需求管理与生产计划.ppt

1、第七章 需求管理与生产计划,7.1 生产计划与控制系统的构成 7.2 需求管理的概念 7.3需求预测的方法 7.4 生产能力的确定 7.5生产计划的体系结构 7.6 生产计划制定的方法,7.1 生产计划与控制（MPC）系统的构成,随着经济全球化的发展、顾客对企业的影响越来越大、先进信息技术在企业的应用越来越广，企业的MPC系统随着企业的技术、战略而不断变化。但其根本任务不变。即有效的管理物料流、充分利用人员和设备、快速响应顾客的需求。,企业生产计划与控制系统,7.2 需求管理的概念,1、需求管理的定义 是企业生产与控制系统衔接市场、工厂、仓库和客户之间的桥梁。 主要的完成工作： （1）预测顾客

2、需求、输入订单、进行产品决策； （2）与客户协商交货期、确认订单状态、订单变更的沟通； （3）确定需求的各种来源：服务性零部件需求、内部需求、促销库存和其他渠道库存。,2、需求管理的重要性 是企业生产与控制系统衔接市场之间的桥梁，是企业生产运作系统与市场接触的最前端。 需求管理承担着与顾客沟通并收集顾客需求信息的责任，然后将外部需求与企业的销售与经营计划模块及主生产计划模块相连接。,需求管理在生产计划与控制系统中的地位,3、不同生产类型下的需求管理 （1）MTS环境下的需求管理 核心：通过优化产品库存水平来降低缺货率、提高顾客服务水平，从而提高顾客的满意。 重点：跟踪企业整个库存系统中的库存信

3、息并控制库存水平。,（2）ATO环境下的需求管理 主要活动：确定顾客订单的产品可选配置或组合的信息，并提供给顾客交货期等信息。 对产品的需求被转换为对零部件的相关需求。 衡量顾客服务水平是零部件的库存水平；一般采用精细生产等技术缩短制造时间以更快的速度满足顾客的交货期要求。,（3）MTO/ETO环境下的需求管理 协调顾客订单与工程资源之间的信息交流。,不同生产环境下需求管理的核心任务比较,7.3 需求预测的方法,1、预测的定义与分类 预测是对未来事件发展的预计与推测。 预测的种类 社会预测、经济预测、技术预测、企业预测(Business forecasting),预测的作用 （1）预测是经营规

4、划、销售和运作计划以及主生产计划的主要输入信息。 （2）公司的管理层和主计划员必须对包括预测在内的构成三级计划的各种因素进行评估。 （3）预测和其他许多经营活动一样，是一个具有特定责任的管理过程。 （4）计算机可以在建立和更新预测方面提供有意义的帮助，但最终由人评估和批准预测，并建立计划。,2、 预测方法 定性预测方法 定量预测方法：时间序列预测模型；因果关系预测模型 定性预测方法(qualitative method) 基于主观判断的预测方法. Delphi method Executive Opinions Sales Force Composite Customer Surveys,3.

5、 定量预测方法(quantitative method) 时间序列预测模型(Forecasting based on time series data),T 时间,平均值,趋势值,季节值,销售量,时间序列模型的重点: 趋势值和季节值,关于预测的两种错误观点,关于预测，长期以来存在两种错误观点： 其一认为通过构造越来越复杂深奥的预测算法可以“算出”正确的数字 其二认为可以用一种预测技术对所有物料项目进行预测。,经验表明，如果人们不理解预测所产生数据和建议，人们就不能有效地应用预测系统。,选择预测方法和模型的要求,预测的响应性 指迅速反映需求变化的能力，适用于受随机因素影响小的预测问题 预测的稳定

6、性 指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。适用于受随机因素影响大的预测问题,移动平均 加权移动平均 指数平滑 最小平方回归分析 ,简单,复杂,4、 预测方法,1）移动平均值(Moving Average) 简单移动平均(Simple Moving Average),式中： t-第t期的数据, n-移动平均中的周期数, At- 第t期的实际数据， Ft- 第t期的预测数据，,例子,问题: 计算 3周和6周简单移动平均预测的大小?,计算移动平均预测值:,F4=(720+678+650)/3 =682.67,F7=(920+859+785 +720+678+650)/6 =768.67,描点绘图，可以

7、比较当n=3,n=6时对预测结果的影响 对于简单滑动平均预测方法，关键是选择移动时间区间的大小，即n的大小。 n的大小的选择与预测者要求的适应性有关。如果管理者追求稳定性 n的值应该选择大一些，如果管理着的目标是体现响应性，则应选择小一点的n。,2）指数平滑法(Exponential smoothing) 一次值数平滑法,Ft-第t期的预测值，Ft-1-第t-1期的预测值，At-1-第t-1期的实际值，-平滑指数,例如，上期预测值可卖出42个产品，实际卖出40个，取=0.10, 则下一期的预测值为：,问题: 根据表中的需求数据，用一次指数平滑法，分别计算a=0.10和a=0.60时 2-10周

8、的预测值 假设起始点： F1=D1,周次,需求量,a=0.1,a=0.6,1,820,820.00,820.00,2,775,820.00,820.00,3,680,815.50,820.00,4,655,801.95,817.30,5,750,787.26,808.09,6,802,783.53,795.59,7,798,785.38,788.35,8,689,786.64,786.57,9,775,776.88,786.61,10,776.69,780.77,计算结果,与上面的问题的类似，预测的关键是选择的大小。如管理者追求稳定性，的值应该选择小一些，如果管理者的目标是体现响应性，则应选择

