第四章领导_2.ppt

1、第四章 领导,第一节 领导的作用和领导素质 一、领导的概念 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。（斯托格狄尔 Stogdill） 领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。（孔兹 Koontz） 领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。（泰瑞 Terry） 领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上，接受指挥、引导和影响。（海曼，施考特 Haman &Scott）,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,二、领导的功能 组织功能 协调功能 引导功能 激励功能 （20世纪60年代末，明茨伯格提出领导10种角色）,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,三、现代领导

2、制度的发展 （一）家长制行政领导 资本主义发展初期，老板企业所有者，也是经 营者 （二）“硬专家”的领导 1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相撞事件 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的推动下，建立责任制，选择管理人才 经理阶层的兴起 所有权与经营权分开 出现技术专家（硬专家）进行管理,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,（三）职业管理阶层的兴起软专家 管理成为科学 （四）管理专家集团智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,四、领导素质理论 早期研究者认为“天赋”是一个人能否当领导者 的根本因素。 例如吉伯（Gibb 美 ）认为天

3、才领导者应具备 7种特质： 善言辞，外貌英俊潇洒，智力过人，有自信心，心理 健康，有支配他人的倾向，外向而敏感。 到后来，人们逐渐认识到后天因素的重要性。,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,第四章 第一节 领导的作用和领导素质,第二节 人性假设与领导风格 领导者采用何种方式进行领导往往取决于他们对人性的认识 一、人性假设的理论 （一）X、Y理论（麦格雷戈总结） 1 . X理论 人的本性是坏的，天生好逸恶劳，只要有可能就逃避工作。 一般人宁愿听从指挥，不愿担负责任，缺乏雄心抱负。 一般人以自我为中心。 人们为金钱、福利及处罚的威胁所驱策。,第四章 第二节 人性假设与领导风格,2 . Y理论

4、人的本性是好的，并非天生懒惰，不可靠。 一般人对组织目标承担义务同报酬相关，在一定激励下能完成任务，承担责任。 人在工作中能自我控制，有想象力与创造力。 管理者应对职工信任、教育与启发。 接受Y理论的管理者认为应满足职工各种需要，创造环境，是人们智慧、才能充分发挥，更好地实现组织目标和个人目标。,第四章 第二节 人性假设与领导风格,（二）超Y理论 美国杰伊洛尔西（J. Lorsch）和约莫尔斯（J. Morse）对XY理论进行实验，用两种方式管理不同工厂，得出如下结论 人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。 胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方法

5、，而要看这种需要与个人的其他需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感的相互作用如何。 当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。,人性假设 简称 提出者 管理方略 经济人 X理论 麦格雷戈 金钱加皮鞭，香肠加大捧 社会人 梅奥 改善人际关系 自动人 Y理论 麦格雷戈 提供机会由员工自我激励 复杂人 超Y理论 薛恩 权变理论,第四章 第二节 人性假设与领导风格,（三）Z理论 美国加利福尼亚大学教授威廉大内（日裔） 出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一。 职工的雇佣是长期的，遇到苦难不解雇，“节衣缩食”，共度难关。 鼓励职工参与管理。 下层对上层指令，要深刻领会，创

6、造性工作，不要机械执行。 中层管理人员对各方意见要妥协。 当局要关心职工生活。 对职工全面培训，对提拔者要全面考核，长期考察，不要因一时一事而简单行事。,威廉大内的“Z理论”美日管理的比较研究,第四章 第二节 人性假设与领导风格,二、人性假设 经济人。Rational economic man, 实利人 人的行为是追求个人最大利益，工作动机为 获得经济报酬。 社会人。Social man.梅奥提出。 自动人。Self-actualizing man, “自我实现人” 需要层次论（麦格雷戈 马斯洛等）提出。 复杂人。Complex man.洛尔西和莫尔斯提出,第四章 第二节 人性假设与领导风格,

