工厂现场管理资料.ppt

1、睿弼成企业管理咨询有限公司,生产现场管理与工厂改善培训班教材,一、现场管理的重要性 现场管理为整个制造业营运之重心，而制造业有70%之资源均集中在生产上，故现场管理之优劣是制造业营运盈亏之重大关键。 现场管理工作是千头万绪，除协调各个不同部门，来结合人员、机器、材料、夹具、模具等资源，依产销协调作最佳之资源规划，还要管理许多协力厂商之作业，来达成最佳品质、交期、成本之目标。,第一部分:现场管理概论,二、现场管理的范围,WORKSHOP 现场管理面临的难题,第二部分:现场管理的实务方法,一、整理、整顿、整洁 1.概述,2.整理整顿的推行步骤 (1) 高阶主管的了解与支持与经营改善目标结合。 (2

2、) 改善小组的成立整理整顿管理办法之订定。 (3)整理整顿之宣导： (4)整理整顿工作规划： 标准的建立 / 行动目标规划 (5)整理整顿工作执行： 人、事、物的处理 / 现场的处理 (6) 追踪检讨： 定点照像 / 小组活动 / 检讨 教育训练 / 成果发表,3.整理、整顿、整洁之方法与效果：,二、目视管理、看板管理、颜色管理 1.目视管理及看板管理 (1) 概述： 目视管理是将心、技合为一体并且使计划执行考核简化的群体情报方法。 经由工厂整理整顿工作推行后，再透过看板、颜色、样品等实体展示与标明，可进一步使管理工作更落实。 (2) 目视管理的功能： 生产现场若有异常即显现出来，并且任何人都

3、能够看得到，以早谋求对策。,异常之管理设备故障、品质不良、零件断货、作业迟延等异常，以标示板迅速显示，可立即提出改善行动，避免异常继续发生及扩大。 (3) 目视管理的应用： 流动看板： 使用标签与传票标示于料品上并使任何人都不致将料品搬至错误的地方，且生产也能顺畅进行。 异常看板： 为了让现场的异常能自然显现可用音响与灯号以显示问题之所在。,生产看板： 半成品、数量及其放置顺序、生产情报、库存量等，不需询问生产线负责人，只需到现场观看生产计划表之记录，即能了解整个工作情况。 标准化看板： 一种指导操作及检验标准的看板。 绩效看板： (A)生产放置于生产在线，显示生产状况的指示看板，可以表示生产

4、目标、生产实绩及停工原因等。 (B)品质将产品的不良状况全以实体显示出来，让大家都能完全的了解不良品。,2.颜色管理： (1) 有关人的颜色管理：如部门别、阶级别、客户别、供货商别。 (2) 有关事的颜色管理：生产方面、品管方面、采购方面、卷宗方面、档案方面、窗体方面。 (3) 有关物的颜色管理：材料方面、油料方面、管路方面、保养方面、设备方面、道路方面。 (4) 有关成本管理的颜色管理：危险客户方面、财务报表方面、费用管制方面、业绩管制方面、绩效奖金方面。,3.目视管理、看板管理、颜色管理的实施要点： 首先，在现场作现品的管理，澈底的实施整理整顿。之后即着手下列各项工作： (1) 施行标准作

5、业： 按照作业规范工作，并不断的检讨改进。 (2) 生产线停线的对策： 作业当中发生下列原因： 工程中不良发生、不遵守标准作业、缺料等原因造成生产线停止，管理者为不使生产线停线得速谋改善对策。 (3) 改善生产工程： 管理者若能目视生产实态，即会产生改善浪费的意识继而实施改善之工作。,4.目视管理检查要点： 年月日,三、生产工作的安排 1.目的：以最经济方式达成生产计划。 2.原则： (1) 最低制造成本 (2) 最佳产能运用 (3) 满足交货条件 (4) 提高生产士气 (5) 最少资金积压 (6) 最低占用场地 3.因素： (1) 对外及时应付业务及交货之需。 (2) 对内各单位之生产效率、

6、成本、作业配合及物料供应等。 4.内容： (1) 进度安排政策之订定 (2) 生产安排前之准备工作 (3) 订单或工作负荷之计算与生产进度安排 (4) 设备负荷分析与设备工作进度安排 (5) 进度安排方法之确定,数字记录法：,沊 利用曲线法表示：,数字记录法：,利用甘特图表示：,机器A,利用曲线法表示：,累计生产量,预计生产线,实际生产线,日期,利用符号表示：（特别应用于个别订货生产）,A,(注)：F=Forgings（锻造） M=Milling（铣床） T=Treatment（表面处理) L=Lathe（车床） G=Grinding（磨光） V=Visible（观察时点）,四、生产准备 1.

