管理学第五章领导.ppt

1、领导职能：在一定的组织环境中，组织成员在管理者的指挥和协调下完成组织目标的过程。主要内容，领导介绍，激励沟通，领导介绍，领导的内涵，领导风格的类型及其理论，1。领导的内涵：领导是指领导和引导群众实现共同目标的各种活动的全过程。领导者：指负责领导和实施领导过程的个人。1.领导者的职责、指导角色、指出迷宫和指导工作方法在人们的组织活动中，需要头脑清晰、具有全局意识和远见卓识的领导者来帮助人们清楚地了解他们的环境，并确定活动的目标和实现目标的方法。协调、协调和冲突调解。因为每个成员都有不同的能力、态度、个性和地位，所以人们在思维上会有各种不同，在行动上会偏离他们的目标，这是不可避免的。这要求领导者协

2、调人与人之间的关系，团结每个人，朝着共同的目标前进。激励可以解决问题，激励士气，为组织成员的能力发展和职业发展行为创造空间。2。管理和领导的区别，项目管理的领导者指导、监督、评估期望、鼓励和承诺效率、标准、系统荣誉、自我意识和动机的控制方法、规章制度、过程愿景、文化和思想如人、财务、材料、信息、人的变化小(标准化)和大(因人而异)。管理机构-下属依法任命权力-管理职位规划，组织和控制鞭策-背后的群众。4.领导者和管理者之间注意力的差异，贝尼斯，1995-1989；Isotter，1990；Eairholm，1991，等人发现，管理者的本质是依靠他们的权威来管理，而被管理者服从管理是因为他们追求

3、奖励或害怕惩罚。领导者的本质是被领导者追随和服从，这完全取决于追随者的意愿。结论：领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。领导本质上是一种影响，或者说是对他人施加影响的过程。通过这个过程，下属可以有意识地努力实现共同的目标。管理学研究管理者如何成为领导者。4.领导者的影响力、权威、地位和权力的确立：正常的权力与工作；它是组织正式授予管理者的权力，不一定与特定的个人相关；权威是管理者实施领导行为的基本条件。威望威望：领导者个人素质形成的影响；它基于对他人的认可，并且在组织中与他人有着不可避免的联系。权威可以让别人自觉服从命令。4.1。权力的合理使用构成性质、功能、依据、适用范围，权力的指挥

4、必须服从工作的要求，对工作职责范围内的强制权力的惩罚迫使下属害怕下属应该履行职责，奖励、奖励、诱导和交换原则，额外工作，4.2。树立威信，塑造优秀品质：品质是一个人的本质表现。好的性格会成为别人学习和模仿的榜样；事业成功的希望。其次是让别人钦佩；渊博的知识：表达为对外部事物的理解程度。通过获得他人的信任来依赖他人；深厚的感情：表现为对彼此的好恶倾向。通过他们之间的密切关系，他们有很强的相互影响。领导类型、权力和领导方式：个人专长权、个人影响力权、管理体系权(法定权、奖励权和处罚权)集权和分权管理体系权的领导是集权型领导：相对牢牢控制管理体系权的领导。交易成本：(组织边界理论)有效性：通过行政命

5、令，管理效率更高。长期：不利于领导者职业生涯的健康发展。民主领袖：赋予领袖权力，鼓励下属参与。决策速度：权力下放加速决策。效率：增加组织内部资源配置成本的知识，有利于培养下属的工作能力。维护领导者反对创新维护领导者：交易型领导者创新型领导者魅力型领导者：愿景：为下属画“蛋糕”组织价值体系宗教信任激励变革型领导者：超越自我利益为组织谋福利比尔盖茨战略型领导者：战略思维、决策、内部和外部资源的有形和无形资产以及整合资源的能力；(胜任特征理论)授权沟通，第三，领导风格及其理论，领导特质理论，也称为素质理论或品质理论，是一种主要研究成功领导者应该具备的个人素质，以预测人们能够成为成功领导者的素质的理论

