宁波xx国际贸易有限公司研发管理模式设计方案.ppt

1、华能研发管理管理设计,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,职能战略设计,研发,营销,供应,人力资源战略,财务战略战略,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,模仿,灵活先进的RD,中等规模开始生产的灵活性,产品差异化、刺激次要要求,中大量资本,灵活性加效率性,成长早期,从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略,华能国贸的研发战略定位做创新的追随者,华能国贸的研发战略定位：在未来的5年内，华能以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。 水泵以PEDROLLO的系列产品为模仿

2、对象 工具以MAKITA的系列产品为模仿对象。,技术能力发展,外形设计,质量控制（2002年）,功能设计,自主创新（2005年后）,建立产品标准、工艺标准 技术测试中心 耐久试验 机械试验 实操试验 完善的质量检验程序 样机性能测试 长期供应商管理(质量管理系统评估） 原料检验 线上检验 成品检验 品质集合,模仿创新（2003年05年）,外形设计 ,功能设计,高素质研发人员 有效的激励机制保留和发展人才 招聘吸引顶尖人才 合理立项 重点突出，集中管理 项目管理 严格的进程控制 资源的合理配置 以成果为导向 制造前期准备 易生产性 (原料) 成本控制 稳定性,华能目前需要建构的研发能力,测试中心

3、,设计中心,电机试验,耐久试验,机械试验,实操试验,泵水利试验,结构试验,外形设计,工艺设计,研发中心,虚线部分为今后重点方向,产品设计,培养自身技术开发能力以自主开发为主，充分结合工厂资源,1、项目合同合作，双方签订技术项目合同，由华能出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。 2、项目合作开发，就华能拟开发的技术项目，由华能主导开发，供应工厂提供相关支持，专利权归华能所有。 3、开发基地合作，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。 4、基金合作。

4、既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。,华 能 技 术 中 心,高 等 院 校 、 研 究 所 、 工 厂,新品研发技术发展方向与目标,水 泵,家用泵系列 （小马力）,其他技术关联产品,工业泵系列,家用泵系列 （大马力）,多级离心泵 深井潜水泵 ,空压机 喷雾机 电机,MKP、MCP完善1.5马力以下的产品系列,MHF完善1.5马力以上5马力以下的产品系列 花园泵,其它新技术,主要特点,工 具,充电型电动工具

5、 电子调速型 微机控制型 应用新材料,模仿为主,产品功能 设计为主,产品外形 设计为主,以完全模仿国外知名产品为主（如：MAKITA）,以拥有WAL自己特色的产品外形设计为主,通过产品功能设计的加强，进一步提高WAL系列产品的产品性能,华能质量管理战略定位,未来5年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉 水泵以PEDROLLO为质量管理标杆 工具以MAKITA为质量管理标杆,华能需构建质量管理能力,品质管理,质量检验,质量管理,加强建立，以ISO9000为基本要求,严格规范,研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技

6、术品管相关业务流程 附录一 附录二,技术品管组织结构,董 事 会,董 事 长,监 事 会,总 经 理,战略规划委员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管部,办公室,财务部,人力资源部,投资管理部,东南亚销售部,欧洲销售部,中东销售部,美洲销售部,成套部,管理委员会,供应管理部,市场运作部,技术主管,品管主管,生产工艺设计,工业设计,技术开发,质量工程师,检验,部门名称,技术品管部,职能： 负责组织公司新产品的技术开发及老产品技术改良，技术标准制定与技术认证，产品工艺设计，专利申请与管理；根据公司的质量目标，制定并实施各项产品的质量计划，保证公司的产品质量；参与产品质量问题分析并提出改进措施

7、；为销售和市场提供技术支持。,考核指标及权重： 开发任务完成情况 研发产品的产品化率 产品的技术稳定性 技术文档整理规范性 出厂产品合格率、产品退货率 客户质量投诉次数 质量标准、检验标准完善程度 质量记录完善程度 重大任务完成情况,技术品管部,上级：技术总监 拟设岗位： 技术品管部经理 技术开发助理 研究开发、工业设计、生产工艺设计 品管助理 质量工程师、检验员,涉及流程名称： 新产品的技术开发流程 技术改良流程 产品质量检验流程,部门职责： 根据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品的改良与技术完善工作，记录和整理各种实验数据、技术报告、软件等技术文档，按有关规定及时存档 做

8、好物资、产品的检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案 收集并吸收最新技术信息，提出产品开发建议和技术可行性分析 制定公司主要产品、关键零配件、原材料的技术标准、质量标准和检测标准，组织技术认证和专利申请、管理工作 负责公司项目合同签订前的技术支持工作，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问题，参与用户质量投诉的处理工作，并负责组织质量事故的分析、鉴定、处理工作 参加技术培训教材的编写，负责对内部技术人员及用户的技术培训 对供应合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提高厂家技术水平和质量管理水平 对产品质量状况进行分析，协助设计、工艺、生产环节改善产品质量 根据需要对供应厂商所使用的原材料和过程中质

9、量进行监控 制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平,技术品管部,建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组织形式保障技术管理科学决策,研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二,研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式,研发战略管理,新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略，研发委员会、技术中心配合制定 新产品战略实行周期：每三年制定一次 新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞

