价值流分析培训课件(PPT 75页).ppt

1、价 值 流 分 析,什么是价值流?,* Mike Rother, John Shook: Learning to see, 2000 Lean Enterprise Institute, Inc.,汽车工业 消费品工业 食品工业 服务业 等,“无论何时，只要有生产存在，就有价值流存在，关键在于你如何去看待！”*,价值流 = 材料和信息的流动 包含了所有增值和非增值工作，以及浪费等 贯穿于整个供应链 “从原材料至产品交到顾客手中” 包括价值链中所有的公司或生产厂 在单个工厂中的一个环节（如生产计划至入库） 在单个生产过程（如从装配开始至装配结束）,价值流的定义,为什么要做价值流分析?,帮助你了解

2、整个生产过程中的材料流和信息流 帮助你了解产品的加工步骤及各道序的情况 可以作为一种沟通工具、制订经营计划的依据及指引改善的方向 没有语言的限制，可以通过标准符号让所有人都能理解,建立价值流的目的,目的：建立一个高效的生产流程（体系）,价值流分析是改善流程的基础,价值流分析,重新改进流程,传统的生产组织,精益的生产组织,实施步骤,2. 描述当前状态,3. 找出潜在改善点,4. 建立改善计划,1. 选择代表性产品,5. 改善计划的实施,价值流分析,价值流改善,第 1 步：选择代表性产品,产品系列 1,按产品系列进行分类，即将具有类似加工道序和加工设备的产品归在一起，并按产量进行降序排列,关注具有

3、连续消耗及产量高的产品系列 ABC-xyz 分析,产品系列 2,产品系列 3,100%,80%,60%,40%,20%,0,1,2,3,产品结构,产品的销量,第 2 步：描述当前的状态,价值流分析过程中的注意事项： 在你沿着材料流和信息流路径行走时，总是收集当前的信息，因为你所看到的最能体现实际的情况。 分析开始前先对整个路径走一遍，以对整个过程有个大概的了解。 从最后的道序开始分析。 利用秒表和笔记录数据，不要照抄文件上的数据。 独自或和团队一起绘制价值链图。,利用图表显示当前的状态,表示材料流的符号,库存符号范例,表示信息流的符号,了解所有顾客的需求，并计算平均顾客节拍时间 （顾客每年/月

4、/天的需求） 根据定义的产品系列，列出其整个加工流程,顾客的需求及道序流程,清点库存时，从价值链的最后道序开始，逆向清点 用秒表测算节拍，记录你所看到的数据，不要去抄文件上的内容； 你可以向现场人员询问，并如实记录。,道序参数和库存,道序中所包含的生产数据 可以从系统中确认生产数据 库存量（可以直接清点）,推动式,库存 (数量较大),库存,推动式,操作工数量,图表上半部分：信息流 （从顾客到供应商） 图表下半部分：材料流（从供应商到顾客）,增值系统不能用来与其它部门比较 可以跟踪某一区域的改善进程,计算增值系数,整个生产周期内，增值行为只占了一小部分,节拍时间,停留时间,停留时间 =,库存量

5、件 顾客需求 件 / 天,增值,非增值,20 s,45 s,5 天,12 h,2 天,生产周期 = 停留时间 + 运输时间 + 节拍时间,特殊情况: 集中道序(例如：清洗),所有库存都应包含在整个加工周期内 (物料等待时间) ，集中道序主导整个过程。 根据先进先出原理，如果核心道序需要加工零件A和B（将A和B装配在一起），那么所有的零件都要被计入。 计算单个零件的等待时间：在集中道序前等待的零件总和除以此道序应加工的数量总和。,特殊情况: 多级道序(如：装配线),在计算增值系数（VAP）时，所有的增值行为节拍都应包含在节拍总和内。,LT (增值时间): CT = 8 + 10 + 7 sec

6、= 25 sec,整条线的节拍:所有工位中时间最长的工位节拍 = 10 sec 生产周期: 各工位节拍 +运输时间 +等待时间 + = 60 sec (通过观察) 工位数量: 3,CT: 8 sec,CT: 10 sec,CT: 7 sec,LT (其它) = 60 25 sec = 35 sec,特殊情况: 批量生产道序(如：回火),重要道序特性: 计算单件的节拍（增值时间） 节拍时间=批量/生产周期 (CT = 100/60 pcs./min),批量: 100 pcs 加工时间: 60 min 节拍: 100 pcs/60 min,加工时间: 60 min,当前状态的结果,用笔和纸画出来,

7、用胶水将图标粘在纸上,第 3步： 找出潜在改善点,通过比较结果，可以发现潜在的改善点,第一步: 优化换装时间 生产线平衡,差异将使JIT的执行变得困难,用改善泡图在图表上标出改善点,改善计划,价值流分析,建立改善计划的依据 运用JIT方法 改善计划的实施,第 4 步: 建立改善计划,建立改善计划的依据,按顾客节拍进行生产 无论哪里，尽可能建立“流” 。 在无法建立“流”的区域，运用超市原理来控制生产。 超市原理实施拉动系统的第一步 尽可能将生产计划的控制放在价值链中的某一个区域，并以此拉动其它区域。,通过小批量的物料释放和提取，在价值链中建立“起步式拉动”。 (前提：平衡生产量) 向“每种产品，每天生产”的目标发展，然后到“每班、每个交付时间点。,绘制目标价值流图,利用JIT方法及消除浪费，优化及重组生产流程,物流控制,流 = 连接道序,拉动式,顾客节拍,5S 换装改善 生产线平衡 持续改进（CIP） 优化信息流 建立超市和看板 优化材料流 ,第 5 步：改善计划的实施,实际和目标的差异告诉我们需要做什么,制订中长期改善目标、改善工作的评估与控制,Change history symbols,材料流 第1组：测量各生产道