战略性绩效管理第06章.pptx

1、战略性绩效管理（第四版）,方振邦 编著,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,第六章 绩效反馈,绩效反馈： 是战略性绩效管理系统的最好一个环节 绩效反馈的目的： 通过良好的沟通使员工了解自己在绩效周期内的绩效表现，并针对绩效方面存在的问题采取相应措施，从而提升绩效水平,第六章 绩效反馈,第一节概述 第二节绩效反馈面谈 第三节绩效申诉 第四节绩效改进 第五节评价结果的运用 第六节绩效薪酬,第一节概述,一、绩效反馈的内涵 二、绩效反馈的意义 三、绩效反馈的方式 四、360度反馈计划,一、绩效反馈的内涵,绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析

2、绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。 相关观点： （1）反馈是使人产生优秀表现的重要条件之一 （2）缺乏反馈是员工绩效不佳最普遍的原因之一,二、绩效反馈的意义,有利于提高绩效评价结果的可接受性 有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足 有利于绩效改进计划的制定与实施 能够为员工的职业规划和发展提供信息,三、绩效反馈的方式,反馈包括三个要素： 反馈信息：绩效周期内的工作绩效和绩效评价结果 反馈源：上级 反馈接收者：评价对象 绩效反馈的类型： 负面反馈：针对错误的行为 中立反馈：针对错误的行为 正面反馈：针对正确的行为,三、绩效反馈的方式,（一）对错误的行为进行反馈 （二）对正确的行为进

3、行反馈 （三）自我反馈,（一）对错误的行为进行反馈,目的：帮助下属了解自身存在的问题并引导其纠正错误 多数人认为，批评是消极的 事实上，批评应该是积极的和建设性的,（一）对错误的行为进行反馈,两种情况：你更能接受哪个？ 情况（1）：小王，你怎么那么懒，上班总是迟到，难道你就不知道守时吗？ 情况（2）：小王，我注意到上周的5天内你有3天迟到，你是不是有什么困难？ 因此，积极的和建设性的反馈由于负面反馈,（一）对错误的行为进行反馈,亨德里.温辛格：促成建设性的批评的七条原则 （1）建设性的批评要有计划性 （2）建设性的批评要维护对方尊严 （3）建设性的批评要发生在恰当的环境中 （4）建设性的批评要

4、以进步为导向 （5）建设性的批评应是互动式的 （6）建设性的批评应是灵活的 （7）建设性的批评应能够传递帮助信息,三、绩效反馈的方式,（二）对正确的行为进行反馈 正面反馈应遵循的四个原则： （1）用正面的肯定来认同员工的进步 （2）明确地指出受称赞的行为 （3）当员工的行为有进步时，应给予及时的反馈 （4）正面的反馈应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益的贡献,三、绩效反馈的方式,（三）自我反馈 自我反馈：指下属在一套严格、明确的绩效标准基础上，主动将自己的行为与标准进行比对，发现并解决问题的过程 自我反馈可促使员工对自己绩效表现的正确认识 自我反馈的首要前提是制定员工在进行反馈时使

5、用的绩效标准，然后通过建立一套机制或办法，使其能够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检查,四、360度反馈计划,360度反馈是20世纪80年代由美国学者爱德华兹和艾文(Edwards & Ewen)在一些企业组织中不断研究发展形成的，它是一种全方位的反馈机制，主要适用于管理人员。,四、360度反馈计划,360度反馈的含义理解 （1）该计划涉及的反馈主体包括管理者本人、上级、下级、同事、与之发生工作关系的内外部客户等 （2）该计划的作用在于提供绩效信息方面的反馈，而不是进行绩效评价 （3）该计划主要适用于管理人员，而不是一线员工,四、360度反馈计划,360度反馈的优点 （1）360度反

6、馈能够更加全面地掌握个体工作行为的绩效信息，从而在一定程度上减少了对量化数据的依赖，同时避免了过分重视直接上级看法的弊端； （2） 360度反馈在信息渠道上的扩展，有利于提高个体对反馈信息的认同程度。,四、360度反馈计划,360度反馈的缺点 （1）收集和处理信息的成本大大增加； （2）由于有大量的信息要汇总，这种方法有可能使反馈过程变得机械化，导致人们只注重文字材料，而忽略了面对面的直接沟通。,第六章 绩效反馈,第一节概述 第二节绩效反馈面谈 第三节绩效申诉 第四节绩效改进 第五节评价结果的运用 第六节绩效薪酬,第二节绩效反馈面谈,绩效面谈反馈：是指由直接上级与评价对象进行面对面的沟通，告知

7、评价对象评价结果，共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的活动。 组织与部门层面的绩效反馈：参与者是组织和部门的负责人及其直接上级 个人层面的绩效反馈：参与者是评价对象本人及其直接上级,第二节绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的原则 二、绩效反馈面谈的步骤 三、绩效反馈面谈过程中应该注意的问题,一、绩效反馈面谈的原则,（1）直接具体原则 （2）互动原则 （3）基于工作原则 （4）相互信任原则,二、绩效反馈面谈的步骤,（一）绩效反馈面谈的前期准备 （二）绩效反馈面谈的过程 （三）绩效反馈面谈的总结和改进,(一)绩效反馈面谈的前期准备,1.选择合适的面谈时间 2.选择合适的面谈地点和环境 3

