企业变革的实施与控制(ppt 55页).ppt

1、企业变革管理，徐，目录，1。变化的特征。企业变革的机遇。企业变革的阻力。变更注意事项5。实施企业变革。企业变革的控制。对变革成就的评价。赢得第一场战斗，关系改变，生与死。领导者的变革要求。成功的改变48个字，1。变化的特征，一个系统的变化，经常是变化的复杂性增加了变化的难度和风险，因为未来变化的不确定性。变革的创新性变革必须用新的思想、观念、新的方式和方法取代传统的东西，并以创新的精神付诸实践，但它会遇到各种阻力和阻力。D变革的大规模变革不能被少数领导者或管理层所取代，因为真正的变革最终必须在运营层面实施，并得到所有员工的认可和实施。变化的持续性变化的结果必须在日常的商业活动中进行，不能被中断

2、或中止。第二，企业变革的机遇，抓住变革的机遇并加以利用，对变革的成功至关重要。在相当长的一段时间里，人们逐渐积累了许多变革的要求。如果时机还不成熟，改革开始得太早，就很难获得大多数人的同意。如果时机成熟，优柔寡断，如果你不采取行动，你可能会失去时间，造成灾难性的损失。抓住机遇，外部环境发生了重大变化：重大政策出台、危机爆发、技术突破等。企业发展正处于一个重大转折点；公司合并或分立；领导层的变动。3、企业变革的阻力，缺乏对利益驱动惯性的理解，心理压力评价的差异，工作中的失误，利益驱动，变革的机会成本是显而易见的，变革的预期回报是不确定的变革对当前利益的损害，缺乏理解，问题往往发生在正式的沟通渠道

3、中，但非正式的信息(这往往是有害的)却很流行。惯性、习惯了原有工作模式和思维模式的僵化、心理压力、对原有状态的威胁、对网络变化带来的变化预期的悲观估计、评价差异、对变化情况的不同估计以及从不同角度理解问题的变化措施、工作失误、变化工作中不能一帆风顺的小失误都会阻碍变化的进程。第四，注意改变，改变长期形成的习惯需要时间，做而不思考的心态极难消除，组织规模越大。一个大型跨国企业可能需要五到十年的时间。因此，我们必须做好心理准备。事情总是悬而未决，进展缓慢。坚定的意志比聪明或优秀的策略更能赢得胜利。变革需要沟通，宣传和培训是非常必要的，以解决阻力。召开各种会议，传播变革的思想，双向沟通，消除疑虑，不

4、要期望过高，变革是一个长期的过程，在短期内取得巨大成就是危险的。因为短期内做不到这一点会给变革带来失望，从而产生变革阻力。正确的做法是取得短期的成就，并做报告来鼓舞变革的士气。关注那些怀疑和反对变革的人，鼓励那些怀疑或反对变革的人，表达他们的观点和意见，与他们直接对话，争取理解和支持，让反对者参与，直接赋予他们责任，让每个组织成员积极参与，吸引员工积极参与变革是一种有效的措施。没有所有员工的重要参与，变革注定会失败。更加注重非正式组织领导的认可和参与。塑造危机意识，规划清晰的明天，发展改变的方式，强化新的行为模式。第五，实施企业变革，制造危机感，如果没有痛苦，人们就不会改变。糟糕的情况会带来改

5、变的机会，而痛苦和焦虑会导致改变的迫切需要。如果你不能形成这种紧急的危机意识，员工将感受不到变革的动力。制造危机：允许损失和错误发生，取消明显的奢侈活动，设定新的绩效标准，揭露客户对标杆企业的抱怨，对变化做出反应，并在一开始就意识不到变化的必要性；休克阶段：意识到可能的影响；否认阶段：运气；接受阶段：承认变化；搜索阶段：寻找改变的方法；行动阶段：积极参与。规划一个清晰的未来。点燃一把火，激发变革的紧迫感，然后创造一个避风港，一个更好的帐篷，一个崭新的明天。消除疑虑、增强信心、选择切入点、紧迫性、重要性、可行性、变更范围、变更成本，并选择切入点。变革的内容包括提高企业绩效和文化变革；变革突破点解

6、决的问题包括内部问题和外部问题；变革的切入点应满足启动变革和从一个阶段向另一个阶段转移的需要，以便变革能够持续进行；变革的切入点数量应该少一些，最多不超过六个。集中资源，找出杠杆位置，选择最佳候选人，建立变革领导组织以形成变革团队，满足候选人的要求，参与高层人员，防止反对意见，有足够的专业知识，有良好的声誉(威望)，有很强的领导和沟通能力。授权是使企业变革成为可能的重要途径。授权必须遵循以下原则：根据预期结果明确划分部门的职能界限，统一指挥权限和职责，实施变革的三要素，联系共同目标合作意愿信息；6.企业变革的控制，面向企业变革的变革过程的控制。企业变革的方向，任何变革都有一个导向机制，它体现在

