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。,第二节 项目管理的基本概念,第三节 现代项目管理知识体系,一、定义 它是在现代项目管理中所使用的各种理论、方法和工具等的总称。 它是项目管理的圣经。PMI从1984年开始推出， 1996年出版正式版本，2000年和2004年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。,二、构成

6、 PMBOK可划分为九个主要的方面。 1项目集成管理， 2项目范围管理 3项目时间管理， 4项目成本管理 5项目质量管理， 6项目人力资源管理 7项目沟通管理， 8项目风险管理 9 项目采购管理,第三节 现代项目管理知识体系,一、现代项目管理阶段 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。 项目管理的发展基本可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。,第四节 现代与传统项目管理,二、项目管理快速发展的原因 1. 在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活

7、动模式。 2. 随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。 3. 社会的转型带来经济和管理范式的转变。,第四节 现代与传统项目管理,第二章,项目过程与 项目管理过程 （讲清管理过程和生命周期 /做课程设计）,第一节 项目工作阶段划分,一、 项目的管理过程 一是项目的实现过程， 二是项目的管理过程,二、一般项目工作阶段的划分 一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 1项目的定义与决策阶段（见附图1） 2项目的计划和设计阶段（见附图2） 3项目的实施与控制阶段（见附图3） 4项目的完工与交付阶段（见附图4）,第一节 项目工作阶段划分,项目定义与决策阶段工作流程图,第二

8、节 项目管理过程,项目各管理工作过程之间的相互联系,一、项目管理过程 项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。,第二节 项目管理过程,项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用,第三节 项目的生命周期,一、项目生命周期的定义 项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。 二、项目生命周期的内容 1 项目的阶段 项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。 2项目的时限 项目或项目各个阶段的起点与终点。 3项目的任务 项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。 4项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。,第三节 项目的生命周期,3. 一般工程建设项目生命周期描述

9、,第三节 项目的生命周期,4. 美国新药开发项目生命周期描述,第三节 项目的生命周期,第三章,项目组织管理与项目经理 （讲清组织的本质/尤其是资源配置和项目组织管理的本质）,一、项目组织管理的四个层次,第一节 项目组织管理层次,二、项目组织管理的境界与要求 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。 首先应该保障的是项目利益的最大化。 其次应该设法使项目利益分配合理化。 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,第一节 项目组织管理层次,第二节 项目相关利益主体,一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的

10、主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1项目的业主 2项目的客户 3项目经理 4项目实施组织 5项目团队 6其他相关利益主体 如项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,三、项目全团队管理的模型,第二节 项目相关利益主体,合同关系,第三节 项目的组织环境,一、组织及其文化的影响 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。 组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响 任何组织自己的文化都会影响项目的管理。,二、直线职能型组织环境,第三节 项目的组织环境,

11、二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。,项目团队的创建与发展阶段示意图,第四节 项目团队及其建设,第四节 项目经理,一、项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者,二、项目经理与相关利益主体的关系,项目经理与项目相关利益主体关系图,第四节 项目经理,三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 2项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能 四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4

12、任劳任怨积极肯干的作风,第四节 项目经理,第四章,项目的 范围管理 （讲清汉字范围的含义和范围管理的充分必要原理）,一、项目范围管理的原理,第一节 项目范围管理的概述,二、项目范围管理的主要工作,第一节 项目范围管理的概述,第一节 项目范围管理的概述,三、项目范围和项目范围管理的概念 指项目的“产品范围”和项目的“工作范围” 。二者的集成将保障项目目标的实现。 四、项目范围管理的作用 1.为项目实施提供任务范围框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据,第三节 项目范围的定义,一、项目范围定义的概念 指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定

13、。 二、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息,三、项目范围定义的方法和技术 1工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。,第三节 项目范围的定义,2项目产出物分解技术 按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。 在分解中需要确认： 1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的， 2）所有的项目工作包是否充分和必要， 如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。,第三节 项目范

14、围的定义,四、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结果包括下述内容： 1项目工作分解结构（WBS） 2项目工作分解结构字典（WBSD） 3. 更新后的项目范围说明（Scope Statement） 4. 其他项目范围定义文件（Contractual WBS， Organizational BS，Resource BS，Bill of MaterialsBOM，Project BS ）,第三节 项目范围的定义,第四节 项目范围变更控制,一、项目范围变更控制的概念 这是指对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或

