食品企业管理第二章决策与计划

1、第二章 决策与计划一、决策概念理解决策是一个活动过程三大特点：1、目标性明确的、2、显著的选择性，3、是一个完整的过程。提出问题搜集资料预测未来拟定方案优选组织实施决策是对组织的未来实践活动的方向、目标、原则、方法所作的决定。决策需要很多必备条件，称其为决策要素，主要包括以下几个方面：（1）决策者。决策者可以是单独的个人，也可以是组织机构。（2）决策对象。决策对象即在人的意志指导下，能对此施加影响且具有明确边界的系统。（3）信息。信息分为内信息和外信息。内信息决定系统的功能，即系统运动、变化的根据。外信息则是系统运动、变化的条件，不以决策者的主观意志为转移。（4）决策理论与决策方法。包括决策的

2、方法论、决策模式、科学的定量方法与评估技术等。（5）决策后果。决策行动所引起的变化或结果。上述五个决策要素之间是密切关联的，并不孤立。评价决策是否有效需要考虑下面几个方面：（1）决策的合理性。即所作出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。（2）决策的可接受性。即所作出的决策在何种程度上是下属乐于接受的。（3）决策的时效性。即作出决策和执行决策所需要的时间长短。（4）决策的经济性。即作出决策和执行决策所需要的投入是否经济合理。二、决策的特点组织中的的决策具有下述主要特点：（1）目标性。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的标志，是拟定未来行动方案、评价和比较这些方案的标准，是检验活动效果的依

3、据。组织决策的目的是为了实现组织目标。（2）可行性。决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取行动的必要性，还要考察决策实施的限制条件。组织决策应该适应外部环境，符合组织内部发展规律，具有可操作性和可行性。（3）选择性。决策的实质是多种方案的选择，因此必须事先提出多种备选方案，提供方案选择标准和选择方法。（4）满意性。选择组织活动方案，通常是依据满意性准则，而不是最优化准则。最优方案在大多数情况下并不存在，即使存在也往往很难获得，选择符合要求的满意方案比寻求最优方案不仅节省成本，而且也更容易实现。在方案数量有限、执行结果不确定和结果判定不明确的条件下，人们就势必难以作出真正最优的决策，而只能是根据已

4、知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。（5）过程性。决策是一个过程，而非瞬间的行动。组织决策往往是一系列决策的综合，其中的每一项子决策都要由众多人员参与，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价、选择，再到执行结果的评价，这些步骤形成一个过程。（6）动态性。决策是一个不断循环的过程，没有真正的起点，也没有真正的终点。决策者需要随时监视和追踪环境的变化，使组织活动与环境协调，实现动态平衡。三、决策的类型（一）战略决策和战术决策战略决策是指对直接关系到组织的生存和发展的全局性、长远性问题的决策。战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨在实现组织中各环节的高

5、度协调和资源的合理利用。根据决策的调整对象、涉及时空和作用影响可以对决策进行分类。 战略决策和战术决策的区别战略决策战术决策调整对象调整组织的活动方向和内容，解决“做什么”的问题调整组织在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题涉及时空面对组织在未来较长一段时间的活动，是战术决策的基础解决组织某个或某些部门在未来较短时间内的行动方案，是战略决策的落实作用影响战略决策的实施是组织活动能力形成与创造的过程，其效果影响组织的效益与发展战术决策的实施是对已有能力的应用，其效果影响组织的效率与生存（二）程序性决策和非程序性决策程序性决策是按预先规定的程序、处理方法、标准来解决管理中经常重复出现的

6、问题的决策；非程序性决策则是解决不经常重复出现、非例行的新问题所进行的决策。概念处理对象处理方式举例程序性决策按照一定频率重复出现的、例行的决策处理常规性、重复性的问题预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生只需根据已有的规定加以处理企业原材料物资定货、日常生产技术管理等，这部分决策约占组织决策的80%非程序性决策不经常重复出现的、非例行的决策处理非常规性的问题往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，需要管理人员创造性思维重大投资、组织变革、新产品开发、企业兼并等。（三）个体决策和群体决策由单个人完成的决策称为个体决策。多人参与、集体作出的决策称为群体决策。例如，在厂长负责制的企业中

7、，由厂长个人做出的决策是个体决策。在公司制的企业中，由董事会作出的决策是群体决策。群体决策的优点是，有利于提供更完整的信息，产生更多的备选方案，并从更广泛的角度对方案进行评价和论证，从而作出更准确、更富有创造性的决策。通过邀请实施方案的人参与决策，可以提高成员对方案的认同度，增加方案实施成功的可能性。当然，如果决策成员在决策中不能真正集思广益，而以一个声音说话，则决策的质量就难以提高。由于参与决策的人员较多，需要花费更多的时间和和精力达成一致意见，决策成本较高。（四）初始决策与追踪决策初始决策是指组织对从事某项活动或从事该项活动的方案所进行的初次选择。追踪决策是指在初始决策的基础上，对组织活动