7、与变革相关的程序、假设、规则和行为上，具体表现在预算和资源配置、教育和培训、行为准则和产品、预算和资源配置上，满足变革对资源的需求，展示企业变革的意图和方向，增强企业变革的信心，教育和培训，总结和理解过去的成就和问题， 深刻理解变革的原则和目标，提高处理实际问题的能力，为不同部门和层次之间的平等对话创造机会，为企业领导提供机会，对下属进行面对面的指导，并建立新的行为准则。 心理规范体系规定了文化规范、技术规范和工作规范，企业变革的控制是根据计划标准衡量计划完成情况并纠正执行中的偏差以确保计划实现的过程。三个步骤：建立标准、测量有效性和纠正偏差。变更过程控制要求，监控变更的全过程，确保其严格按照

8、既定目标进行；及时识别和处理变更过程中可能出现的问题；协调各变更项目、部门、重要客户、供应商和相关单位之间的关系，掌握变更的进度，尽快发挥变更的效果。改变过程控制的内容，目标控制(不能走过场)，质量控制(不能走过场)，进度控制，成本控制，改变过程控制的方式，诊断控制系统(制定标准，测量和比较，纠正偏差)，信念系统(柔性控制)，封闭区域系统交互控制系统，前馈控制，反馈控制，过程控制，直接控制和间接控制，变化过程中的协调，概念协调，任务协调，资源协调，进度协调，权限协调，机制协调，组织和计划协调，参与协调，沟通协调。七.对变更结果的评价，变更计划的完成是否满足变更的需要，企业管理的绩效是否得到改善

9、并达到预期目标，是否能够赢得未来并巩固变更结果，有必要将变更结果制度化，包括变更的思想、组织结构、制度、政策、程序和方法。它必须融入企业文化。赢得第一场战斗会改变生死。第一场战斗的独特之处在于它是当权派的关键变化势能变化的本质是权力、新旧机制、新旧观念和新旧秩序的较量。人力资源变革成功的关键在于，它能够从变革开始就逐步扩大变革支持者的队伍，并建立一个内部机制来促进持续和深入的变革，这可以用物理学的概念来称为“势能”。变革开始后，“第一场战斗”也是关键，无论是向前推动变革还是向后推动变革的势能都在积累。如何赢得人力资源变革的第一仗，如何赢得人力资源变革的第一仗？我们从改革的实际战斗中总结了一些经

10、验，可以概括为“1234战略”。1.明确的人力资源变革必须设定明确的目标和变革方向，人力资源变革应避免目标不明确和方向摇摆。如果没有对人力资源变革任务的明确描述，或者变革推动者对变革的方向和目标状态没有达成共识，我们强烈建议减缓变革。两个问题，一是最难改变人们的观念、习惯和行为，二是没有观念意识的深刻变化就很难推动这种变化。相反，一旦观念意识改变，人力资源改革在技术和方法层面的推进就变成了马平川。“利益秩序”改革的实质是利益的调整。如果改革者对现存的利益秩序、改革将触及的利益秩序以及他们试图建立的利益秩序没有深刻的理解，改革的失败几乎是不可避免的。3:三个主题，赢得高层领导的认可和支持任何人力

11、资源管理变革都源于企业发展的内在需要，可以由董事会、高级管理层、业务部、人力资源部等提出。然而，不管需求来自哪里，如果你想成功实施人力资源变革，你必须赢得首席执行官的高级管理团队的认可、决心和支持。赢得业务部门经理的心人力资源经理必须善于与业务部门经理建立战略伙伴关系，使直线经理真正理解人力资源变革对他们的价值和积极意义。赢得员工的参与是人力资源改革的最终目标。人力资源改革的艺术在于变被动的受众为主动的推动者，给员工参与改革的机会，这是最好的方法。没有员工的参与，仅靠人力资源驱动的变革很难成功。4:四个关键，转变角色人力资源人员在这一转变中扮演着非常特殊的角色。人力资源人员必须首先完成自身角色

12、的转变，并注重培养变革能力。这一变化对于当前中国企业的人力资源经理来说尤为重要，也是决定企业人力资源能否进入战略层面的关键。逐步推动企业建立新的制度或新的机制，并从零开始考虑方法，使员工有一个参与和熟悉的过程，这可以先引入一个简单的方案，然后随着实施过程进行改进和优化，使之易于被员工接受，进而达到管理变革的目的；如果改革是在原有制度的基础上进行的，我们可以根据公司的实际情况采取“分而治之”的方法，逐步演进，化繁为简，从而达到管理改革的目的。认真准备使用科学可靠的技术来制定变更计划，在开始之前做好周密的准备，使实施过程处于受控状态，并预测各种可能的风险和有计划，从而取得一定的损失并为打赢第一场战役提供技术支持。大胆而博学。人力资源变革不是盲目的，而是有投入的。某些组织行为肯定会影响员工的个人行为，进而影响组织的整体绩效。因此，变革的领导者需要有勇气、毅力、智慧和战略，将变革与企业文化的提升、人员的任用和管理信息系统的引入有机结合起来，实现变革的成功。9.变革要求领导者对变革有坚定的信念，坚信变革对公司获得竞争优势至关