15、质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。这包括：项目范围变更请求和实际发生的项目范围变更,结论 胜兵先胜而后求战，（范围管理作好方可实施） 败兵先战而后求胜，（范围没做好就实施）,第五章,项目的 时间管理 （讲清时间的概念/时间管理的行为因素和资源需求假设）,一、项目时间管理的概念 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。 二、项目时间管理的主要内容 1. 项目活动分解与界定 2. 项目活动排序 3. 项目活动工期估算 4. 项目工期计划制定 5. 项目工期计划控制,第一节 项目时间管理的内容,项目时间管理的主要内容示意图,第一节

16、 项目时间管理的内容,二、项目活动界定的内容与方法 1项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解成具体活动的一种结构化层次化的方法（见后图）。 2项目活动平台法 原型法，它使用一个已完成的类似项目活动清单作为新项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，定义出新项目活动的一种方法（见后面的表）。,第二节 项目活动分解与界定,第三节 项目活动的排序,一、项目活动排序的概念 这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。,顺序图法之中的关系包括：结束-开始、结束-结束、开始-结束和开始-开始,第三节 项目活动的排序,第四

17、节 项目活动工期估算,一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。项目工期估算还涉及到浮动时间的计算问题以及按照确定型还是不确定性考虑这种工期估算的问题。,二、项目活动工期估算的方法 1专家评估法 2类比法 3定量分析法（或定额法）4. 模拟法（其中的三角模拟法相对比较简单）。,第四节 项目活动工期估算,第五节 项目进度计划制定,一、项目进度计划制定的基本概念 项目进度计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目进度计划要定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工作。,三、制

18、定项目进度计划的方法与工具 1系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径法就是其中的一种。,第五节 项目进度计划制定,2甘特图法 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种简便的工期计划和进度安排工具。,第五节 项目进度计划制定,第六节 项目进度计划的控制,一、项目进度计划控制的概念 项目进度计划控制是对项目工期计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。 二、项目进度计划控制的依据 项目进度计划 项目工作的绩效度量结果 项目进度管理计划 项目变更的请求,三、项目进度计划控制方法

19、 1项目工期计划变更的管理方法 2项目实施绩效的度量方法 3项目进度的追加计划法 4. 项目工作协调与调度的方法,第六节 项目进度计划的控制,第六章,项目的 成本管理 （讲清V=F/C和项目确定与控制的ABC/ABM以及项目成本四全管理）,第一节 项目成本管理的概念,一、项目成本管理的概念 项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小成本实现最大价值而开展的项目专项管理工作。 二、项目成本管理的内容 1资源计划编制 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制与预测,第一节 项目成本管理的概念,第二节 项目资源计划编制,一、项目资源计划编制的概念

20、项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。,第三节 项目成本估算,一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本一项项目管理工作。,第四节 项目成本预算,一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。 二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件

21、 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划 4. 项目风险及其管理计划（不可预见情况）,三、项目不确定性成本的控制工作 三种成本：确定性、风险性和完全不确定性成本。 项目不确定性成本的成因有三个方面： 1项目具体活动的不确定性（可发生或不发生） 2活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3项目活动所耗资源价格的不确定性（可高可低） 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。,第五节 项目成本控制,第六节 挣值分析方法,一、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。这一变量的计算公式如下： EV

22、=实际完成作业量其计划成本（价值） 二、挣值分析方法中的变量 关键是推导给出三个变量的统计分析含义和他们的管理作用，以及军方使用和企业使用的不同。,第七章,项目的 质量管理 （讲清V=F/C和项目品质的内涵以及项目工作和产品质量的集成管理）,第一节 项目质量管理的概念,一、质量的基本概念 1质量的定义 ISO的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和” 。 2质量特性的概念 产品或服务满足人们明确或隐含需要能力、属性和特征的总和。 内在质量特性（功能/用途） 外在质量特性（颜色/包装） 经济质量特性（寿命/价格） 商业质量特性（保修/服务） 环保质量特性

23、（环境保护的贡献或环境污染特性）,二、项目质量管理的概念 现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。,第一节 项目质量管理的概念,三、项目质量管理的主要工作,第一节 项目质量管理的概念,第二节 项目质量计划编制,一、项目质量计划编制的概念 项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准（项目质量的规定指标）和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排工作。,四、项目质量计划编制的成果 1项目质量计划 项目质量的规定，项目集成计划输入之一。 2项目质量管理计划 项目质量管理组

