领导科学(6章 参与型领导行为).ppt

1、第六章 参与型领导行为及其情境动态,一、参与型领导行为类型 二、有效的参与型领导的技巧、特性和权力来源 三、参与型领导的效果 四、参与型领导行为情境动态 ( 一)增强参与型领导有效性的情境因素 (二)降低参与型领导有效性的情境因素 (三)替代参与型领导有效性的情境因素 五、评估参与型领导的动态,赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）的情境理论 指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。 推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导

2、者的主要角色是提供便利条件和沟通。 授权（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导和支持。,图 情境领导模型,高,低,任务行为（指导行为）,高,关系行为即支持行为,低关系 低任务,高任务 低关系,高任务 高关系,高关系 低任务,领导者行为,成熟,不成熟,S4,S3,S2,S1,授权,参与,推销,指示,高,中,低,R4 有能力并愿意,R3 有能力但不愿意,R2 无能力但愿意,R1 无能力且不愿意,下属的成熟度,（五）领导者-参与模型（leader-participation model） 1973年维克多.弗罗姆（Victor Vroom）和菲利普.耶顿（Phillip Yetton）提出，90年

3、代弗罗姆和亚瑟.加哥（Arthur Jago）对该模型又做了修订，并运用计算机程序简化了新模型的复杂性。 15种可供选择的领导风格 独裁（A）：领导者使用自己手头现有的资料单独地解决问题或作出决策。 独裁（A）：领导者从下属获得必要的信息，然后独自作出决策。 磋商（C）：领导者与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。领导者所作出的决策可能受到或不受下属的影响。 磋商（C）：领导者与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后领导者所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。 群体决策（G）：领导者与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。,212个

4、权变因素,质量要求：这一决策的技术质量有多重要。 承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要。 领导者的信息：是否拥有充分的信息作出高质量的决策。 问题结构：问题是否结构清楚。 承诺的可能性：如果是你自己作决策，你的下属肯定会对该决策作出承诺吗。 目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的。 下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突。 下属的信息：下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策。 时间的限制：是否时间紧迫而限制了你包含下属的能力。 地域的分散：把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高。 激励-时间：在最短的时间内作出决策对你来说有多重要。 激励-发展：为下属的发展

5、提供最大的机会对你来说有多重要。,修订的领导者-参与模型,QR 质量要求：这一决策的技术质量有多重要。 CR 承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要。 LI 领导者的信息：是否拥有充分的信息作出高质量的决策。 ST 问题结构：问题是否结构清楚。 CP 承诺的可能性：如果是你自己作决策，你的下属肯定会对该决策作出承诺吗。 GC 目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的。 CO 下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突。 SI 下属的信息：下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策。,QR,CP,ST,LI,LI,CR,CR,CP,CP,ST,CO,SI,GC,CP,GC,G

6、C,GC,CO,SI,A,G,C,G,C,A,C,C,A,G,问题状态,高,低,高,低,是,不,不,是,是,不,是,不,是,不,是,不,不,是,不,是,不,是,是,不,不,是,不,是,低,高,不,是,是,不,不,是,不,是,第六章 参与型领导行为及其情境动态,一、参与型领导行为类型 1参与的需要 （1）决策的需要 （2）执行决策的需要 （3）下属的需要和激励下属的需要 （4）下属参与的可能性,2参与型领导的含义,第一种含义更深入一些，领导们让下属参与决策过程（例如讨论决策情境或评估可选方案），并通过允许下属直接地影响决策结果来和他们分享决策权。 一些人认为只有当下属和领导分享同等的决策权时参与

7、行为才存在。,2参与型领导的含义,第二种，让下属们以某种方式参与领导们本会独立决定的决策通过向下属咨询或召开下属团队会议决定讨论决策事件。领导往往保留最终决策权，但是在最后决策时领导认真考虑下属提供的信息和意见。 我们的定义是采纳第二种：参与型领导是指领导们让下属参与决策过程的不同方面的众多行为。,3. 参与型领导行为的类型,参与型 领导行为,2.和团队商议,4.询问对决策 方案的意见,6.授权,3.从下属 获得信息,1.和个人商议,5.和下属联合 做出决策,参与管理的程度,专制的决策 商议 一致同意或团队决策 授权 - 低 下属的影响 高,领导连续模型,领导者使用权力的范围 部属自由活动的范

8、围,权力的来源,独裁 民主,A B C D E F G,A-领导者作决策并予以公布； B-领导者说明（推销）决策； C-领导者提出观点，并征求意见； D-领导者提出决策草案，供讨论修改； E-领导者提出问题，征求意见，作出决策； F-领导者明确问题范围，请集体作出决策； G-领导者允许下属在上级规定的范围内自由活动。,授权(有控制的分权)的六个层次,告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策 让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍 让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动 让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则可照你的意思去做 你可采取行动，但事后应让我知道你

9、的所作所为 你可采取行动，而不需要与我进行联系,授权应当遵循的原则1. 因事设人，视能授权。一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦发现下属不能胜任时，应及时的收回授权。2. 明确所授事项。授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任。3.不可越级授权，即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权会造成中层管理人员的被动，以及部门之间的矛盾。4.授权适度。授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉

10、及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权。5.适当控制。适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。6.相互信赖。授权必须基于主管人员和下属之间的相互信任，因此主管人员必须做到用人不疑。,4在实施参与型领导行为时的注意事项,（1）他们确信所有想对决策事件表达看法的成员都有足够的机会，并保证对下属的观点和贡献会给予认真的考虑。 （2）当下属的建议没有作为决策的一部分实行时，他们向下属解释为什么没有包含他们的建议。 （3）当领导和下属的意见不一致时，参与型的领导可能会召开讨论会议公开双方的

