某工程项目概况与效益分析(ppt 33页).ppt

1、中国国际贸易中心，案例源：同济大学经济管理学院，中国国际贸易中心(英文简称China World Trade Center简称CWTC )，中外合资建设经营国内规模最大、设备最先进、功能最完善的商业发展项目。 在世界同类项目中，居第三位。 国贸中心位于北京市建外大街和东三环路的交叉点，占地面积为0.12平方公里，总建筑面积为42万m2，总投资额约为5亿1千万美元。 国贸工程经国际招标，以外国建筑公司总承包、国内主分包、业主指定专业分包等承包方式建设，依照项目法组织管理施工。 工程从动工到全部完成，前后需要5年左右。 工程质量在北京市建设工程质量监督总站评定，确定达到国际一流水平。 工期、质量、

2、投资等综合效益比同类工程好。 一、项目概况，一个工程规模的国贸中心工程由国贸大厦、中国宾馆、国际会议室、展览厅、国际公寓、地下停车场、购物中心和中水处理厂等13个单独工程组成。 2、工程投资、设施修订和承包商中国国际贸易中心由中国对外经济贸易部所属中国对外经济咨询公司和马来西亚郭氏兄弟集团所属香港嘉里兴业有限公司合资建设的总投资额达5.1亿美元。 国贸建筑群由美国SOBEL/ROTH公司负责程序设置修订的日本日建设修订株式会社作为主要建筑师负责技术设置修订、施工招标图设置修订，制作与之相适应的施工技术说明书，负责各专业设置修订的香港东安公司和中央工艺美术学院等机构负责室内设计、中国国贸总分包结

3、构示意图，1986年9月，国贸工程经国际招标，确定法国societeauxiliaireden-tre prises (简称SAE )公司为总承包商，新加坡INDECO公司被业主指定为机电分包商建设一局(CFCED )经法国SAE公司、新加坡INDECO公司认真协商，确定为国贸工程的国内主要承包商，承担除国贸饭店区外37万m2建筑工程结构、装修和机电安装90%以上的任务。 同时负责工程所有道路、临时供水供电、现场临时建筑、现场平面管理、现场安全防卫和工程物资储备等多方面的工作，共同负责数十个国内外专业、分公司的责任，在国贸工程建设全过程中，处于特别重要的地位。 为了加强工程建设的管理，按照国际

4、惯例，国贸中心老板聘用日本日建修股份有限公司作为工程监理工程师，香港宁瓦谢咨询公司聘用日建修股份有限公司作为工程报价师。 保证国贸工程建设一直在国际管理水平施工。 3合同工期和变更设业主与总承包商的合同，规定的合同工期为2528.5个月，即工程到1989年底交给业主，全部竣工，但一局(CFCED )正式确定为主承包商时，合同工期只剩下20.524个月， 剩下的工程量占总工程量的95%，由于工期先天不合理，再加上业主在施工过程中受到两次重大修改和其他不可抗拒因素的影响，业主同意调整合同工期，应其要求，自1999年5月接手工作，1999 其中，1989年底正式竣工的12.8万m2到1989年5月底

5、正式完成的累计达到27.7万m2。 1990年7月12日心软开业完成的33.6万m2同年8月30日全部工程竣工，实现了国际贸易中心的全面开业目标。 二、在项目承包商组织工程建设中，总、分承包商以工程合同为纽带，结合项目特点，建立管理组织和体制，加强科学管理。 1、总承包商的项目组织(1)组织结构图总承包商SAE公司根据其国际工程承包管理经验，在国贸工程项目中设立现场项目经理部，设有5个职能工作部。个别工程，根据工程量、施工位置及结构特点，分为4个子项目管理区，由地区经理直接负责施工管理。 (2)部门责任合作部：主要负责监理工程师、业主项目管理层、各承包商的一切横向协调。 例如建筑、结构及机械图

6、纸协调设定变更的相关工程、工程材料协调现场搅拌站的质量管理等。 通过赞助部的工作，有机地结合修订、物资、施工，保证项目建设有序进行。 工程部： SAE项目管理中心，总经理对项目系统管理的最高指挥部，其他内政部门直接协调围绕项目的工作，主要负责现场订单管理、统订、进度平衡、订单和技术标准管理，通过分包统订表和实际进度的分析工程部门还代表项目总经理召开分色项目经理高级工程例会，协调整个项目的工作，制作合同议事录和工程施工资料，主持系统交付检验，向合同部提供经济索赔资料等。 构造设定修订部：承接构造的施工作业图的设定修订作业，确定图纸制作标准、施工方法，制作作业图提交设定修订院。 按照项目的需要。