10、争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改,研发项目规划管理,研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合 研发项目规划实行周期：每一年制定一次 研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年度项目计划报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等,研发项目可行性管理,研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施 研发项目可行性研究实行周期：不定期 研发项目可行性研究管理： 根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发项目的技术可行性

11、研究（项目可行性研究要求详见附录一）。 注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程,研发项目立项管理,研发项目立项制定权：由技术中心组织实施 研发项目立项实行周期：不定期 研发项目立项管理： 技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等 项目立项管理详见附录二 注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理之中,研发项目组织形式,项目组长,技术开发成员,项目支持成员,技术开发成员,

12、项目开发成员,项目支持成员,项目支持成员,技术品管理经理,技术中心总监,总经理,技术管理会议,销售部人员、供应管理部人员、品牌经理、质检人员,技术开发人员,研发过程管理,新产品设想,概念,原型,最终产品,营销计划,研发过程管理,概念,原型,最终产品,营销计划,新产品设想,研发过程管理,原型,概念,最终产品,营销计划,新产品设想,研发过程管理,新产品设想,概念,原型,营销计划,最终产品,研发过程管理,新产品设想,概念,原型,最终产品,营销计划,开发项目预算（一）,开发项目预算（二）,研发资金管理,研发人员管理,信息数据库信息交换平台,技术信息数据管理,信息管理内容,信息管理方法,信息传递途径,基

13、础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库,按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、华能技术信息每月进行一次统计分析等,按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅 数据库的所有资料必须建立档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术经理或其他负责人随时进行发送资料清单,项目风险管理,建立识别风险、分

14、析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制,知识产权管理,研发计划和开发成果评价法,研发计划和开发成果评价法：评价标准,研发计划和开发成果评价法：评分标准,研发计划和开发成果评价法：评分标准,研发计划和开发成果评价法：评分标准,研发项目评价法：,1项目评价法 PN = （技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命）/总开发费用 PI =（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命*0.5）/总开发费用 如果PN 1，项目必须拒绝 注：应用PN不能区分长期大型项目和短期小型项目，也不能区分高风险、高收益项目与低风险、低收益项目,研发项目优先级

15、别/开发进度/投资预算总额评价法,设： M = k=1n第K年度收益Ik*(1+折现率R)-k 设:研发的成功概率为Rt, 商业化成功率为RC. 则: (1)改进型产品带来的成本节约额为Ik时, RC =1 M = RtkIk*(1+R)-k (2)研发带来的收益为Ik时, M = Rt RCkIk*(1+R)-k 设第年的研发费用为Ch, 则开发的全部成本支出为h=-1-mCh*(1+R)-h PN = (Rt RCkIk*(1+R)-k)/( h=-1-mCh*(1+R)-h) 结论: (一) 开发项目的优先度 当PN = 1 时,研发可以实现与折现率相等的投资利润率 当PN 1 时,研发

16、可以实现与折现率高的投资利润率 当PN 1 时,研发只能实现与折现率低的投资利润率 (二) 项目开发人力投入 项目投入人力 = M/人年均成本 (三) 项目开发进度 项目开发进度 = 实际经费支出/M (四) 项目开发总预算 项目开发总预算 = M 注:新产品成果收益时间取n = 3年,新产品商业转化率收益指数评价法,改进型研发的收益指数：2年新产品预计销售额*R*E*C研发费用 企业型研发的收益指数：3年新产品预计销售额*R*E*C研发费 工程合理化的工艺开发收益指数：1年新产品预计销售额*R*E*C研发费用 其中： 新产品预计销售额 = 该新产品销售额+应用了开发成果的销售额*10% R：

17、表示研发成果的大小的一种指数，取值为1%、2%或3% E：研究发开效用率 = 研究发开效用度/200。 开发效用度是通过决策论评价法来决定的，它研究开发价值、市场价值、生产价值、企业贡献价值等各种评价项目平分总和。 一般为0200 C：表示研究开发完成率,新产品事前、事后评价法：,开发收益估算值 = 收益指数 = 3%*企业新产品5年销售额 + 2%改进型新产品 2年销售额 + 工程合理化1年成本节约额 开发收益估算值 3 成功概率取平均的数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发的成功概率，并与相应的收益指数分别相乘来计算总开发收益,项目业绩评价指标,项目可行性研究考核指标,项目立

18、项考核指标,项目研发人员考核指标,研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二,建立和完善华能公司内部质量体系各要素,与公司整体管理有关要素 管理职责 质量体系 文件和资料控制 不合格品控制 纠正和预防措施 质量记录控制 内部质量审核,与公司活动有关的要素 合同评审 设计控制 采购 顾客提供产品的控制 过程控制 检验和试验 搬运、贮存、包装、防护和交付 服务,为公司活动提供支持的要素 产品标识和可追溯性 检验、测量和试验设备的控制 检验和试验状态 培训 统计技术,提高供应商质量管理水平,供应过程,供应商管理,供应商选择,供应商质量能力考察与评估,供应商质量体系建设指导 质量管理技术培训,原材料质量控制、生产过程质量控制 成品质量检验 质量记录,与公司质量体系相一致的质量要求,供应商质量能力规划,研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相