6、。根据对领导特质起源的不同观点，特质理论可以分为两类：传统特质理论和现代特质理论。传统的领导特质理论伟人理论认为：“人才”是一个人能否成为领导者的根本因素。现代领导特征理论现代特征理论认为，领导是一个动态的过程，领导者的特征是在实践中获得、形成的，是可以训练和培养的。特质理论把领导者的个人特质作为研究领导行为有效性的一个侧面，具有一定的意义。特质研究主要关注与非领导者在体力、智力和个人品质方面不同的特质：进取精神、领导意愿、正直诚实、自信、智慧和工作相关知识以及高度自我监控。领导的十大特征：领导意愿、自信、知识、创造力和主动性、积极的情感热情、灵活性和适应性、个人魅力、认知能力、诚实和正直以及

7、个人动力。领导行为理论行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对员工的影响，从而找出最佳领导行为的理论。从20世纪40年代末到60年代初，研究者开始将注意力从对领导者特质的研究转向领导者的具体行为。一个有效的领导者的行为有什么独特之处吗？如果特质理论成功，它将为组织中领导者的选择提供正确的人事依据；如果行为理论成功，就意味着人们可以通过培训成为领导者。研究者对领导行为的类型做了大量的研究。(1)人性假设，(1)经济人假设英国古典政治经济学的创始人亚当斯密：1776年，国富论提出了利己主义的人性观。道格拉斯M麦克雷戈在1957年关于企业人性的文章中提出了著名的“X-Y理

8、论”。其中，X理论得分表显示了经济人的人性假设。详见p244。2.社会人假设：由梅奥的霍桑实验提出。3.自我实现的假设是基于马斯洛的需求层次理论和克瑞斯阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论。复杂人假设1970年，莫尔斯和洛奇在超Y理论中提出了“复杂人”的人性假设。不同的人有不同的需求结构，许多人的需求是与生俱来的，但人们在后天环境的影响下形成的，会对不同的组织或组织的不同部门有不同的需求。一个人是否满意并愿意在一个组织中做出让步，取决于这个组织的善良程度是否符合他的需求结构。因为每个人的需求和能力不同，他们对某些管理方法会有不同的反应。5.文化人特雷斯迪尔和艾伦肯尼迪在1992年提出了文化人，这是现

9、代企业的精神支柱。人是环境的动物，环境是自变量，人是因变量，因此得出人的未来自然是未知的结论。(二)领导行为理论，X-Y理论P244勒温的领导风格理论勒温通过对群体的实验研究，以权力定位为基本标准，根据领导者的工作风格和不同的权力使用方式，领导者在领导过程中表现出的极端领导风格可以分为三种类型：1)专制型领导者依靠权力和强制命令使下属服从他，这是一种任意的“家长式”领导。2)民主型领导能够充分调动下属的积极性，充分发挥他们的主动性和创造性，使他们做到最好，各尽所能，在分工的基础上共同工作。3)自由放任的领导权力完全属于个人成员，领导者采取“无为而治”的态度，这是一种“俱乐部式”或自由放任的领导

10、。领导风格理论没有考虑领导者和环境因素，有其局限性。李克特的支持关系理论伦西斯利克特从1947年开始通过对大量企业的调查和长期研究，在密歇根大学研究了一种新的管理模式(1961年)人群组织(1967年)(支持关系理论)以员工为导向的领导者；谈判与群体参与生产导向型领导者：专制权威与开明权威。俄亥俄州立大学研究E. A .弗莱舍曼和他的同事(同上)联合收割机公司卡车厂的十种领导风格：结构管理网格理论的思考和首创(3)领导风格情景理论费德勒权变理论费德勒认为影响领导行为的主要因素有三个：一是领导和下属的关系二是任务结构；第三，职位权力路径目标理论引领生命周期理论，关注心灵，孕育生命，1 2 3 4