7、生产准备工作之内容： (1) 工作计划：包括生产产品、数量、交期等。 (2) 人员准备及配调。 (3) 制品规范之核对。 (4) 参考样品或图面以查对产品品质。 (5) 材物料之准备及领用 (6) 工夹、模具之备准。 (7) 设备之点检。 (8) 生产日报表或生产看板之填记。 (9) 检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理。 (10) 其它协调事宜。,2.做好生产准备的要点： (1) 将生产准备内容作成标准作业程序。 (2) 以产品别汇总产品生产之依据之数据，例如：工作指导书、标准工时表、标准料表、人员安排数据，制品品质检查重点、工作作命令单等。 (3) 将员工技能于事前作成职能分析表，并

8、适时培育员工之第二专长。 (4) 对设备产能、机器特性、工模夹具之准备查核等作成资料。 (5) 当日或当批清点各项存量。 (6) 善用图表及目视管理。 (7) 运用生产协调会以掌握异常状况，事先做好防范措施。,五、在制品管理 1.实施要点： (1) 确实实施收、发、存之数量及储位记录，无窗体绝不自由移动。 (2) 定期盘点。 (3) 各类在制品分类标示储存。 (4) 保管场所与容器妥善安排。 (5) 如有不良或遗失应迅速处理，并追究责任。 (6) 确保帐物一致。 2.利用移转单或移转交接簿作在制品数量移转之处理，移转单范例如下：,移转单 单据NO： 单位：日期：年月日,移交者： 签收者：,六、

9、制程管理,七、生产进度管制 1.目的：确保生产进度有效并促使生产任务如期完成。 2.内容： (1) 生产实际进度是否与计划相符？ (2) 产效率是否稳定？ (3) 产品品质是否异常？ 3.方法： (1) 口头报告 (2) 电话报告 (3) 书面报告 (4) 进度会议 4.进度落后之原因与处置方法： (1) 常见之进度差异问题分析 途程计划不善或生产技术的变更；, 日程计划不善。 工作分派工不善。 材物料或工具不能按时供应。 机器设备的故障。 产品品质低劣、不良率过高。 存量不足发生停工待料之现象。 工作场所纪律不良。 员工离职率提高或上班率过低。 意外事作的发生。 (2) 处置方式： 限时补求

10、： 例：加班、托外加工、增加人手等。 改变进度： 例：延迟交货、分批交货等,八、生产异常管理 生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常、机器故障或其它生产因素，已影响到产品品质、数量、交期等，应立即将异常情形提报，适时调整生产计划或协调相关部门以配合客户交货之需求。 1.生产异常要项： (1) 订单内容不明确或受订内容变更应时反应修正。 (2) 交期安排或排程异常应以交期变更连络单适时反应营业部门。 (3) 制造指示变更（数量、日期）应以制造命令变更单提出修正。 (4) 生产中发生制造异常，已影响产品品质，产量或达标率时，应立即异常情形提报，同时追查原因，彻底进行改善。

11、 (5) 其它如价差、质差、时差、料差等之异常反应。,2.生产异常处理方式： (1) 由生产实绩与计划值比较以掌握差异情形。 (2) 设定异常水准以判断是否需及时反应。 (3) 运用目视管理以尽速获得异常情形。 (4) 异常情形应适时提报。 (5) 异常时应同时进行异常原因分析追查，以针对要项提出对策，彻底进行重点改善。 (6) 设定异常窗体以利管理，例如： 生产异常报告单：显示生产异常情形及处理对策。 品质异常处理单：显示生产中品质异常情形及处理方式。 用料差异分析表：显示生产用料异常情形。 (7) 召开异常管理会议，以检讨异常现象并透过部门协商方式取得较圆满之处理对策并争取处理时效。 (8

12、) 定期分析生产异常所费成本，并探讨潜在原因以研订永久处理对策并照会相关部门及人员执行。,九、现场管理活动 1.实施早会活动，好的开始。 2.推动整理整顿，将精神武装起来。 3.办理各项文化活动，强化生活品质。 4.推行各项管理活动，扩大参与。 (1) 目标管理。 (2) 品管圈。 (3) 提案制度。 (4) 成本降低活动。 (5) 工作改善。 5.举办各项教育训练，提高管理层次。 6.善用同业或异常的管理经验。 (1) 看板管理 (2) 颜色管理 (3) 国内工厂观摩 (4) 国外先进工厂参观研习 (5) 引进管理新知,十、生产绩效管理 1.绩效管理 (1) 绩效= (2) 管理： (3)

