房地产策划基础2012-55p.ppt

1、策划培训资料一,房地产策划基础认识,何谓策划?何谓房地产营销策划?,1. 点子大师?,2. 广告人或包装者?,3. 活动创意者?,4. 经纪人?,为何把策划分为两种?,发展策划营销策划,两者不同之处在哪?,看看两者工作介入时间及工作成果上的不同:发展策划:介入时间：一般在发展商拿地后(或在拿地前)产品规划前介入工作成果：在一定条件及背景的前提下,形成开发思路产品定位产品规划方向解决思路营销策划:介入时间：一般在发展商产品定型后销售工作开展前前介入工作成果：在一定条件及背景的前提下,实现销售,这意味着什么?,条件背景产品销售 房地产策划人工作涉及到的内容,营销管理经典的4P系统,由此我们能联想到

2、什么？,房地产营销策划人的角色实际上是 营销管理工作的组织人,房地产营销策划人具体工作有哪些?,房地产全程顾问服务框架,建筑设计： 规划及建筑单体设计方案 规划及建筑单体报建 规划及建筑单体施工图设计 园林设计： 园林设计方案 园林设计施工图,销售计划拟定 销售体系建立 岗位制定 销售队伍培训 销售现场包装 销售进度控制 客户分析及跟进,社会经济分析 区位分析 市场调研及分析 目标客户选定及分析 发展定位 发展模式设定 建筑规划设计建议 拟订价格策略 成本效益分析,发展顾问,建筑园林设计顾问,发展定位修定 营销主题设定 营销阶段划分 价格策略 广告策略 公关策略 促销策略,销售顾问,发展策划建

3、筑及园林设计营销推广策划销售代理,全程服务框架的相关内容界定,理解发展策划与营销推广策划的关系,项目策划工作基本流程,销售前项目服务流程,定位的思路与流程,定位的思路与流程,目标,目标沟通,我们对目标的理解,+,目标通常包括： 较高的价格 较快的速度（收益安全）建立市场影响力,定位的思路与流程,构建问题：我们采用S-C-Q结构化分析方法,我们应该怎么办 我们如何实施解决方案 该方案是否正确 为什么没能奏效,情境（Situation） （公认事实）,冲突（Complication） （推动情境发展并引发矛盾的因素）,疑问（ Question ） (分析存在的问题),需要完成某项任务 存在某个问题

4、 存在某个问题 采取了某项行动,发生了防碍我们完成任务的事情 知道解决的方法 有人提出一项解决方案 行动未能奏效,通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型,？,R1,非期望结果由特定情境导致的特定结果,S=情境 C=R1,R2,Q=如何从R1到R2,情境与冲突通过3C (strategic three Cs)分析描述,客户,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,政治/法律环境,市场环境,技术环境,社会/经济环境,项目/企业,竞争,市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、竞争和项目（企业）,环境分析,政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等）

5、市场环境 市场发育水平 市场所处阶段 区域或类型物业供求关系 区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度 区域或类型物业销售速度 区域或类型物业产品水平等,与项目条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到由特定情境导致的特定结果（非期望结果），对照目标，明晰冲突，提出问题,定位的思路与流程,3C战略,3C综合匹配分析得到最优化的战略 可以导致期望结果,成功的市场营销战略应具备以下特点： 1. 明确的市场定位 2. 项目优势与市场需求之间的相互呼应 3. 相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现,客户,项目/企业,竞争,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,项目分析,针对一个地块的价值

6、要素包括： 地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度） 环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏） 地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间） 开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源等 项目分析面对目标找出可能的定位方向,客户分析,客户细分的标准包括： 社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数） 人口统计因素（年龄、收入、性别） 地理因素 客户偏好包括： 生活经验（空间观念、行为模式） 心理因素（生活方式、性格特点） 价值观（消费观念、价值取向） 客

7、户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会,1、可衡量性,2、足量性,3、可接近性,4、差异性,5、行动可能性,有效的细分市场特征,替代品：普通商品房、经济适用房等 潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段） 企业间的竞争： 与自己在同一阶段的竞争对手,潜在竞争对手,替代品,土地、建造商、材料商,房屋的购买者,项目之间直接竞争,房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同,竞争分析（波特5竞争力模型）,竞争分析,竞争对手分析： 竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户）

8、竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度） 竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙） 竞争面向目标寻找最有利的机会,3C战略与市场环境,不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略 例如： 发育不完善的初级市场项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势 完全竞争市场而供求关系相对平衡客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益 完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场竞争先导，以有利的 竞争策略使自己立于不败之地,市场竞争战略工具（竞争先导）,识别竞争者 分析竞争者 选择竞争者,市场竞争战略模型,市场领先者战略 扩大总市场 保护市场份额 扩大市场份额 市场追随者战

9、略 仿制者（counterfeiter） ：完全复制 紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。 模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。 改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。,市场补缺者战略 在补缺中关键概念是专业化 市场挑战者战略 确定战略目标和竞争对手 选择一个进攻战略 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻 选择特定的进攻战略,STP战略工具（客户先导）,细分市场Segmentation 选择目标市场Targeting 定位Positioning,细分市场,选择目标市场,