11、 5 6 7 8 9，1 2 3 4 5 6 7 8 9，关注人，图7-1经理箱，1 9乡村俱乐部管理照顾员工需求，营造舒适友好的组织氛围和工作氛围，9 9，9团队管理的完成来自员工的共同奉献。 5.5中庸管理在必须完成的工作和令人满意的士气之间保持平衡，从而使组织的绩效得以实现。1.1不良的管理以最少的努力完成必须完成的工作，以保持组织成员的身份。9.1任务型管理通过工作条件的安排实现了高效的运作，从而将人为因素的影响降至最低。 美国得克萨斯大学的黑羊肉，表7-1费德勒模型，好，中，差，根据从1200个团体的抽样调查中得出的结论，在对领导者有利和不利的情况下，最好采用任务导向型领导；在对领导

12、者有利的情况下，最好采用以关系为导向的领导风格。事实上，只有两种方法可以提高领导效能：第一，更换领导人以适应环境；第二是改变局面以适应领导。有效的团队绩效取决于与下属互动的领导风格与情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。罗伯特豪斯(Robert House)的权变理论认为，领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们的目标与团体或组织的总体目标相一致。一个有效的领导者能够清楚地指明帮助下属实现工作目标的途径，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作变得容易。两种情境变量：环境权变因素和从属权变因素。环境权变因素任务结构正式权力系统权变因素工作组下的控制

13、点经验感知能力领导者行为支持型：努力建立舒适的工作环境，同时关注员工的健康和需求：要求员工提供决策建议，并尝试在最终决策中使用他们的建议指导型：注重明确的任务安排、成功的绩效标准和工作程序成就导向型：对员工设定高期望；当员工实现具有挑战性的目标时，他们会传达员工对自己能力的信心，并努力塑造他们的意愿和行为。一些假设的例子：与高度结构化和精心安排的任务相比，当任务不明确或压力过大时，指导领导会有更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持性领导会带来员工的高绩效和高满意度。组织中的正式权力关系越明确、等级越高，领导者应该表现出越多的支持行为，减少引导行为。内向型控制点的下属对指导风格很满意。当任务

14、结构不明确时，成就导向型领导会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的期望。美国管理学者保罗赫西(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德库尔特将“领导行为的四分位数”理论与agis的“不成熟”理论相结合，创立了“三维”空间领导效能模型领导生命周期模型。这是一种重视下属的权变领导理论，认为应该根据下属的成熟度来选择相应的领导风格。这里的“成熟”一词并不意味着一个人的年龄或身体成熟。它被定义为个人对自己的行为负责的能力和意愿。它指的是工作和心理上的成熟。领导效率的关键取决于下属的成熟度。具体有四种领导风格：领导风格：高工作低关系；销售促进：高工作和高关系；参与度：低工作，高关系，授权：低工作，低关系

15、。对于成熟度低的下属，需要一种指导性的领导风格。对于刚开始成熟的下属来说，促销领导风格更有效。对于更成熟的下属来说，高关系、低工作的参与式领导更合适。对于高度成熟的下属，他们愿意并有能力负责。领导者应该让他们自由行事，并采取授权的领导风格。激励，激励的主要内容原则，理论激励的过程，理论激励的强化，激励的一般形式和对象，激励的原则，激励的概念和激励的概念。1.需要需要是指个体由于缺乏一定的生理或心理因素而产生的需要的反映，是个体自身或外部客观要求在头脑中的反映。需求是促进人类行为的动力。2.主观心理因素，如欲望、欲望、理想和信念，可以刺激人们的行为，使行为满足一定的需要，统称为动机。动机导致行为

16、，维持行为，并导致满足需求的特定目标。需求是行为的最终原因，而动机是行为的直接原因。3.激励是指激发人们的行为动机，给予人们内在的动力，并朝着预期目标前进的活动过程，这种过程通常被称为调动积极性的过程。行为是个人目标与组织目标相一致的过程。激励与效果问题激励与行为匹配问题，工作绩效(能力激励)激励的实质是管理者通过采取各种能够满足员工合法合理需求的激励措施来激励员工的工作动机，并使个人动机产生持续的兴奋，从而引发积极有效的行为反应来实现既定目标的过程。激励力=效能*预期效能：指个体对实现某种预期结果的偏好程度，或某种预期结果可能给行动者带来的满足程度。期望值：是一个特定的行为能够带来某种预期结果的概率，即行为人采取某种