组织结构与集体决策(ppt 34页).ppt

1、第3章 组织,3.1组织与组织结构 3.2集权、分权与授权 3.3委员会体制与集体决策,组织,组织 边界 人 人们之间的关系 共同的目标,组织结构的要素,劳动分工 工作的水平化分工与垂直化分工 部门化 决策权限 决策权限的分配 决策权限的集中与分散程度 “在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人” 协调机制 正式机制 非正式机制 组织边界 非正式结构 非正式组织 政治联盟：权力与利益的分配和均衡,组织结构的功能,组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。 界定了组织内部的劳动分工与专业化

2、使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系 定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面,组织层次与管理幅度,组织层次 管理幅度/管理跨度 经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是48人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为815人。 组织层次与管理跨度的权衡 管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 使计划与控制复杂化,窄跨度与宽跨度组织,管理跨度的影响因素,下属的培训,风险态度,信息沟通的技巧,目标标准的应用,变革的速度,明确的计划,明确的授权：任务与权限,组织结构的基本类型,职能式组织结构 稳定的外部环境,事业制 复杂的外部环境,矩阵式组

3、织 复杂而具有多变需求的环境,混合式结构 （1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 （以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）,职能式结构,杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 潜在的问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机

4、制会超载 本位主义（localism）,事业部制(Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 可能存在的缺点 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用,矩阵式组织结构,事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时

5、接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员 适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围 可能存在的缺点 权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升,部门划分模式的选择,适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的 部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务的 组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响,两种最一般的组织设计模式：机械式组织与有机式组织,机械式组织与有机式组织-严格的层级关系 -合作关系（纵向与横向）-固定的职责-不断调整的职责-高

6、度正规化-低正规化-正式的沟通渠道-非正式的沟通渠道-集权决策-分权决策,机械式组织,由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。,有机式组织,松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。 分权的二条基本理由： 组织成员能

7、对问题作出迅速的反应； 人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策所需的各种技能。,主要的权变因素（1）,战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。为什么探索者战略宜采用有机式组织？为什么防御者战略宜采用机械式组织？ 规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按

8、过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。,主要的权变因素,技术：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。 成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。 对制造业的研究： 单件生产大量生产连续生产 结构特征低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 最有效的结构 有机式

9、机械式有机式,更一般化的技术影响分析：,任务多变性：组织成员在工作中遇到的例外的数目。问题可分析性：寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索方式（确定性方式和不确定性方式）。任务可变性少量例外很多例外技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。,主要的权变因素,环境：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。组织结构反映了组织的文化价值观（往往与所在国的文化价值观一致）。,组织转变时的阻力,原因 结果未知 转变的原因不明 转变造成权力或利益的损失 解决之道 组织成员参与制订转变计划 管理层的引导和推动 激励,职权与权力,职

10、权 组织中权力的来源 授权 接受 无差别圈概念 影响力 信息系统 权力、利益与利益集团 封建王权,组织的信息系统,权限的变动因素 无差别圈 信息系统 信息系统的构建原则 客观权限需要为组织中每个成员确定明确的正式信息渠道 信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线,职权与职责,职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。 它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。 职责：是与职权相应的责任。 授权不授责必然导致职权的滥用。

11、 应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。 亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。,权力与职权,权力 一个人影响决策的能力。 一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。 职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定；权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定。,组织中权力的来源,强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、生存威胁和心理压力 奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。 合法权力

12、：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。 它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它的接受程度。 专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。,直线职能与参谋职能,直线-职能的相互关联 制造、销售、财务部门 直线职权与参谋关系 参谋部门内的直线关系 直线部门或参谋部门的主管都可以行使职能职权，它常常是由直线上级授权给参谋部门的主管 避免“分贝制”倾向出现：“只注意制造噪声最大的那些人”,参谋职权的潜在问题,由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 参谋人员责任的缺乏 参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，从而有可能会陷于“空想” 给管

13、理带来的问题,集权、分权与授权,组织的存在是以分权/集权为基础的 授权 定义：将决策的自由决定之权授予下属 授权的形式 授权要明确 职权分裂 联合授权 授权的撤回,授权的益处,高层管理者从日常事务中摆脱出来 提高下属的积极性和责任感 增长下属的才干 充分发挥下属的潜能,授权的指导原则,以完成组织目标为前提进行充分的授权 适度的控制 对有效的授权和成功的受权给予奖励 工作的责任必须与所授予的权限对等 在组织中、下层进行的强制授权 要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行有一个很高的标准 采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下属时才给予提升”的政策,分权程度的影响因素,管理者的个性(personality)与管理哲学 决策的代价 政策一致性的愿望 组织的规模 企业文化的历史 合格/合用的管理人员 控制技术 地理位置上的分散 环境-组织变革的程度与速度,委员会体制与集体决策(1),委员会：它是一个被责成处理某一特定问题或