7、进行变更方案的设定修订，提交监理工程师的批准。 合同部：按合同条款管理业主和承包商的管理部门。 其主要工作是处理工程变更造成的工期顺延、追加费用等指令的接收和发出，说明SAE子项目经理提出的有关承包商临时签订的合同义务最后仲裁，向所有者提出分期付款和经济索赔发票，记录承包商的工期延迟和顺延资料，最后的工期索赔行政管理部：承担项目资金管理，向业主领工程款，向承包商发放中期支付，从事SAE职员工资、奖金等财务管理，以及行政、安排、部分宣传活动。 建立2.1局(CFCED )项目组织在现场管理中，1局作为总承包商的主要承包商发挥着特殊的作用。 局根据项目管理的要求，国贸工程经理部建议副局长担任总经理

8、，将项目施工的组织、指挥、协调权力全部转移到现场，对现场工作负全部责任。 (1)组织结构图局现场管理部设立了适合行业生和总包商机构设置的7个职能部门。 会计部门各部门的工作要与总承包商的业务部门面对面，根据国内工作特点，与国内有关管理部门协调，接受指导。 局有四家五家和五家一家是现场施工单位，会计部在生产上直接指导。 局安装公司是机电承包商的劳务单位，根据固有的所属关系和现场工程施工的需要，局会计部也负责协调指导责任。 一站的项目管理结构图如下图所示。 (2)部门责任工程技术部：由现场生产指挥部门，主要按总承包商进度订制。 制定并组织实施局月施工修订计划，负责现场平面管理、现场安排、土工、搅拌

9、站管理、临水临设临电管理、文明施工、部分个别施工作业修订计划(技术措施)的制定、向总承包商提供物资样品等。 部门经理参加业主和总承商召集的高级例会，调整工程总进度。 经营部：在经理部的经营财务管理部门，负责工程价款的领取、工程变更单的审定发送，每月向总包商提交付款单和索赔资料，支付经理部员工的工资奖金等。 物资设备部：根据合同规定，负责工程结构材料的供应和管理。 主要负责国内外有钢材订购、检验、保管和出厂的砂、石、水泥订购和供应现场设备的使用和维护，为总承包商提供物资管理人员。 政宣部：配合国内工作特点，配备政治工作人员，对现场工作启动宣传活动，主要工作是建设党、团、组织、工地情况报道，组织员

10、工娱乐活动等。安全保卫部：负责局现场施工安全保卫工作，参加总承包商的安全会议和检查，组织局内工作安排和检查，制定安全措施，处理事故，为总承包商组织和管理成品保护人员。 办公室：完成总经理提交的工作，进行内外信件的收发、翻译、档案制作、会计部人事管理、公司招待和安排的行政管理。3、一局在国贸工程管理机构设立的特点和作用： (1)实行项目总经理责任制。 总经理机构的设置和人员的任免，安排由总经理决定。 总经理有权对外与总承包商、业主等直接协商国贸工程关系。 有权在经济上实行独立会订，设立独立的财务部门，开设独立的银行账号，独立办理银行贷款，支付工程款，决定会计部的奖金发放标准，决定工程材料、设备的

11、采购、使用和分配方案，这些职权会计部能够根据复杂多样的情况迅速应对(2)财务部机构采用矩阵组织，人员动态管理。 会计部从局部职能部门和下属部门召集了一批技术人员，制作了二、一局(CFCED )项目组织1、项目组织结构图，形成了业务骨干，专业合作，形成了层次合理的管理团队，其中处理干部12名，高级工程师11名，中级专业人员30名有14名初级职员的这些人员在有现场工作经验的同时，还可以与局部机关部门保持联系，获得必要的援助和支持。 会计部机构随着工程进展及时调整，始终保持精干有效的工作状态。 (三)实施项目管理和行政管理体制的协调。 参加施工的局属于四五公司两个工程，现场生产完全受局会计部指导，而

12、在其他行政工作方面，仍然受原公司指导，服从公司各管理制度，特别是关系到员工身边利益的生活后勤，全靠公司保障。 (4)发挥局行政管理职能，统一调整土建安装工程。 一局现场的土建、安装力分为两个承包商，根据合同关系，局会计部不负责协调两者。 由于国内的实际行政关系，局会计部可以发挥良好的协调作用，因此，局会计部高级负责人参与总承包商和业主及机电承包商的高级协调工作，并分别向子项目派遣协调小组，使局处于土建、机电安装交叉工程的中枢。 从工程开工到全部竣工，前后花了5年左右的时间，工程质量经过北京市建设工程质量监督总局的评估，确定达到一流水平。 与同种建筑相比，中国国际贸易中心是工期、质量、投资等综合