24、织结构/责任划分/工作程序/资源等。 3项目质量核检清单 项目工作质量控制的核检表及其使用说明等。,第二节 项目质量计划编制,第三节 项目质量保障,一、项目质量保障概念 项目质量保障是使用项目质量体系在执行项目质量计划过程中经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等活动，从而达到质量要求的项目质量管理工作。,第四节 项目质量控制,一、项目质量控制的概念 项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，以确认其是否达到了项目质量要求，并设法消除项目质量问题的项目管理工作。这包括项目产出物和项目工作两个方面的控制。,第四节 项目质量控制,第八章,项目的 集成管理 （讲清项目

25、集成管理是基于配置关系之上的/集成计划时刻实施计划）,第一节 项目集成管理,一、项目集成管理的概念 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。这包括：,二、项目集成管理的原理,第一节 项目集成管理,三、项目集成管理的主要应用 1项目工期与成本的集成管理 2项目进度、成本、质量与范围的集成管理 3项目产出物与项目工作的集成管理 4项目各不同专业或部门的集成管理 5项目工作与组织日常运营工作的集成管理,第一节 项目集成管理,第二节 项目集成计划,一、项目集成计划的定义 项目集成计划是指通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项

26、计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的综合性、全局性的项目集成计划文件。,第四节 项目变更总体控制,一、项目变更总体控制的概念 项目变更总体控制的目的是协调和管理好项目各要素的变更，以及各项目相关利益者提出的项目变更要求。,项目变更总体控制示意图,第四节 项目变更总体控制,第 九 章,项目 风险管理 （讲清不确定性/风险/项目风险/风险管理的原理）,第一节 项目风险及其管理,一、项目风险的概念 1项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。这包括给当

27、事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。,2.项目的不确定性 在项目整个实现过程中，存在着确定性(P=1,0) 、风险性（P1）和完全不确定性（P=?）三种情况。 一般随项目复杂性的提高和人们对项目风险认识能力的不同，这三种事件的比例会不同。 其中，项目的风险性事件（P1）所占比重是最大的，完全不确定性事件（P=?）极少，而（完全）确定性的事件(P=1,0)也不多。,第一节 项目风险及其管理,3项目风险产生的原因 （1）人们的认识能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各种不确定性 4项目风险的分类 项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性（见下图）

28、。,第一节 项目风险及其管理,二、项目风险管理的主要内容,第一节 项目风险及其管理,二、项目风险管理计划编制 一般都是采用项目风险管理计划会议的方法。 主要的参加人包括：项目经理和项目团队管理人员、主要的项目相关利益主体、项目实施组织的风险管理人员等。 他们使用项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）作为参照制定新项目的风险管理计划。,第二节 项目风险计划编制,第三节 项目风险的识别,一、项目风险识别的概念 项目风险识别的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些风险有哪些基本的特性，以及这些风险可能会影响项目的方面。 项目风险识别的参加者包括：项目团队、实施组织的风险管理团队、项目业主、技术

29、专家和其他相关利益主体。其主要内容包括如下几个方面： 1识别并确定项目有哪些潜在的风险事件 2编制相应的项目风险事件识别报告。,第四节 项目风险度量,一、项目风险度量的概念 项目风险的度量包括项目风险的定性度量和项目风险的定量度量量各方面的工作。 1. 项目风险发生可能性的度量 2. 项目风险后果严重程度的度量 3. 项目风险影响范围的度量 4. 项目风险发生时间的度量,第五节 项目风险应对措施计划,二、项目风险应对的主要措施选择 这是在整个项目的过程中人们根据项目带来的威胁和机遇所能够采取的应对办法主要有如下几种： 1风险容忍措施 2风险规避措施 3风险转移措施 4风险消减措施,第六节 项目

30、风险监控,一、项目风险监控的概念 包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划所开展的项目风险监察与控制活动。 二、项目风险控制的依据 （1）项目风险管理计划 （2）项目风险应对计划 （3）实际项目风险的发展变化情况 （4）可用于项目风险监控的资源 （5）项目各种变更情况,第十章,项目人力 资源管理 （讲清什么是人力资源以及项目人力资源管理的特殊性）,第一节 人力资源管理的概念,一、人力资源管理的概念 1人力资源的定义： 人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。 2人力资源的基本特点 能动性 再生性

31、智能性 社会性,二、项目人力资源管理 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源的有效应用(项目的所有相关利益主体都属于项目人力资源的范畴),这包括开展有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。 项目人力资源管理的内容（见下图）,第一节 人力资源管理的概念,三、项目人力资源管理的特点 强调团队建设（一次性、临时性） 强调高效快捷（渐进性、开放性） (3)项目人力资源管理也要使用一般管理中的人力资源管理方法.这包括:领导、沟通、谈判、授权、激励、冲突解决、绩效度量与确认、人员招聘等。,第一节 人力资源管理的概念,第二节 项目组织的规划,一、项目组织规划的概念 项目组织规划是识