8、的方向、内容或方式的重新调整。追踪决策由如下特征：（1）回溯分析。追踪决策是在原有方案已经实施，但环境条件有了重大改变情况下进行的。它是对初始决策的形成机制和环境条件进行客观分析，进而采取相应的调整措施。在这一意义上，追踪决策是一个扬弃的过程，是对初始决策合理内核的保留，而非简单地全盘放弃。（2）非零起点。追踪决策所面临的条件与对象，经历了初始决策实施的影响，它已不是起点决策，因而不可避免的要受到不同程度的阻力和过去决策的影响。（3）双重优化。追踪决策是一个双重优化的过程，它不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。（五）经验决策与科学决

9、策决策的演变有一个由“经验决策”到“科学决策”的发展过程。经验决策是指凭个人阅历、知识和经验进行的定性决策，其判据是事件的重复性或相似性，因而对出现的新问题往往无能为力。随着科学技术、新理论和新方法的产生，人们在决策中开始使用定性与定量相结合的方法，逐步走向更科学的决策。（六）确定型决策与风险型决策确定型决策是指决策问题的条件比较明确，各个备选方案同目标之间具有明确的数量关系，每一个备选方案只有一个肯定的结局。这种决策适合比较简单和容易解决的问题。风险型决策是指每一个备选方案可能有若干个可能的结局，但是每一个结局出现的概率是可以确定的。（七）不确定型决策不确定型决策是指每个备选方案可能有若干个

10、可能的结局，而且每一个结局出现的概率是未知的。四、决策的影响因素影响决策的因素很多，主要包括以下几个方面：（1）环境因素。即组织外部因素的总称，如：企业的环境因素包括政府的经济政策、社会习俗、文化传统、资源状况、其他企业的竞争。这些因素都会影响组织的决策。（2）组织文化。组织文化是组织在长期发展过程中逐步形成的独特价值观，以及以此为核心的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。组织文化制约和影响决策者的思想、态度和行为，因此对组织决策的制定和执行都有重大影响。（3）过去的决策。组织的决策常常会受到过去决策的影响。（4）决策者对风险的态度。风险是伴随着行动结果的不确定性而产生，决策者对于风险的

11、态度在很大程度上影响着组织的决策。乐于承担风险的决策者经常会进行新的探索，不愿承担风险的决策者对变革表现出谨小慎微。（5）决策者的知识与业务能力。市场经济条件下，优秀的决策者应该是复合型人才，具有复合型的知识结构。即既有精深的专业知识，又有扎实宽广知识面，具有丰富的实践经验和把握机会的能力。头脑风暴法这是一种产生新思想拟订备选决策方案的方法。其做法是把一些人集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕这个问题畅所欲言。发言遵守以下规则：不批评，即无论发言多荒诞离奇，所有人均不发表批评意见；多多益善，鼓励参与者海阔天空的尽情发挥，提出的方案越多越好；允许补充，发言者可以在别人想法基础上进行补充和改进

12、，形成新的设想和方案。主持人在此过程中有两项任务：一是不断地对发言者给与表扬和鼓励，从而激励他们说出更多的想法；二是负责记录所有的方案，让所有人都看见。名义小组技术法成员不见面，不沟通，分别整理几个方案，然后投票表决。德尔菲法这是一种通过综合专家们各自的意见对方案进行评估和选择的方法。采用这种方法决策时，要邀请组织内外部的专家、一线的管理人员和高层管理者，在互相不沟通的条件下独立思考表达意见；由独立的中间组织把第一轮调查的专家意见集中起来，并加以归纳反馈，重复循环，使专家们有机会修改自己的观点，并说明修改的原因；重复3-5 次后，专家们的意见即趋于一致。德尔菲法具有以下特点：匿名性。调查过程中

13、不透露专家的名字和专家数量，专家们能够客观地发表意见。集中反馈。专家可从中间组织的反馈中得知集体的主要意见，并据此作出新的判断。德尔菲法关键：1、选择好专家；2、适当人数 1015人较好；3、拟定好意见咨询表丰田进入中国市场的策略丰田在两难中选择早在 1980 年，丰田汽车公司就在北京设立了代表处，成为最早在中国设立代表处的国外汽车厂商之一。当中国决定在上海建设汽车生产基地的时候，丰田汽车公司因为在中国汽车市场的重要地位而成为首选的合资伙伴。但是丰田却选择了拒绝，当时他们的想法是要向中国“卖车挣钱”，而不是投入数以亿计的巨资建设新工厂。那时的中国汽车市场远没有现在这么大的容量，丰田并不看好在中