8、.收集、整理面谈所需要的信息资料 信息资料包括：绩效评价表格、工作情况的记录和总结、该绩效周期的绩效计划、绩效评价结果以及评价对象的工作情况,(一)绩效反馈面谈的过程,1.面谈的开场白 2.面谈的实施 3.面谈的结束,（三）绩效反馈面谈的总结和改进,要对面谈的效果进行评估和总结 对反馈中所采用的技巧进行反思和改进,补充：绩效反馈面谈的程序,为双方营造一个和谐的面谈气氛 说明面谈的目的、步骤和时间 说明每项工作目标考评结果 分析成功和失败的原因 说明员工的行为表现评价结果，特别是双方要评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提

9、出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议 双方达成一致，在绩效评估表上签字,补充：绩效反馈面谈的技巧,考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方完全平等的交流者 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实 应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划,三、绩效反馈面谈过程中应注意的问题,1.重视面谈的开始 2.及时调整反馈的

10、方式 3.强调下属的进步与优点 4.注意倾听下属的想法 5.坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 6.避免冲突与对抗 7.形成书面的记录,补充：绩效面谈的类型,绩效计划面谈 在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈 绩效指导面谈 在绩效管理活动过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈,补充：绩效面谈的类型,绩效考评面谈 绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、

11、总结和评估的面谈 绩效总结面谈 本期绩效管理结束后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈,第六章 绩效反馈,第一节概述 第二节绩效反馈面谈 第三节绩效申诉 第四节绩效改进 第五节评价结果的运用 第六节绩效薪酬,第三节绩效申诉,一、绩效申诉的重要性 二、绩效申诉的原则 三、绩效申诉体系的构建,一、绩效申诉的重要性,绩效申诉能够保障评价的顺利进行 绩效申诉有利于及时发现和纠正评价系统中存在的问题 绩效申诉有利于增强评价对象对组织的信任感,二、绩效申诉的原则,合理原则 公开原则 及时原则,三、绩效申诉体系的构建,（一）确定申诉参与方 （二）界定申诉范围 （三）

12、明确申诉管辖权 （四）设计申诉程序,（一）确定申诉参与方,（1）申诉方：评价对象 （2）被申诉方：评价主体 （3）申诉管理机构：人力资源管理部门,（二）界定申诉范围,（1）评价结果 （2）评价程序 （3）评价方法 （4）评价指标 （5）评价信息,（三）明确申诉管辖权,申诉管辖是指有权受理评价申诉的组织或部门接受申诉方的申诉请求，并收集资料审查评价过程，最后依据相关规定作出裁决，同时终结申诉活动的行为,（四）设计申诉程序,（1）申请 （2）受理 （3）审理 （4）裁决 （5）执行 （6）期限,第六章 绩效反馈,第一节概述 第二节绩效反馈面谈 第三节绩效申诉 第四节绩效改进 第五节评价结果的运用

13、第六节绩效薪酬,第四节绩效改进,绩效改进的流程包括： 一、绩效分析 二、绩效改进计划的制定 三、绩效改进计划的实施与评价,一、绩效分析,（一）找出绩效差距 （二）分析绩效差距的原因 （三）编制绩效分析报告,（一）找出绩效差距,分析工作绩效差距,目标比较法：员工实际的工作表现与绩效计划的目标的对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法,水平比较法：员工实际的工作表现与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法,横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足,（一）找出绩效差距,（二）分析绩效差距的原因,四因素法 知识 技能

14、态度 环境,三因素法 员工 主管 环境,（三）编制绩效分析报告,（1）按照个人、部门、组织三个层次编制绩效分析报告； （2）分析绩效差距及其原因 （3）为设计和实施绩效改进计划做准备,二、绩效改进计划的制定,（一）改进措施的选择 （二）制定绩效改进计划,（一）改进措施的选择,改进措施的选择标准：（1）能否对症下药；（2）成本的高低。 员工可采取的行动：向主管或有经验的同事学习；观摩他人做法；参加组织内外的培训、研讨会；阅读相关书籍等,（一）改进措施的选择,主管可采取的行动：参加组织内外绩效管理、人员管理等培训；向组织内有经验的管理人员学习；向人力资源管理专家咨询等。,（二）制定绩效改进计划,(

15、1)个人基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。 (2)根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定在工作中需要改进的方面。 (3)明确需要改进的原因，并附上前一个评价周期中个人在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述或解释。 (4)明确写出个人现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确地表示为在某个评价指标上的评价得分。,三、绩效改进计划的实施与评价,绩效改进计划的完成情况反映在员工前后两次评价的结果中。 如果员工在两次评价中的结果有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效，今后可以在一定范围内推广使

16、用。 如果员工在两次评价中的结果并没有得到显著提高，则应该反思绩效改进计划的有效性。,第六章 绩效反馈,第一节概述 第二节绩效反馈面谈 第三节绩效申诉 第四节绩效改进 第五节评价结果的运用 第六节绩效薪酬,第五节评价结果的运用,一、用于检验招募与甄选的预测效度 二、用于做出职位变动的决策 三、用于确定培训与开发的内容 四、用于薪酬的分配和调整,第六章 绩效反馈,第一节概述 第二节绩效反馈面谈 第三节绩效申诉 第四节绩效改进 第五节评价结果的运用 第六节绩效薪酬,第六节绩效薪酬,一、绩效薪酬的内涵 二、绩效薪酬的特征 三、绩效薪酬的基本类型 四、各种绩效薪酬制度的比较,一、绩效薪酬的内涵,绩效薪酬，是将个人的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度，是与绩效管理制度密切相关的薪酬体系。这种激励性薪酬方案一种激励性的计件工资报酬制度，是由“科学管理之父”弗雷德里克泰勒(Frederick W.Taylor，18561915)创造的。,二、绩效薪酬的特征,(1)与战略的一致性。 (2)与绩效的相关性。 (3)系统的完整性。 (4)制度的灵活性。,三、绩效薪酬的基本类型,(一)适用于