32、别、记录和安排项目角色、责任和报告关系的项目管理工作。 其最主要的工作是识别、安排项目组织（全团队）中个人和小组及实施组织的角色、责任和报告关系。,三、项目组织规划中的工作设计 工作设计是指为实现项目目标和满足项目工作需要而开展的有关工作内容、职责和工作关系的设计。 工作设计需要利用组织规划分析所得到的信息，对项目各岗位的工作进行科学的安排。工作设计的主要内容见下页图。,第二节 项目组织的规划,第二节 项目组织的规划,五、项目组织规划的结果 项目团队各角色和责任的安排 项目人员雇用计划（何时雇用那些人的计划以及何时那些人离开项目团队） 项目组织结构图 (OBS) 项目组织的岗位工作设计,第二节

33、 项目组织的规划,第三节 项目人员的获得与配备,一、项目人员获得与配备 这是获得并安排项目人力资源的管理工作。 二、项目人员获得与配备的依据 项目人员雇用管理计划 项目人力资源的供给情况 这涉及可获得性，技能和水平，兴趣等。 3. 人员招聘的具体实践 项目组织自己所拥有的人员招聘管理实践,第四节 项目团队组织开发,一、项目团队组织开发的作用 提高项目团队成员的能力 提高整个项目团队的能力 提高项目全体相关利益主体的能力 从而使他们能够为实现项目目标更好地服务,三、项目团队组织开发的结果 项目组织开发的根本结果就是项目绩效的提高和工作的改进。包括： 团队成员个人技能及工作绩效的提高 项目团队的行

34、为改进和绩效提高,第四节 项目团队组织开发,第十一章,项目 沟通管理 （讲清沟通的原理和项目沟通管理的特点/沟通与风险和人力资源的关系）,第一节 沟通的概念、过程、要素及原则,一、沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1沟通就是相互理解（经理90%时间） 2沟通就是提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为,二、沟通的过程,第一节 沟通的概念、过程、要素及原则,四、项目沟通管理的特性 项目沟通管理具有：及时性、准确性、工程性和命令性等特性。 五、项目沟通管理的主要内容 项目沟通计划确定项目信息需求及其计划安排 项目信息处理收集数据和加工处理信息 项目报告

35、报告项目绩效等方面的信息,第一节 沟通的概念、过程、要素及原则,第二节 项目沟通的方法,一、项目沟通的方法 1口头沟通方法 这可以是面对面的，也可以是通电话的，还可以是会议。 2书面沟通方法 包括项目使用的报告、报表和备忘录与信函等。 3非语言沟通方法 它是以非语言沟通（Nonverbal Communication）方式进行。最为人知的是身体语言和语调两个方面。 4电子媒介沟通的方法 项目沟通越来越多地依赖于各种电子媒介传递信息。这些方法中有自己的语言和沟通规则。,二、项目沟通的主要障碍 1沟通时机选择不当 2信息不完备或编码不正确 3噪音干扰和距离 4文化与虚饰 5语言词汇问题 6非言语信

36、号问题,第二节 项目沟通的方法,第三节 项目沟通计划,一、项目沟通计划的定义 项目沟通计划是对于项目全过程的沟通内容，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。 它是早期制定的项目计划之一，它与项目组织和项目集成计划紧密关联的。它包括四个方面的具体工作：,一、项目信息处理的概念 这是指在项目全过程中收集、储存、加工、处理、和传递等方面的项目沟通工作。 项目信息处理的关键时间各种数据加工成对于项目决策有支持作用的信息。 项目信息处理包括技术信息、管理信息、商务信息等人员信息等各方面的信息处理工作。,第四节 项目信息处理,项目传递信息中使用最多的是项目报告。 一、项目报告的分类 1. 按照方式分：（1）口头报告 （2）书面报告 2. 按作用分类： 汇报性报告 说服性报告 敲定性报告 3按格式分类：（1）报表 （2）报告 4. 按内容分类：（1）绩效报告（2）终结报告 5. 按时间分类：（1）定期报告（2）不定期报告,第五节 项目报告,第十二章,项目 采购管理 （讲清楚两种采购/采购中的法律关系与合同的法律概念和回头终结等关键环节）,第一节 项目采购管理概述,一、项目采购管理的概念 项目的采购管理也称作“项目的获得管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从