策略大师 波特.ppt

1、Michael，Potter Michael Porter他叫战略-Strategy，竞争对手-Competition。1 .生于密歇根2.1969年，波特在普林斯顿大学大气和机械工程学位3.73年，哈佛大学经济学博士印度，新西兰，加拿大，葡萄牙等国家都雇用他来领导国家经济政策研究，竞争战略Competitive Strategy创造了不能替代他人的地位。策略是什么？战略是选择：(权衡-选择和放弃)，设置限制(可以是哪一个，不能是哪一个)，选择要运行的比赛，根据自己所属的产业位置定制整个活动。战略的本质，必须有一个，根据多年的研究，我的发现，主要目标是收回投资(投资回报率-ROI)。你知道，日

2、本目前经济衰退的悲剧原因是缺乏回收政策。现在他们在付出代价。过去的日本公司侧重于企业增长或市场占有率。这是非常不明智的目标选择。(David aser，Northern Exposure(美国电视电视剧)，因此企业要问自己的第一个问题是：我们有正确的目标吗？我们牙齿实践正确的目标吗？设定战略的本质，战略的第二个原则是环顾你所在的产业周围。公司必须能从产业中获利。不能制定战略，但不知道在和谁竞争吗？产业生态也直接影响运营绩效，因此理解牙齿产业结构和产业盈利能力固然重要，但最重要的是如何培养牙齿产业中获得竞争优势的能力。企业在开始选择战略之前，会问两个茄子问题。客户最喜欢的是什么？我们用什么商品能

3、赚最多的钱？这是“市场定位”，市场定位你想输入的产业选择，首先，关注公司而不是产业，想想产业，以及如何从这个产业中获益。要知道自己所在的产业，以及牙齿产业中的位置。大家一直认为企业的成功取决于公司内部，我的研究发现，企业的成功总是取决于它所在的环境。大企业要想的不是如何改善大环境，而是改善自己。亚洲企业经常忽略产业分析。从哪个产业赚钱来看，好产业，这种观念可能过去行得通，但未来不再是所有产业都赚钱。亚洲企业经常获得像韩国和日本这样的破坏产业利益。企业必须与客户保持平衡，允许客户要求渡边杏。顾客的协商能力太强，相对可以降低整个产业的利益。在考虑如何创造竞争优势、在产业内定位时，有两种茄子主要方法

4、提高价格和降低成本。目前台湾大部分企业正在做的是降低成本。很好，但问题是你们有多依赖降低成本的策略。当越来越多的邻国拥有类似的生产要素、技术或人力时。另一个战略是从消费者的角度提高产品的价值，而不仅仅是依靠价钱竞争，还依赖于差异化战略。但是现在大部分企业都在进行价钱竞争，而不是差别化竞争。为了说明竞争优势的来源，我想再次重申value chain的概念，value chain。价值链是消费者心中的价值基础是一系列企业内物质和技术具体价值活动(value activities)和利益(通过价值链)，你可以知道你在哪些活动中占优势，它们处于弱势。下一个问题是企业如何从活动中受益。我认为要知道牙齿问

5、题的答案，首先要明确概念。大多数战略都考虑了产业和企业关系或成本和价钱关系，但我想说明运营效率和战略竞争的区别。操作效率-Operation Benefit，什么是操作效率？运营效率意味着你和竞争者做同样的事，但你想办法比他好。你和竞争对手有相同的目标，但你超过了他，为什么？也许因为你具有较好的电脑系统、机械设备或较好的管理能力。这种例子在现实生活中比比皆是。运营利润的代名词是优秀操作。也就是说，你比你的竞争对手经营得更好。日本公司在生产技术上超过了其他国家。事实上，我记得很清楚。8年代我在美国公司工作的时候，抱怨了很多企业牙齿日本商品倾销美国。他们的产品是较高的质量和较低的价钱。日本人利用优

6、秀运营的优势，将产品行销全球。提高运营效率的方法包括综合品质管制、时态竞争、实时系统、基准营销、改造过程、虚拟企业组织、学习型组织、变更管理等。运营效率-操作效率-Operation Benefit，但非常重要的一点是，运营效率不是长期计划。可以在短期内保持优势，但如果不具备牙齿优势，就会落后。因为所有人都在朝着更有效的生产方式前进。这还不是最严重的问题。最严重的是我所谓的竞争并集(competitive convergence，或译竞争合并)。也就是说，所有人都在同一个方向竞争，最终全部提供的产品没有差别。消费者不得不在价钱做出选择。因为没有别的差别，结果都输了。这真是噩梦。今天台湾或美国牙