7、三、领导风格 独裁式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。 仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。 参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。 放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。,第三节 领导行为理论,一、领导行为四分图理论（斯托格狄尔等）,低 抓组织 高,高 关 心 人,低组织 高关心人,高组织 高关心人,低组

8、织 低关心人,高组织 低关心人,第四章 第三节 领导行为理论,二、管理方格理论（布莱克、莫顿） 是对领导行为四分图的进一步细化。 提出了五种典型的领导方式： （1 .1）型贫乏的领导 （9 .1）型任务型领导 （1 .9）型乡村俱乐部领导 （9 .9）型协调型领导 （5 .5）型中庸型领导,高 关 心 人 低,低 关心工作、关心生产 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9 “乡村俱乐部式管理” 注重人的需求、满意度 友谊的组织气氛和工作 环境,9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬,5.5 “中间型管理”

9、 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的,1.1 “贫乏式管理” 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 成员和构成,9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度,第四章 第三节 领导行为理论,三、领导生命周期理论（卡曼、何塞、布兰卡） 基本观点： 有效的领导行为，应当把工作行为、关系行为、被领导者的成熟度结合起来考虑。 所谓被领导者的成熟度是指一个职工的技术业务、对工作的理解、自我控制能力等等。 领导者应当根据下属不同的年龄、不同的能力、不同的责任心和不同的成就感等条件，采取不同的领导行为,参与式 说服式 高关系、低工作 高工作、高关系

10、授权式 指令式 低关系、低工作 高工作、低关系,高 关 系 行 为 低,低 工作行为 高,高度成熟 中等成熟 比较成熟 不成熟,下属的成熟度,第四章 第三节 领导行为理论,四、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆&施米特）, 以上级为中心 以下属为中心 强 弱 弱 强 领导权力应用 下属自由领域,第四章 第三节 领导行为理论,五、菲德勒模型 菲德勒认为：有效的群体绩效取决于下属相互作用、领导者的风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度间的合理选择。 （一）领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系 在菲德勒权变模型中，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风

11、格。 为了检测领导者的基本领导风格，菲德勒设计的LPC（最难共事者）问卷：如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向任务型领导方式（低LPC型）；如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式（高LPC型）。,第四章 第三节 领导行为理论,（二）情境因素 领导成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。 任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等) 用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或8种情境类型。 当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。,有利的 中等的 不利的 情境类型 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结

12、构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,1200个群体的研究结果,实际应用起来太复杂,任务取向,关系取向,情境因素,绩效,第四节 领导技巧,一、领导与管理的区别 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是尽量不让问题产生； 管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是决策并监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。,第四章 第四节 领导技巧,二、 领导的影响力 （一）权力性影响力 构成因素：传统因素 职位因素（法定权） 资历因素 （二）非权力性

13、影响力 构成因素： 品格 能力 知识 情感,个人魅力,第四章 第四节 领导技巧,分类 因素 性质 心理影响 权力性 传统因素 观念性 服从感 职位因素 社会性 敬畏感 资力因素 历史性 敬重感 非权力性 品格因素 本质性 敬爱感 才能因素 实践性 敬佩感 知识因素 科学性 信赖感 感情因素 精神性 亲切感,领导影响力因素表,第四章 第四节 领导技巧,三、管理好自己的时间,控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝,计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未

14、完成的任务,信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多,决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 事必躬亲，不善授权,浪费时间的15项主要因素,时间管理事务分类表,紧急,不紧急,重要,不重要,I 危机 紧迫的问题 有最后期限的任务,II 防患未然的事务 建立人际关系 发掘新机会 规划长期目标 放松、充电,III 不速之客的打扰 某些电话 某些信件与报告 某些会议 凑热闹的活动,IV 繁琐的工作 可有可无的某些信件 可有可无的某些电话 浪费时间闲聊,每 日 工 作 时 间 记 录 日期,第四章 第四节 领导技巧,四、正确授权 （一）授

