如何快速提升现场管理领导力(学员版).ppt

1、如何快速提升现场管理领导力,quality,morale,efficiency,主讲 安岷 教授 主办：中国总裁培训网,delivery,cost,safety,2,现场改善的6大要素,3,一、如何管理员工激发士气,4,树立自己的威信,5,准确把握员工的期望值,案例：去海南旅游 品管部经理为了激励员工的积极性，决定 对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双 飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、 小李、和小刘三个人。 小王没去过，效价为1，但成功可能性为0.5； 小李去过，但女朋友没去过，效价为0.9，但 成功可能性为0.7； 小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚 故效价为0。,启示,同一

2、政策在不同人身上会产生不同 的效果。因而我们必须学会调整奖 励措施，在职权范围内，因人而异 采取奖励。,6,激励员工的二大法宝,赫兹伯双因素理论,物质激励 没有它员工 会不满意， 有了它，员 工不会更满 意如：工资 福利、人际 关系、工作 条件、制度 政策、工作 环境、办公 设备等,精神激励 没有它员工 不会不满意 有了它，员 工会更满意 如：员工成 就感、领导 对员工的赏 识、挑战性 工作、事业 发展前途、 责任感等,60,40,单纯地搞精神激励是愚民政策 单纯地搞物资激励是害民政策,7,精神激励的7种有效方法,8,如何激励先进员工,案例：王艳是班组里的先进 人物，每次有重要的工作，班长 都

3、交给她，认为只有交给她才放 心。久而久之王艳成了脏活累活 的代名词，工作热情一天比一天 下降。,激 励 方 法 1、肯定成绩，适时表扬 2、用足优点，发挥特长 3、创造机会，提高技能 4、找出差距，明确方向 5、营造环境，保持领先,先进员工 的特质： 1、想干一番事业 2、老实人,9,如何激励中间员工,比例：中间员工在企业里 的比例占员工的总数6080 之间。是一股非常了不起的力量。 谁赢得他们的支持，谁就赢得 成功。,中间员工 的特质： 1、精通业务，有一技之长 2、甘居中游，但求无过,激 励 方 法 1、重奖重罚，触动麻木 2、发挥其长，调动虚荣 3、多设奖项，增多机会,10,如何激励后进

4、员工,原理：落后只是暂时的现 象，其实他们身上也有很多的 闪光点，帮助他们以积极的心态 面对目前落后的局面，激励他们 重新找回自信。,后进员工 的特质： 1、玩世不恭，不愁吃喝 2、缺乏自信，自甘堕落,激 励 方 法 1、关心体贴，动之以情 2、正确疏导，晓之以理 3、经常注意，导之以规 4、循序渐进，持之以恒,11,表扬与批评的艺术,1、双色膏式批评，即打一掌， 揉三揉，美国管理方式称，胡 萝卜加大棒； 2、私下批评，避免公开场合 批评； 3、不点名批评。,批评,12,实战训练：激励方法的综合运用,为员工提供一份内容丰富的工作 单调乏味的工作最能消磨斗志，要想使员工有振奋表现，必须使工作富于

5、变化与创新。例如鼓励员工精一岗、 会二岗、学三岗以丰富其工作内容等。接下来便是： 确保得到相应的工具，以便把工作做到最好 拥有本行业最先进的工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。部门领导 要了解团队成员使用工具的状况，及时更换、更新工具，确保其先进性。在项目、任务实施的整个过程中，团 队领导应当： 为员工出色完成工作提供信息 这些信息包括公司的整体目标及任务，完成工作所需要的指导部门与协作部门，及员工个人必须解决的具体 问题。所以，团队领导必须： 听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的措施，并与之坦诚交流 如果这种坦诚交流和双方信息共享变成工作过程中不可缺

6、少的一部分，激励作用就更明显了。因此，团队领 导应当： 建立便于团队各方面交流、诉说关心的事，或者获得问题答复的稳定机制 定期召开民主生活会等，营造畅所欲言的氛围，多听取员工对团队工作的意见。研究表明，最有效的因素就是： 员工完成工作时，当面表示祝贺 这种祝贺要来得及时，也要说得具体。如果不能亲自表示祝贺，团队领导应该： 写张便条，赞扬员工的良好表现 书面形式的祝贺能使员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感觉”更会持久一些。公开的表彰能加速激发 员工渴求成功的欲望，团队领导应该： 当众表扬员工 这就等于告诉他 ，他的业绩值得所有人关注和赞许。如今，许多部门视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘

7、 了团队其他成员，应当： 开庆祝会，鼓舞士气 庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。团队领导要：,13,二、如何提高产品的品质,14,产生品质问题的五大要素,15,解决品质问题的PDCA循环分析法,16,案例分析：焊点为什么松动,光红电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达 90，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。 班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：,17,如何落实“三检制”,自检原理示意图,自检技法,1、自检的目的：确认本工序的作业内容是否OK； 2、自检的方式：目检； 3

8、、自检的结果：OK时继续下去，否则返工。,18,产品互检原理及技法,互检原理示意图,互检技法,1、自检的目的：确认上道工序 的作业内容是否OK； 2、自检的方式：目检； 3、自检的结果：OK时继续下 去，否则返工。,19,产品专检的管理原则,专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归 属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划 归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理： 1、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等； 2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验； 3、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验； 4、及时反馈重大