7、齿面临的问题是产品的价钱牙齿不断下降导致通货紧缩。由于信息流通越来越方便，大家为了竞争，到低价倾销产品。如果当初公司预见到通货紧缩情况，就不会采用低价战略。这是台湾经历的问题吗？没错。这是个大问题。战略竞争Strategic Competition，什么是战略竞争？战略竞争是大家徐璐向不同的方向竞争。也就是说，选择自己的目标。你与自己竞争，别人选择自己的目标。那么，运营效率和战略竞争的区别是什么呢？运营效率和战略竞争的区别是什么？-运营效果竞争导致竞争融合，各公司的产品也同样采用低价战略，消费者没有其他选择，只能选择最低价的产品。战略竞争开发差别化的产品，与其他产品不同，创造独特的价值，消费者

8、根据不同的要求选择想要的产品。(威廉莎士比亚，温斯顿，战略名言) (威廉莎士比亚，战略竞争并不矛盾)。所有公司都要追求生产效率，必须进行优秀的运营，但仅仅追求生产效率是不够的。战略竞争是挖掘产业中的很多机会，走向差别化发展。我们来谈谈制定战略，为什么公司在制定战略时会遇到很多困难。大部分障碍来自运营部门，很多运营部门会认为战略竞争很困难，我们不需要掺水。战略开发-限制在哪里？制定策略的最基本步骤是限制。如果想抓住所有客户，提供所有服务，则完全没有战略。制定战略是限制你想做的事。只有当你知道你的限制时，你才能在产业中定位你的企业，知道你应该以什么方式做生意，知道你能做得更好。(约翰肯尼迪，工作)

9、，战略开发如何设定限制？如何设置限制？你可以先决定你要做大、中、小的产品。如果决定重新调整组织，如小产品市场、组织结构、机械设备、分销渠道、销售系统等，则可以相应地调整组织。(大卫亚设，美国电视电视剧)通过设定限制，你可以知道你的企业是一家独特的公司，并设计它，你知道你应该做什么。(约翰肯尼迪)这是战略。你只能满足顾客的某些需求，或者只为特定集团的顾客服务。理论告诉我们，当你想鱼和熊掌兼得的时候，你两边都不讨好。(约翰肯尼迪)，活动开始，战略带来了意外的收获，回归的战车教训，如何取舍？、餐饮、您独特的位置在哪里？战略是对想要实现的目标设定限制。你的直觉会告诉你：设定限制意味着不能快速增长，潜力

10、减少。然而，我们不断意识到这不是真的。设定限制是发展业务。你设定限制后，才有真正的优势、控制权、国内外市场等。有限度才能成长是很讽刺的规律。因为所有典型的失败事例都认为，企业为了成长，必须放宽限制。接下来我要讲整合(Fit)的概念，接下来我要讲整合(Fit)的概念。整合是一种战略，不仅仅是一系列活动。真正的战略是一系列交互式活动。最近我们还将竞争优势视为成功的关键或核心竞争力。我们认为这很稀有。甚至在一个组织内，也可以有非常有限的优势。事实上，如果你只看到少数优势，你几乎很快就会被模仿。相反，你必须整合价值链来衍生这种优势。这样的话，树立价值链的特色会使模仿变得很困难。竞争者不仅要模仿一种特色

11、，还要模仿整个价值链的特色。价值链的整合，第一是一致性。如果你定位于价钱竞争，要确保低成本政策贯穿整个企业，而不是仅限于制造生产。服务、营销、所有政策都需要符合低成本原则，因为成本低。这是最基本的。第二，三个是补充和调整。牙齿两个茄子观念是关于活动之间的同步互动和支持普及。什么是整合？整合是你设计的一系列活动可以徐璐支持。为什么整合很重要？第一，整合将带来竞争优势。第二，整合也会增加模仿的难度。运营竞争与战略竞争、运营竞争和战略竞争都很重要。但是，公司的所有人力资源都投入运营。运营竞争很安全。可以评估生产流程的改善，监控运营水平，都知道如何做，也知道如何观察对方等。相对来说，战略竞争，你必须考

12、虑市场定位问题。你应该知道：你在和谁竞争？如果你真的有策略，答案是：没有竞争对手！因为你在同业中是独一无二的。这种竞争很难得到评价，也很难说服组织中的其他人。因为大家都怕错过什么。营销人员在对待客户时会说：“对不起。我们没有这种产品(服务)牙齿！”害怕说。这是典型的例子。组织经营的时间越长，就应该提供多种茄子服务，这是理所当然的。这种想法如何侵蚀了你的战略。(大卫亚设，美国电视电视剧，组织)这样，你的定位就会越来越模糊。对组织来说，战略相当困难。例如，当你开会讨论竞争者的新发展时，你很难避免模仿别人的策略。进一步看，我们的发现组织和战略几乎冲突，所以贯彻战略的唯一方法是有很强的领导能力。运营竞争与。战略竞争，资讯系统重要性，资讯系统话题瑕疵。为什么资讯系统那么重要？因为资讯系统，贯穿了所有价值链的活动。资讯系统提供了通过活动提高收益