14、国投资建厂的盈利前景。这个看起来“短视”的决定在后来的几年中并未影响丰田在中国的盈利，相反通过向中国出口整车而获得了丰厚的利润。丰田的“多种方式推进，曲线切入”战略进入 90 年代以后，中国汽车市场的巨大潜力开始逐渐显现，同时，对进口汽车的控制也不断加强，如果不在中国建立生产基地，仅靠向中国出口整车，势必影响未来盈利。丰田公司察觉到了这一点，开始推进中国本地化的道路。丰田当初的决定使得丰田丧失了在中国建立整车厂的机会，尽管经过多方努力，仍然发现已经无法在中国获得整车项目。但是他们没有放弃努力，为了在中国建立汽车生产基地，采用了“多种方式推进，曲线切入”的战略。第一种方式：“汽车零部件”切入。丰

15、田选择中国政策限制不那么严格的“汽车零部件”行业进行投资。1993 年12 月，丰田通商在江苏昆山建立了合资汽车零部件生产厂，在随后的几年里，丰田的“汽车零部件”厂在中国的华北、华中等地区遍地开花。1994 年至今，已在内地投资了500 亿日元，在天津、上海、昆山、成都等地建立了30 多家合资企业，其中大多数是汽车零部件生产企业。在天津，丰田从1994 年开始陆续建立20 多家汽车零部件生产厂。据丰田公司称：“这正是为了配合未来的整车厂的诞生”。丰田还不断地向中国派出大批技术专家和管理专家，到中国零部件合资企业传授生产技术和管理模式。第二种方式：寻找跳板。日本大发汽车公司是最早一批进入中国的国

16、外汽车厂商之一，并且已经与天津市和相关政府部门建立了良好的合作关系。丰田采取了类似于“买壳上市”的做法，1995 年9 月，把在大发汽车公司的持股比例从17%加倍增至33%，后又增至51%。然后借着对大发的合并，得以进入天津夏利机会。2000 年6 月，天津丰田成立，由丰田和天津夏利合资组建，双方各自控股50%，生产专为中国设计的“中国丰田第一号”车t-1。自此，丰田终于在天津建立了真正属于自己的工厂。第三种方式：抓住沈阳金杯。丰田和沈阳金杯的合作由来已久，进入 20 世纪90 年代以后，丰田更是做了很多工作加强与沈阳金杯的合作。丰田的本意是希望以沈阳金杯为契机进入中国汽车市场。但是，事情的发

17、展并不完全按照丰田所计划的那样丰田的愿望在1994 年因为沈阳金杯与华晨汽车的股权结构问题化为泡影，丰田不得不重新寻找进入中国的途径。第四种方式：选择冷门。国外向中国投资，无不看好京、沪、穗等大、中型城市或东部沿海地区，因为那里交通便利，财富聚集程度较高。四川地处中国大西南，交通不便，是外资投资的“冷门”。四川旅行车厂的合资项目只是一个年产1 万辆旅行车的项目，谈不上太大的吸引力，也是“冷门”。而丰田就在这“冷门”上开始了漫长的中国之旅。1993 年丰田开始与四川进行合资谈判，其间曾经一度因为丰田提供的车型过于陈旧导致谈判中断，丰田的态度也是可有可无，若即若离。但是，当1994 年丰田与沈阳金

18、杯合作的希望破灭后，开始把更多的注意力放到了四川。1995 年重新恢复了与四川旅行车厂中断了一年多的合资谈判，一改以往对中国技术保守的做法，拿出20 世纪90 年代的“考斯特”新车型。最终结果遂丰田所愿，四川丰田汽车有限公司于1998 年11 月成立，以ckd(completely knock down)全散装件方式组装的新型“考斯特”旅行车很快下线，成为第一辆中国造的丰田车。第五种方式：再施“买壳上市”。2000 年，日野自动车株式会社、丰田通商株式会社与沈飞汽车制造有限公司合资成立沈阳沈飞日野汽车制造有限公司。接着，2001 年丰田公司把对日野公司的持股比例从36.6%提高到50.1%，日

19、野成为丰田的一个子公司。这与几年前丰田控股大发、从而进入天津夏利的做法如出一辙。沈阳沈飞日野汽车制造有限公司将生产高中档大客车。尽管丰田五种方式推进，但是仔细研究起来也只算是刚刚进入中国的门，还远远谈不上在中国的高速发展。丰田的又一个策略是找中国的大企业合作，开始与一汽、二汽和上汽接触，探寻合作的可能，并最终与一汽达成共识，找到了在中国迅速扩张的机会。2002 年2 月后，丰田社长张富士夫多次访问长春，基本确定了一汽与丰田联合进军10 万元以下家庭轿车市场的共同目标。但是，在丰田已经拥有天津丰田、四川丰田两家生产厂之后，以前建立的合资厂突然变成了掣肘。要想和一汽合资，必须要解决政策上的限制中国只允许外国汽车公司最多有两个合资厂。为了能够和一汽合资，丰田把夏利能否进入一汽集团作为进一步与天汽合作的条件，2002 年6 月，天津夏利正式并入一汽集团，川旅80%的资产划归一汽，消除了合资的障碍。几年前，在很多人眼里，丰田在中国市场似乎是一盘散沙，不得要领。进入2002 年，丰田终于搭上了一汽的平台，之前投资建设的所有汽车零部件厂，都马上显现出