9、不良事项； 5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。,20,如何管理不良品,标识不良品 1、在软贴纸上写明不良特征， 然后就近贴在不良事项旁 2、把箭头贴纸贴于不良品的缺陷 处，并分类放置 3、给具体的不良部位打上记号 4、对于粉剂和液态产品，应 置于事先标记好的器皿内 5、最好采用独立标识法逐个 识别每个不良品,指定放置区域 1、就近原则：在发生不良品 比较近的地方 2、易辩原则：该区域要醒目， 如红色标记区和红盘子 3、区分原则：确保能区分清楚， 不会发生混淆 4、规律原则：确保整齐划一,指定方法 1、区域位置：顺手、易放，不 影响畅通的适宜之处 2、区域大小：能容半个工作日

10、所产生的不良品 3、区域性质：能满足被放置品 的物性的需要 4、区域状态：运作用的最好是 半封闭，保管用的最好是全 封闭状态,21,三、如何提高生产效率,22,流程再造四步法,清除,简化,整合,自动化,等待时间 重复劳动,繁杂手续 问题区域,人浮于事 资源重组,脏活、难活 险活,23,妥善排班的方法,一、安排人员的原则 1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧； 2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地； 3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力； 4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上； 5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋 二、掌握

11、工位平衡 工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅。 三、有效安排生产线 班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况，要采取如下方法进行协调： 1、如果人员充足时，适当增加工位； 2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配； 3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。,24,如何进行作业切换,切换时间：,是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到 设计要求标准时间所需要的时间,1

12、、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助 材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等； 2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁； 3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具； 4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备； 5、调整或校正工装夹具、模具等； 6、开动生产线或设备，开始生产； 7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。,传统切换的基本过程,25,实现“零”切换的思路,内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作 外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作,26,四、如何缩短交货期,27,如何推行5S活动,28,如何推行目视管理,29,如何编制班组生产计

13、划,30,生产能力计算,M单单台设备生产能力； Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）,1、当工序由N台相同设备组成时：生产能力M单N； 2、当工序由N台不同设备组成时：生产能力M1+M2+Mn 3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定； 4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N; 5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加； 6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。,31,如何执行标准化作业,标准化：,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人 执行这个标准并不断完善它，整个过程称

14、之为“标准化”,良好标准的制定要求,执行标准的要点,1、标准是最高的作业指导； 2、班组长现场指导，跟踪确认； 3、宣传揭示； 4、发现标准有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改标准、改变操作方法、根据实际情况调整 5、不断完善； 6、定期检讨修正； 7、向新的作业标准挑战。找出问题点，实施改善,32,如何发现和解决现场问题,33,五、如何现场生产成本,34,生产现场的七种浪费现象,七种浪费现象,消除浪费,35,如何从现场中发现浪费,人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员,设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备,物料：过剩材料或物品、不良品或废品,方法：1、检

15、查作业方法和测量方法是否正确？ 2、作业有无标准化？ 3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？ 4、物料摆放、储存方法是否合理？ 5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？ 6、信息的沟通、传递方法是否最佳？ 7、培训教育方法与方式是否最有效？ 8、检查方法、手段、模式是否合理？ 9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量 10、换模方法是否最优？ 11、管理方法是否恰当、合理？,36,如何处理不良物料,37,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制 按图纸、工艺、工装要求进行操作 实行首检，防止成批报废 监督设备使用情况，不合要求不开工 实行限额发料制度 控制生产批量,工资费用的日常控制 制定

16、工时定额 控制出勤率 提高工时利用率 合理派工,间接费用的日常控制 车间管理费按定额控制 采用预算开支手册 厂内代用卷 指标分到班组和个人,38,如何计算工时利用率,例子：,提高工时利用率的有效途径：,1、提高合格产品的产量； 2、减少停机时间； 3、利用机器工作时间，检查产品质量； 4、利用机器工作时间，搬运产品或原料； 5、利用机器工作时间，返修产品； 6、利用机器工作时间，清扫工作现场； 7、减少操作人员,39,库存ABC分析表,分类 品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030% 20%30 C 60% 80 515,40,ABC类物品管理原则,41,六、如何发现和预防安全隐患,42,险情辨别,可能产生危害 人身财产安全的源头,禁止吸烟,禁止放易燃物,禁止烟火,43,危害控制方法,44,移去 / 替代法,当心坠落,当心炕洞,当心弧光,45,工程控制法,46,行政控制法,轮班作业,定期体检,有病治疗,47,PPE法,PPE的种类 头部防护用品 眼和脸防护用品 听力防护用品 呼吸防护用品 手防护用品 足防护用品 防护服装 其他PPE,48,事故报告流程,49,案例展示：PPE,必须戴安全帽,兜帽,头盔,工作帽,太阳帽,50,眼和脸防护PPE,必须戴防护眼镜,焊接护目镜,防飞溅面罩,防化学目镜,电焊面罩,51,听力防护PPE,必须戴护耳