华为战略管理案例分析

1、华为，华为战略管理案例研究，华为背景，华为精神，郊狼躁动，股权改革，华为背景，2015年8月27日，2015年中国民营企业500强榜单显示，华为以2881.97亿元的收入排名第二。目前，华为的交换接入产品连续三年位居世界第一，NGN系统以18%的市场份额居世界第一，ADSL居世界第二，光网络居亚太第一，世界第二。目前，华为已在全球建立了50多家分支机构，包括硅谷、达拉斯、瑞典、印度和俄罗斯的5家研究所，其3G产品已在全球同步开发。各类产品已进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特阿拉伯、埃及、新加坡等。华为的国际商业模式是“高技术、低

2、成本”，基于低成本的高端产品核心技术的突破是一个影响美国、欧洲等高端市场的“绝招”。高科技1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1亿元。那一年，华为有100多名员工。从程控交换机到路由器和接入服务器。虽然华为赚了一点钱，但任发现，“华为在国外同行业的收入只有1/51/10，因为它没有掌握核心技术。”从长远来看，这种竞争局面最终将导致华为无法在市场中立足和生存。华为不愿永远落后于市场。(2)在欧美，华为R&D的低成本员工工资只有他们的1/5到1/4。例如，智能网在国外是6元人民币，15到40美元。价格优势来自低成本。一般来说，华为路由器和交换机的成本比北电网络、朗讯和思科低20-40%。

3、这是华为的优势。华为精神在经历了多次战斗和失败后，很难建立海外品牌和信任。华为对此有着深刻的理解，并且日子不好过。任曾经说过：“海外市场拒绝机会主义”。早在1996年，华为就开始逐步拓展国际市场，但“打了很多仗，打了很多败仗，打了很多仗。”当时，海外运营商根本不了解华为，也不知道中国有高科技公司可以开发世界上最先进的电信设备。他们在投标项目时甚至没有机会招标。1999年，当华为进入泰国市场时，当地运营商对华为知之甚少，更不用说认同感了。华为发现移动预付费服务在泰国有很大的市场，因此向泰国移动运营商AIS推荐了其“移动智能网”产品。客户承诺试一试，并给出了严格的时间要求：“如果在一个半月内不能成

4、功开通，则需要更换华为的所有设备。”华为根据质量和数量按时开放设备，并以其在中国的成功经验帮助客户建立商业模式。因此，在短短几个月内，AIS收回了所有投资。在接下来的几年里，预付费手机的移动通信服务成为泰国电信行业中增长最快的一块，而人工智能成为泰国用户数量最多的最强大的移动运营商之一。华为的成功是什么？在华为工作多年的资深人士和一些关心华为发展的专家达成了共识：华为的成功至少包括两个最重要的因素：企业管理模式、完全持股机制，华为一直在推行所谓的“内部完全持股”制度。任对此的解释是，每个员工都应该拥有股份，即“华为是每个员工的华为”。任利用这一机制训练了一群凶猛血腥的鬣狗，迅速占领了对手的阵地

5、，抢占了他们的市场份额。任说：“企业发展就是培养一群狼。狼有三个特征：第一，敏锐的嗅觉；第二，不屈不挠和不顾一切的进攻精神；第三，群体斗争感。鬣狗不安分。“冬天一定会到来。”华为的家属任早在著名文章华为的冬天中就做出了敏感人士的预测。股权问题没有得到顺利解决，华为的冬天在2003年非典之春提前到来。2001年2月，新年刚过，华为与艾默生电气(Emerson Electric)签署了一份秘密协议，以65亿元人民币的天价将华为发展良好的非核心业务华为电气(Huawei Electric)出售给全球电力和大气之王艾默生(Emerson)，并更名为安盛电气(Ansheng Electric)。财大气粗