13、效益较好的工程。 三、项目效益分析国贸工程自1985年9月建立至1990年8月30日所有工作开业，持续5年。 与国内外同类工程相比，国贸中心工程建设速度快，质量好，成本最低。 1、工期情况国贸建设工期的确定分为两种情况： 1986年9月，总承包中标的法国SAE与业主签订综合合同，同时工程分四个部分，合同建设工期分别为22、25和26个月，这是超短工期合同。 合同还规定每天罚款11.5万美元，最大处罚金额为合同总额的5%。 1986年末，一局定为总包商的主要承包商时，业主和总包的合同条件均适用于SAE和一局之间的合同，但总合同工期只有20.524个月。 经过总括、分包商精心组织、精心施工，国贸工

14、程和1989年底开始大面积交付开业，1990年8月30日全面开业。 各区域的实际工期比合同工期延长1222个月，建国之日起国贸工程的实际工期为60个月，但与同类工程相比，仍然最短，参照下面的比较分析表。注：1.包括主承包商确定前17个月在内的2 .建筑面积(37万平方米)是国际招标部分，指国贸工程实际工期比合同工期延长的原因，主要有以下几点： (1)合同工期过短，两年内在一个工地完成37万m2的建筑任务相当困难(2)设定变更的影响。 在主分包施工期间，也发生了2次大的设定更改。 第一项的变更很大，变更涉及合同文件内容的设定修订图的修改，1987年4月末提交给承包商。 第二次改设发生在1980年

15、9月，即大部分结构工程即将结束时，业主对酒店区、公寓区等机电系统的改设作了很大的改变，有些已经填补了预设线，重新拆除工程，时间和材料都受到损失这两次重大变动和现场的经常性变动，直接影响着整个工程的施工进度。 (3)装饰设计及其他承包商确定较慢，有时会发生等图现象，特别是机电安装图纸到1989年底完成，装饰期内完成机电总工作量的80%，增加了施工交叉、劳动力和设备物资的供应难度。 (4)国内管理水平和国际承包市场的要求存在差异，也是工期延长的直接原因。 承担工程任务的合同工人、民工季节性离开现场，由于工人技术素质低，有些部位再加工，或达不到质量要求等，增加了工程施工时间。 另外，国内外材料供应不

16、足也会产生一些影响。 影响工期的诸多原因中，前两个原因影响最大。 因此，业主承认变更后的合同工期，承担因设定变更而产生的索赔。 2、经济效益状况一局的经济责任和效益目标。 ZJ一局作为总承包商的主要承包商，负责国贸工程中土方部分开挖工程、钢筋混凝土、室外雨污水管线、道路等工程的施工。 此外，负责向总承包商提供户外装饰劳务。 同时承担总包装业者在现场管理中的一些义务，如水电供应、清洁防卫工作、建设安装和拆除等。 一局签订分包合同时，开工17个月中，只完成了总建筑工程量的5%左右，其中挖土占60%，填土进行，结构钢筋混凝土只完成了2.5万m2，约8%，机电合作甚微。 大量的结构工程、装饰工程、安装

17、工程和室外工程有待以后完成。 在签订承包合同时，一局对总承包商不承担以下经济责任： a .在合同中，一局必须支付承包商从国外带入的设备和工具费用，其中一部分以设备折旧形式从工程费用中扣除，一部分以设备残值形式在竣工时支付，设备残值由一局还要支付设备进口的海关税。 这两者加起来，约占工程分包总额的10%以上。 b .一局向业主支付490万美元。 这是业主在决定前为工程准备的设备、临时建筑和工程材料等。 c .施工期间发生人工费和材料费变化时，由ZJ一局承担，同时总承包商对装修材料的使用规定严格损失率，设定变更以外的材料消费由ZJ一局支付。 合同规定的经济条款，使一局面临严峻的经济形势。 为了建设

18、国贸，中国建筑企业在国际承包市场上树立自己的形象，一局必须以一流的质量赢得外商的信任，经济上做新的工作，购买仅凭工程费进口的施工设备，支付关税。 根据最后的财务决算，上述利益目标已经达到，而且有点盈馀。 在国际贸易中心的工程施工中，一局在克服困难取得良好的经济效益目标方面，主要采取了以下措施： a .采用新技术，用先进技术减少工程投入，降低工程成本。在结构工程中，采用小节拍的流水工艺和先进的工业化模板体系，取消高层建筑的外脚手架，减少混凝土表面的修复工作，使施工流水的步骤和劳力的组合，机械的配置更加合理。 结果表面积120万m2的现浇钢筋混凝土工程只用2万m2的模板进行施工，模板平均旋转60圈，施工速度也大幅加快。 在施工用水方面，从基井降水中提取的地下水用作搅拌站，作为混凝土生产用水和场所清洁用水，