15、权的作用 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,第四章 第四节 领导技巧,（二）简单放权的后果 1 .一放就乱，严重失控 2 .自作主张 3 .多考虑本部门利益 4 .政出多门，无统一战略 5 .对公司战略执行无积极性 6 .无行为规范,第四章 第四节 领导技巧,（三）直接控制的后果 1 .一统即死，效率不高 2 .中高层管理人员无积极性，被动执行 3 .上有政策，下游对策 4 .领导忙得团团转 5 .一人决策风险系数加大 6 .难以准确把握市场,第四章 第四节 领导技巧,（四）可以授权的工作 日常

16、工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告,第四章 第四节 领导技巧,（一）授权前应当考虑哪些工作可以授权 1 .这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2 .这项工作可以交给别人完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。,第四章 第四节 领导技巧,3 .这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 4 .

17、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。 5 .这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,第四章 第四节 领导技巧,（二）还应当考虑这项工作到底授权给谁 1 .该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2 .该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。,第四章 第四节 领导技巧,3 .该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工

18、作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持,第四章 第四节 领导技巧,（五）不可授权的工作 下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护（总体的）纪律和制度,第四章 第四节 领导技巧,1.授权准备,下达目标,选择授权对象,2.下达授权,部属工作,督导检查,结果评估,授权流程,第四章 第四节 领导技巧,五、建立有效和沟通 （一）什么是沟通？ 指两人（以上）经由一定的渠道，传递与交流信息、思想观点、情感愿望，达到相互了解和理解的过程。 沟通有两大基本目的：交流信息 满足情感需要。因而沟通也分为 两大类别：工具式沟通和 情感式沟通,沟通过程示意图,

19、信息源,编码,传送渠道,解码,接受者,反应,反馈,沟通环境,第四章 第四节 领导技巧,（二）沟通的分类A（按载体的不同）,第四章 第四节 领导技巧,（三）沟通的分类B（按途径的异同） 1正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。,特点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性； 刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能,正式沟通的几种模式,链式,环式,Y式,轮式,全通道式,正式沟通5种模式的比较,第四章 第四节 领导技巧,2非正式沟通： 正式系统外的沟通 特点： 速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要； 难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。,选

20、择式,流言式,随机式,单线式,非正式沟通的四种主要模式,第四章 第四节 领导技巧,（四）影响沟通的因素 时空因素 文化因素 个性因素 地位、素质因素 媒体因素,影响可信度的因素和技巧,第四章 第四节 领导技巧,（五）沟通要领,了解对方的言默之道. 明白对方的表达方式. 衡量对方的身份背景. 对事凭资料,勿凭记忆.,对人凭记忆,点到为止. 交浅不言深,妥为节制. 凡可言则言,当默则默.,第四章 第四节 领导技巧,多说小话，少说大话. 不急着说，先听听看. 不说长短，免伤和气. 广开言路，接纳意见. 部属有错，私下规劝. 态度和蔼，语气亲切.,1上对下沟通技巧,第四章 第四节 领导技巧,彼此尊重，

21、从自己先做起. 将心比心，站在对方立场. 平等互惠,不让对方吃亏. 了解情况，采用合适方式. 依据情报，把握适当时机. 如有误会，诚心化解障碍. 知己知彼，创造良好形象.,2平行沟通技巧,第四章 第四节 领导技巧,除非上司想听,否则不要讲. 若是意见相同,要热烈反应. 意见略有差异,要先表赞同. 持有相反意见,勿当场顶撞. 想要有些补充,要用引伸式. 如有他人在场,要仔细顾虑. 心中存有上司,比较好沟通.,3下对上沟通技巧,自我沟通技能诊断,评价标准： 非常不同意/不符合（1分） 不同意/不符合（2分） 比较不同意/不符合（3分） 比较同意/符合（4分） 同意/符合（5分） 非常同意非常符合(6分) 测试问题： 1我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。 2当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。 3当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度。 4当我与他人讨论问题时，