6、的爱默生喜欢上了华为电气的一群精英员工。为了防止华为只向自己出售一个外壳，协议规定华为电气的所有员工必须在四年内保持稳定。在澄清华为员工权益时，华为最初提议以1，333，601英镑套现，遭到以张群为首的华为高管的强烈反对。华为电气员工一直在行动，并根据l:7提出了兑现条件。经过几次谈判，最终结果是在四年内逐步兑现1:4的比例。消息传出后，所有华为员工都羡慕不已，纷纷议论此事，尤其是一些起初认为华为电气不好并试图调到总部的员工更是懊悔不已。然而，一些离开华为的企业家甚至更加愤怒，他们只能以133.36万股的比例兑现自己的股份。在华为工作了十年的资深企业家刘平将他的前老板推到了被告席上。2002年

7、1月，刘义华离开公司，担任R&D部副总裁。华为按照1999年刘持有股份354万股的比例，以133.36万股的比例退股，向刘支付现金354万元。如果按照去年年底公司相应股份的账面净资产计算，刘离职时华为每股净资产为3.28元，因此他认为自己应得的股份回购款应该在1200万元以上。华为的另一位元老黄灿起诉华为不公平的股权赎回。2001年，黄灿离开华为时，他是国际市场部副总裁，持有华为294.98万股股份。在诉状中，黄灿要求华为根据股权法赔偿其股份回购金额2063.4万元。华为前员工、刘宁和秦于2001年离开华为，加入了华为的竞争对手UT斯达康。2002年11月19日，华为以“窃取商业秘密”和“不正

8、当竞争”为由起诉他们。两天后，刘宁和秦相继被捕。这一事件激怒了UT斯达康。“UT决定支付所有从华为转到UT斯达康的员工的工资，让他们回来与华为进行股权诉讼。”因此，华为的股权结构(长期以来一直笼罩在神秘之中)已被撕成了冰山一角。股权分置改革、那么，华为的“完全股份制”哪里不规范？据法律专家称，华为案暴露了许多企业内部员工持股不规范的问题。华为的员工持股计划不规范，缺乏最低限度的公开性和透明度，具有管理者的“独裁性和任意性”，势必给员工权益的实现带来巨大的财务、道德和法律风险。华为的持股原则是“自愿持股、股权平等、收益共享和风险共担”。1999年后，改为“自愿入股，服从管理”。当员工购买股票时，

9、公司要求员工签署一份文件，但只有一份文件，公司会在签完名字后立即收回。在支付购股款后，员工无法获得通常意义上的股票所有权证书。每个员工的具体股份数由公司存档，员工只能从股份登记单上复制自己的股份数。1。没有持股证明。股份回购价值的计算，1999年后的公式：回购价格和购买价格(110%月/12)在公式中，X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持股月。事实表明，员工离开华为时，股份回购的标准是不同的：黄灿2001年离开时是按X5计算的，实际上，这个利润率只相当于当年的银行存款利率；当刘平离开公司时2.以创新和探索精神著称的华为并没有忽视自身股权制度的缺陷。现在，任不得不违背自己的承诺，

10、开始处理股票。事实上，近年来，华为已经逐渐做出一些努力来理清股权关系。2002年，摩根士丹利进入华为，并制定了“虚拟持股”计划。该计划有点类似于股票期权。华为在1:1年开始改变回购股份的传统做法。以前以每股1元的价格购买股票的老员工在离开公司时可以以净资产价格兑现；在职员工可以在4年内每年赎回四分之一；在职的中高层管理人员每年都被授予10年的荣誉。“虚拟控股权益”计划。该计划推出后，许多员工选择兑现股权，离开华为。因此，华为不得不面临财务压力。自1997年以来从未降过薪的华为首次开始降薪，但曾在最高级别工作的华为突然全面退出。显然，华为也在考虑开源节流。该公司以每股2.74元的价格向公司核心骨干发行了10亿股股票，平均每人100万股。员工个人出资15%，其余由华为担保，员工集体以自己的名义从银行借钱。公司承诺华为的股票将在三年后上市，然后管理层持有的股份将逐年兑现。面对股权基金赎回的巨大压力和大量人员离职的压力，华为不仅要提高股权，还要有效保持员工的积极性。在这种背景下，华为的管理层收购计划开始酝酿。自2003年8月起，华为打算回购所有原股和2002年实施的“虚拟持股”，并实施1000名中高级管理人员持股的“管理层收购计划”。管理层收购方案、45%、