13、绩效管理：基于作业能力的维持与效率提高的管理制度。 显示较差的管理项目。 运用各项管理技术改善绩效。,2.绩效的改善流程：,3.绩效管理制度流程图,生产现场管理与工厂改善,第三部分:工作改善,1.何谓价值分析 价值分析(VALUE ANALYSIS,简称V.A)系研究产品材料,劳务之成本与功能,有不影响原有品质与效能条件下,改良设计或制造方法,或变更供应商,借此达成抑减成本为目的之组织化与制度化之活动。 价值分析的任务，可以简单表示为下列公式： V=F/C 或 V=Q/P 其中V指价值（VALUE），F代表功能（FUNCTION），C代表成本（COST），Q代表品质（QUALITY），P代表价

14、格（PRICE）。 价值通常可分为四类： 使用价值(USE VALUE):产品在使用时,所具有之实质功能与品质,而能 满足客户欲望的程度。 贵重价值(ESTEEM VALUE):产品所具有之魅力或其他特性,使人产生 占有偏爱的程度。 交换价值(EXCHANGE VALUE):产品所具有之交换其他物品或服务之 能力。 成本价值(COST VALUE):制造产品所需各项直接、间接费用之总和。,价值分析所追求价值,是能满足产品或服务所需之功能的最低成本,可获得的使用价值功能,可分为三种: 基本功能:指设计产品之主要目的,可具有一种或多种功能 次级功能:指支持基本功能之功能,系由特殊设计研究而来 无益

15、功能:对产品本身无需裨益,徒增多余之设计成本的功能 就理论上而言，基本功能不可缺，次级功能与无益功能愈小，则价值越高。尤其是无益功能，是成本抑减计划中应以削除的部分。,2.价值分析的原则与对象 价值分析的原则,主要在使产品的功能明确化,运用比较法评估其功能,并思考抑减成本之代用方法。其基本上确定产品之每项特征，是否有益于本身之销售，若非如此，则这些特征反会侵蚀利润，多投入额外的生产费用却没有增加相应的销售收入。 价值分析的对象，通常产品愈复杂，其价值改良及成本抑减之机会愈大。选择时，将各类产品依价值总成本之高低排列，选择其最大者，并结合下列原则： 从有问题的开始 生产数量较多者 成本较高者 复

16、杂产品,需标准化和简单化者 技术水准低之产品 紧急设计之产品 新设计产品 运用柏拉图,选定全年度销售额中比例大者,或高价产品,或每 年采购花费最多之物品(即以ABC法分析),3.价值分析的技术 多数价值分析之关键技术,并非创新或革新技术,而是有系统运用于实务中,以获取最高价值要素,如下图列示的11项价值分析技术:,(一)问题与问题意识 1.问题的定义 现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善,而改善产意识又来自于问题意识。 问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。 异常问题 应该做到(得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比

17、基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。 改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。,2.问题意识的形成 1）问题的再认识 面对问题,应有正确的心态支认识。 有比较才有问题 把现状与基准,目标来比较,才会发现不足,寻找原因并予以改进。 好，还要更好 不断挑战新的目标，追求卓越，才能不断进步。 越早发现越容易解决 问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理。 面对问题才能解决问题 问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。 危机就是转机 面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。,）阻碍问观题意识的大敌 以下的错误观念

18、往往影响了问题的发现与解决： 差不多 没关系 没问题 没办法，不可能 没面子 攻击、抗辨。,企业中缺乏问题意识的现象,）问题意识形成的条件 存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状 强烈实现目标的信念乃至意识 目标明确化 掌握解决问题的步骤,3.问题的分析与解决 1)问题的表达方式 要将问题用5WIH具体化: WHAT-什么事? WHY-为什么发生? WHO-责任人是谁? WHERE-发生地点? WHEN-发生时间? HOW-状况、程度如何？ 请见下图：,问题分析表,2）问题的种类与要点 发生型问题 已经发生问题,重点是在用什么最佳的方案解决。 探索型问题 精益求精,不断改善与强化。 设

19、定型问题 即今后何去何从的问题,延续现状,可预见不久会发生什么问题。,3)解决问题的步骤 解决问题,实际上也是一个PDCA的过程,如下图:解决问题的步骤 要点 主要的方法 找出工作场所的问题 特性要因图,管理图,查检表, 1 . 问题的发展 问题的集中 草拟图,统计表,5WIH,工程分 (主题的选定) 主题的决 析表,时间分析,关联图,KJ法 拟定活动计划 计划方法,工程分析,搬运,配 2. 收集事实, 正确地掌握现况 置分析,工作研究,时间分析, 决定目标 把不良的程度定量化 动作分析,查检表,草拟图, 设定改善的目标 图表. 分析主要原因 特性要因图,统计表,草拟图, 3. 分析事实,检