9、大一点的 模型,3） 时间分解预测模型-解决季节性预测问题(Seasonal variations) 常用季节性预测模型 加法模型(Additive Model) 乘法模型(Multiplicative model) 基于乘法模型的预测方法,时间序列分解模型计算示例： 有一个公司记录了1997和1998两年的销售数据，见下表。请根据这些数据预测1999年的销售情况。,Step 1: 求出趋势值的直线方程。,用最小二乘法，求出： Tt=170+55*t,Step 2: 计算季节因子,Step 3: 计算1999年的预测值 1999年1季度: (170+559)1.25=831 2季度: (170

10、+5510)0.78=562 3季度: (170+5511)0.69=535 4季度: (170+5512)1.25=1038,7.4 生产能力的确定,1）生产能力的概念 生产能力是指企业的设备与设施(固定资产), 在一定时期内, 在先进合理的技术组织条件下, 所能生产一定种类产品的最大数量。 这是国内常用的生产能力的概念。,2 ）生产能力的表示(measures of capacity) 对于单一产品或服务的企业,生产能力的大小就用该种产品或服务来表示就可以了,但对多品种生产和服务的情况, 就比较复杂. 为此,人们设计出了表示生产能力的方法。具体产品表示法、代表产品表示法、假定产品表示法、生

11、产时间表示法(Availability of output)。 具体产品表示法 代表产品表示法（P122） 假定产品表示法（P122）,3）生产能力与生产任务的平衡 时间（台时）平衡 产量平衡,7.5 生产计划的体系结构,1、生产计划体系 长期计划是企业的最高层管理部门制定，涉及到产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造。 中期计划是企业中层管理部门制定，确定现有条件下生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、利润。具体表现为生产计划、能力计划和产出进度计划、 短期计划是执行部门编制的，确定日常生产经营活动的具体安排。,2、生产计划指标体系 生产计划主要的任务是回答生产

12、什么、生产多少、何时生产等问题。 指标体系有 品种、产量、质量、产值和出产期。,3、生产计划的制定步骤 （1）确定目标 （2）评估当前条件 （3）预测未来的环境和条件变化 （4）确定计划方案 （5）实施计划，评价结果。,7.6 生产计划制定的方法,产量的确定（线性规划）,7.7 生产计划大纲的编制,生产计划是对企业经营战略规划细化，同时它又用于指导企业编制主生产计划，指导企业有计划的进行生产。,7.7.1 生产计划大纲的概念,生产计划大纲（PP, Production Planning）：根据企业经营计划的市场目标来制定，对经营计划的细化，用于企业在可用资源的条件下，在一定时期（13年）中的如

13、下计划： 每一类产品的月汇总量、年汇总量；所有产品的月汇总量、年汇总量。 生产计划大纲的计划展望期一般为13年，计划周期为13个月。,7.7.2 生产计划大纲的作用,1、协调满足经营计划所要求的产量与可用资源之间的差距； 2、生产计划大纲作为下一层次计划主生产计划的编制依据。,生产计划大纲在ERP中的层次关系,7.7.3 生产计划大纲编制步骤,搜索资料,编制生产计划大纲初稿,决定资源需求,生产计划大纲定稿,批准生产计划大纲,资料来源：经营计划、市场部门、工程部门、生产部门、财务部门等； 编制生产计划大纲初稿 1、备货生产环境（MTS） 把预测分布在计划展望期上 计算期初库存（当前库存水平拖欠订

14、货数） 计算库存水平的变化（目标库存期初库存） 计算总产量（预测数量库存改变量） 把总产量和库存改变按时间段分布在计划展望期上，并且分配时一般按均衡生产原则。 2、订货生产环境（MTO） 把预测分布在计划展望期上 把未完成的计划分布在展望期上 计算拖欠量（期末拖欠量期初拖欠量） 计算总产量（预测量拖欠量）（拖欠量增加，则少生产，反之则多生产） 把总产量和预计未完成的订单按时间段分布在展望期上，按均衡生产原则，且月生产量应保证满足月末完成订单的数据。,确定资源需求 审定资源清单 计算资源需求 解决资源需求与可用资源之间的差距 生产计划大纲的确定与审批 市场部门、工程部门、生产部门、财务部门、人事

15、部门,案例,例1(MTS 环境下生产计划大纲的编制) 某公司生产自行车，年预测量为4200辆，月预测销售量为350辆，当年库存为1750辆，拖欠订货为1050辆，公司的目标库存为350辆，请编制生产大纲。 解：（1）把销售预测分布在计划展望期上， （2）计算期初库存，期初库存当前库存水平拖欠订货数辆） （3）计算库存水平变化量 库存水平变化量目标库存期初库存350700350（辆） （4）计算总产量 总产量预测产量库存改变量42003503850（辆） （5）把总产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，按均衡生产原则。,（a） 把3850辆的产量均衡分布在12个月上

16、，其中110个月为315辆，11，12月为350辆； （b）计算每月的库存量=上月库存量本月产量本月销售量,例2（MTO环境下生产计划大纲的编制） 某公司生产的医疗机械，其年预测量为4200台，月预测销售量350台，期初未完成的拖欠预计为1470台，其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为1050台，编制生产大纲。 解： （1）把销售预测分布在展望期上 （2）把未完成的订单分布在展望期上 （3）计算拖欠量 拖欠量期末拖欠量期初拖欠量10501470420（台） （4）计算总产量 总产量预测产量拖欠变化量4200（420）4620（台） （5）把总产量、预计未完成的订单按时间段分布在计划展望期上，分配时按均衡原则，且月生产量保证月末完成的订单数。,（a）把4620台产量分布到12个月上， （b）根据生产计划大纲和销售预测值按时间段计算预计未完成的订单；本月未完成订单量上月未完成订单本月计划销售量本月计划产量,利用已知数据，做一个MTS下的生产计划大纲。 某公司的经营计划目标为：完成全年录像机市场销售额的10%。据预测，全部市场的