10、S,T,O,W,内部因素,外部因素,SWOT分析,SWOT战略工具（项目+环境+竞争）,SWOT分别代表： strengths（优势） weaknesses（劣势） opportunities(机会) threats（威胁）。,SWOT分析的价值要素,S/W（优势/劣势）的价值要素 地段要素 环境要素 地块/产品要素 开发商/项目要素 前两个为被动性要素，后两个为主动性要素,具体地说，针对一个地块的价值要素包括： 地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度） 环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）

11、 地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间） 开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源等 针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增加了产品因素： 产品因素产品/户型/自身配套/昭示性等 对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判断： 项目要素口碑/人气/项目知名度/客户群体/前期售价/前后产品差异性/物业管理等,O/T（机会/威胁）的价值要素 宏观要素经济形势（宏观政策）/重大城市变革 中观要素行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等） 微观要素市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向 通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对

12、于一个远期的大盘，微观要素相对次要。,观点的判定很重要，它是我们作出策略方向的基础。 在分析的过程中，我们强调尽可能多地去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心优势和大机会这是我们“挖掘物业价值”的要旨所在。,既是机会又是威胁，既是优势又是劣势,SWOT分析,我们的战略,发挥优势，抢占机会,利用机会，克服劣势,减少劣势，避免威胁,发挥优势，转化威胁,优势 S,机会 O,威胁 T,劣势 W,战略选择,战略方向的决策模型,项目属性,客户需求,案例借鉴,竞争,同类型项目借鉴,在市场中的地位,定位的思路与流程,战略与定位,战略形成,客户定位 产品定位 属性定位 形象定位 价格定位,偶得客户群,游离客户群,

13、重点客户群,核心客户群,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,物业类型、产品组合、户型,物业发展建议,物业发展建议的出发点,需要说明的是： 我们给出的不是具体的设计方案， 我们给出的是能形成价值点和竞争力的因素 （市场接受的产品特征和驱动客户购买的因素）,原则：一切均基于 “竞争的价值增加” (Competition Value Added),物业发展建议的考虑因素,市场竞争性,地块价值的发掘利用,客户价值的增加,物业发展建议的考虑因素,市场竞争性： 基于市场产品水平调查统计分析（空间 尺度、户型、建筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表），提出具有竞争优势的方向；,客户价值的增加： 客

14、户价值分析 基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、行为模式分析表），提出客户满意方案； 地块价值的发掘利用： 基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向,房地产项目价值构成,有形的价值 使用价值的范畴 属于物质层面的 是可以物化的 可以进行竞争性比价的 无形的价值 属于精神层面 是不能物化的 难以复制的 是可以自我定价的,产品品牌,价值构成,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,通达价值,外部配套,产业价值,自然景观,社会认知,经济指标,规划设计,内部配套,建材设备,创新价值,基本物业,VIP服务,个性化服务,企业品牌,场所精神,项目精神,有形价值,无形价值,项目

15、外部（社会）配套价值 交通价值 产业价值 自然景观资源 社会认知价值,房地产项目价值构成,交通便利性与可达性,例如：曲江，南延线，小河，袁家岗,商务、或某些产业的支持，例如：产业园、CBD,生活配套、医疗环境、教育环境等,社会心理对地段的潜在认同,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,项目基本经济指标价值 规划设计价值 项目内部配套价值 产品硬件配置价值 建筑创新价值,房地产项目价值构成,项目楼座与绿地、配套的位置，对景观朝向的利用,建筑材料、设备配备的品质与档次,会所、社区内商业、学校等,容积率、绿化率,风格或户型设计的改良与创新,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值

16、,基本物业管理服务的价值 增值的VIP服务价值 个性化服务价值 (菜单式装修、个性化服务）,房地产项目价值构成,企业品牌 产品品牌,信心的树立、质量的保证,同一个企业品牌不同产品线的产品形象价值,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,场所精神 项目精神 （往往通过符号来表达）,房地产项目价值构成,城市、社会、人文历史赋予项目所在地段的文化特性 例如：都江堰青城山、曲江、南明河,人：开发者、设计者、居住者、以及其他有社会影响力的项目参与者 事：论坛、发布会、获奖 物：建筑、文化展览、收藏馆,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,物业发展建议的构成要素,规划布局,建筑平面,

17、建筑空间形象,园林,配套、配置标准,经济指标分析 整体形象 产品类型建议 空间布局建议 交通组织 启动区选择与分期开发建议 细节优化,户型面积与户型配比 户型设计建议 户型价值点建议,建筑风格 建筑外立面建议 建筑材质建议,风格建议 景观设计要点 展示建议,会所功能 配套设施 装修标准 物业管理要点,服务和附加值,赠送 人性化细节 社区服务,项目物业发展建议,进入销售阶段房地产营销策划人具体工作有哪些?与一线销售同事如何分工配合?,进入销售阶段,策划工作将比发展策划阶段更为繁杂、琐碎，市场的动态对策划工作开展的影响更为明显。 应而，策划与销售同事之间的配合也将更为重要。,发展商,广告、活动公司,工程部,营销部,财务部,合同部,其他配合公司,房地产项目营销代理工作对接示意图,项目负责人,一个完整的项目组必然是包含策划与销售的。,营销策划管理,高层销售管理,制订工作目标,因实际情况作出调整,工作绩效评估,组织、管理、执行,分组、落实责任,目标管理,执行管理,组织管理,5绩效管理,6调整管理,不间断销售培训,4销售管理,项目团队工作