20、收集改善的构想 直方图,散布图,图表,工程分析, 讨改善的方法 与既有技术的结合 动作分析,时间分析,搬运,配置 分析,模拟实验,把改善的构想浓缩 5WIH,系统图法, 4. 拟定改善计划 检讨改善的构想 PDPC法,对应原理图法 争取上司的认可 订定实施计划 5. 改善的实施 试行改善方案 对应原理图法,5WIH, 评价试行的结果 箭头式图解. 确订成果 比较改善前后效果 6. 效果的检查 确定效果 箭头式图解,草拟图,标 与标准化 修订作业标准 准时间的设定,5WIH 使全体员工彻底明了 训练的新方法 7. 管理的制度化 检讨活动 请求固定化对策 完全保证 决定管理方式,(二) 工作改善的

21、方法、技巧 1.改善的目的 求效率更少的资源，做更多的工作 求品质力求一次做好，不出纰漏 求安全避免工业伤害的发生 求经济降低成本，增加效益 求效果提升士气，创建良性的企业文化,改善的十种基本精神,改善的十大抵抗,3.常见的改善方法 剔合排简法 改善的12要点 脑力激荡法 愚巧法 3MU检核表 5WIH法 4MIE法 动作经济原则 缺点列举法 希望列举法 逆向思考法 水平思考法 IE手法 VE手法 QC手法,8 D 手 法,1. 何谓8D？（P2） 2. 适用范围？（P3） 3. 团队形式之差异？（P4） 4. 8D作业流程及说明（P5 15） 5. 范例（P16 18）,8D-1, 8D：E

22、ight Descriptions（原文TOPS：Team Oriented Problem Solving）。 所谓8D：系以团队为导向所组成之项目小组，用于解决问题的八个步骤或八项准则；当问题原因不明时，以团队导向处理问题的方法。 它是一个问题解决程序，是一种事件的处理程序；应序遵循，并求在一定时间内完全的解决一项问题。 它是一项标准规则，其必须以事实为基础，由实质的事实数据来探讨问题，必须解决问题的根源，而不只是遮盖问题征候或其结果。 它是一份报告格式，是用来作为问题解决时的沟通工具。 8D解决问题的八个步骤，其先后顺序可视问题之困难及复杂程度而异，不必拘泥于格式顺序。 问题解决之经过应

23、有书面记录。,8D-2,8 D 手 法,适用范围： 1. 当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须 以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。 2. 当外部客户反应问题，影响产品形象，必须以团队 的力量迅速解决问题时，适用之。 3. 当主要客户要求以 8D ，提出书面报告时，适用之。,8D-3,8 D 手 法, 决定团队的形式：【依据以下目的作为考量】 调查或建议 成立委员会 立即解决重大问题 成立项目小组 修正生产过程、品质、消除浪费 或提高跨部门生产率 成立生产过程改善小组或品质改善小组 提供提高部门质量或生产率的方法 成立部门改进小组 实现企业目标 运用团队工作小组,8D-4,8

24、D作業流程,8D-5,D1. 运用团队导向：( Team Work ) 1-1. 选定小组成员 4 10人 A. 确定小组成员代表之组织 B. 提供一个良好的问题解决环境（讨论场所） 1-2. 选定指导员 1-3. 选定目标（必须在顾客允许期限内完成） 1-4. 问题分配（问题调查/搜集数据检讨）,a. 与该问题有关者 b. 了解制程/产品者 c. 对应问题有经验者,8D-6,8 D 手 法,D2. 问题描述：（现况调查，目标明确化） 2-1. 参与人员必须对问题有相同定义及共识 2-2. 指出内部/外部顾客问题所在 A. 以5W2H为基础（参考 8D-8） B. 应用5W1H与【工作简化5原

25、则】 获得新构想（参考 8D-9 ） 2-3. 不可将故障现象，当成原因问题之说明,8D-7,8 D 手 法, 方法 1：以 5W2H 原則，指出問題所在,WHO？ 誰負責？ 計劃的責任者？,WHY？ 為什麼？ 計劃的目的？,WHAT？ 做什麼？ 計劃的目標？,WHERE？ 在那裡？ 計劃的範圍？,5W2H 符 號 意 義 用 途 說 明,WHEN？ 在何時？ 計劃的期限？,HOW？ 怎麼做？ 計劃的步驟？,How Much？ 多少錢？ 計劃的成本、效益？,8D-8, 方法 2：應用5W1H與【工作簡化5原則】 獲得新構想：,問 題 代 號 措 施 說 明,目的 何事 WHAT 惕 除,為 何 ？,場所 何地 WHERE 合 併,時機 何時 WHEN 重 組,人物 何人 WHO 替 換,作業 如何 HOW 簡 化,WHY,流程圖上操作與檢驗 是否可以惕除？,某兩種作業是否可以 合併在一起？,是否重組操作或檢驗 順序能使作業更佳？,可否改變作業流程或 由同一人去操作？,經過重組後，前後相關作業是否