11、不一致，帮助解决问题。 （4）决策做出后，参与管理也允许下属了解更多有关实施新计划和程序的问题。,二、 有效参与型领导的技能、特性和权力来源,有效参与型领导的 技能、特性和权力来源,3.自我监督 技能,1.合法权力,2.资源或关系 权力,3.专家权力,4.冲突管理 技能,5.倾听技能,6.决断技能,1.正直 2.权力的 社会化需要,7.移情理解力 和社会洞察力,领导者无法控制的组织因素会促进或阻碍其提供参与型领导行为,1.当领导工作在高度官僚的组织中； 2.没时间做决策； 3.领导很独裁或领导和下属间有很大的社会或职业地位的差异，领导可能对下属缺乏信心而很少让他们参与决策。 4.组织内的文化因

12、素。在不同文化和国家中参与型管理的适当性很难确定，因为领导实践必须和每个社会的文化规范相一致。这些规范决定了在那种文化中员工参与管理的程度和类型。,四、参与型领导的效果（参与型领导过程的局部模型）,领 导 的 参 与 型 行 为,下属/团队的心理反应 - 对领导、工作、和组织 的满意 能力、自我控制、独立 性和个人成长需要的满足 对决策的动力和责任,下属行为和结果 - 工作成绩和效率提高 决策质量高 下属潜力的发挥 浪费时间、花费大、 可能的抵制,四、 参与型领导行为的情境分析,（一）增强参与型领导有效性的情境因素,增强参与型领导 有效性的情境因素,3. 下属特征 - 工作能力专长知识 独立和

13、提高的需要 内部控制 期望参与 与领导者共享目标,2. 团体和领导的特征 - 领导层和睦 信任领导 处理冲突的良好技巧,1.任务特征 - 重要任务 要求下属的允诺 环境的不确定性,影响情境以便使参与更有效,（1）对于参与型领导最具有潜力的增强因子是下属的能力、知识和信息。组织可以通过训练、选拔和发展规划来培养下属的这些素质。 （2）能增加下属工作任务的责任、自主性和重要性的规划也可以提高参与型领导的效果。 （3）一个不确定的环境也能增强参与的效果。 （4）创造前例，形成期望。 （5）注意招募内控型的，对独立、成就和自我实现有强烈需要的下属的规划可以提高参与型行为的价值。 （6）组织发展和团队建

14、设规划可以用来在下属的团队中营造和谐和信任。这种环境激发集体的团队努力并能增强参与型领导的效果。人事部的职员、外部顾问以及在团队建设方面富有经验的经理都适合做此种规划。,菲尔琼斯是一家科学著作出版社的发行部主管。菲尔的部门刚刚经过裁员，她失去了两名客户代表。两名员工的工作考评一直是很好的。他们被解雇的原因是公司的原因，与他们的工作绩效无关。 这些解雇深深地影响到剩下的3名客户服务代表。休托马斯是一个单身母亲，她必须在孩子生病时请假，有时需要灵活安排时间才可以适应孩子的日程。她开始担心在下一轮裁员时她将受到影响。 约翰夏皮罗在这个岗位上已经工作了2年。他参加了夜大，并将这个工作看做他通向管理工作

15、的铺垫。看到了他的同事（和朋友）被解雇以后，他开始考虑他是否应在这家公司久留。 休和约翰都向琳达鲁滨逊提出了问题，并希望得到她的建议。琳达已经在客户服务岗位上工作了15年，她始终认为工作就是她生活的一部分。现在她也开始怀疑她的安全程度了。她的态度是，“如果这事能在他们身上发生，也就会发生在我的身上。” 菲尔的经理要求他，尽管发生了解雇的事情，还必须维持原有的工作流程。,（二）降低参与型领导有效性的情境因素,降低参与型领导 有效性的情境因素,团队 - 大型团队规模,下属 - 消极的下属，权力主义型下属， 愿意接受独裁式领导的下属,任务 - 高度结构性 复杂性的任务 短限期、紧急事件,克服降低参与

16、型领导有效性的因素,（1）任务的重新设计可被用来处理下属工作任务的结构性和复杂性问题。遴选程序也可决定一定的任务是否匹配适当的下属类型。参与型领导应避免让权力主义型下属从事高度结构性的工作。 （2）在某些情况下，领导者也许可以延长期限，或是提早了解到所需的决策，这样就会给参与型领导提供更多的时间。 （3）建立一些小组，这些小组可以自主运行，但在决策制定时，领导必须能够使其参加到有用的讨论中去。这一过程可能有助于防止在大型团队中一些个体所经历的孤立。 （4）超凡魅力型领导行为对于克服冷漠和消极行为可能会很有效。 （5）随着时间的推移，裁员和遴选过程可以挑选更多的偏好参与型领导并与之回应积极的下属

17、。,（三）替代参与型领导有效性的情境因素,（1）组织的高度正式化能够替代参与式的需要指导下属行为的规则、章程和程序的具体的程度。 （2）当权力主义型或独立性小的下属从事有高度结构性的任务时，就可能替代参与型领导的需要。 （3）当经过高级培训的专业下属从事高度复杂的工作时也可能替代参与型领导的需要。,五、总结： 评估参与型领导的动态（参与型领导模型的运用）,1.情境诊断 你的下属是极有能力和知识渊博的吗他们从事的工作很重要吗？他们的 认可对于施行领导的决策很重要吗？ 下属很看重成绩、独立和自我实现吗？他们认为自己可以控制自己的命运 吗？他们感到和睦并信任其上司吗？他们想参与决策吗？ 领导者能否有效获得下属的投入？领导者在处理冲突时很在行吗？ 环境存在很多不确定性吗？ 如果对这些问题的其中一个或多个问题的回答是“是”，那么 实施指导型领导可能会产生积极效果。,2.提供参与型领导 与每个下属进行非正