SCM环境下的物流计划与控制(ppt 130页).ppt

1、华南理工大学工商管理学院供应链管理环境下的物料计划与控制，内容菜单的概念与分类，博弈与案例物流，供应链管理环境下传统物流计划与控制方法中的生产计划与控制，供应链管理环境下的库存管理，啤酒博弈，以一个啤酒品牌的生产与分销系统为例，外部需求，分销商，分销商，分销商，博弈情况， 啤酒零售商：郊区的一家食品连锁店向20岁左右的年轻人出售“情人啤酒”，他们过去每周销售4箱，通常至少有12箱啤酒库存。 订单交付周期为3周，游戏开始-第一周，第二周，第三周，第五周？零售商出了什么事？零售商对批发商订单和库存的冲击会影响订购政策吗？订购数量=N 1需求预测安全库存N库存，零售商订单和批发商库存的波动，客户需求

2、的波动？订单交付的时间延迟(长周期)？原来，零售商订购货物，接受订单，处理库存，运输，零售商接收货物，订单交付周期，供应提前期，物流配送，批发商和制造商？，提前期/安全库存综合征，订单超出内部或供应商的能力，提前期增加，提前期/安全库存增加，发布的订单越来越多，积压越来越多，短缺越来越多，提前期越来越长，库存减少综合征，能力超出需求，创新过度，促销创造了人为需求，这种人为需求减少了创新，生产/采购计划利用历史趋势，能力需求建立在人为需求的基础上，案例：巴里尔公司案例：巴里拉温泉巴里尔公司的基本信息是通心粉食品及其产品的制造商巴里尔公司成立于1875年，经过一百年的发展，到1990年已成为世界上

3、最大的通心粉制造商。它的通心粉占意大利市场的35%，占欧洲市场的22%。巴里尔的工厂网络遍布意大利。1988年，物流总监马开始感觉到需求波动对公司制造和销售系统的负担越来越重。一方面，巴里尔产品的订单通常每周波动很大；另一方面，周需求波动如此之大且不可预测，以至于持有足够的成品库存来满足经销商订单的成本极高，这就是“牛鞭效应”现象。巴里尔的配送物流计划及时配送(JITD)。具体计划是：不要按照经销商的内部计划流程将产品运送给经销商，而是要从经销商前一天的库存和每种产品当前的库存水平中全面检查经销商关于Barile产品交付给零售商的信息，然后根据他们自己的预测检查所有的数据来做出补货的决定。最后

4、，产品根据经销商实际需要的商品数量进行分配，不多也不少，以减少经销商和Barile自身的库存，减少“牛鞭效应”。然而，JITD成功实施的关键是改善预测系统、决策系统和信息系统，以便更好地获取数据、处理数据和做出决策。实施计划的结果当JITD计划启动时，物流部门遇到了巴里尔和所有分销商的阻碍和反对。经过后勤部门的反复努力和实验的成功，巴里尔的JITD计划得以成功实施并产生了显著的效果。JITD计划实施前后的缺货情况，JITD计划实施前后的库存情况，计划实施后丰田在美国销售了大量的汽车并需要大量的配件，并在北美建立了11个零件配送中心，每个中心都接受从日本运来的零件。在日本，订单货物动员15天，海

5、运38天，由配送中心放入箱子5天。订单提前期要求为58天。分销商每周发送一次订单，在收到订单后，中心准备并交付订单。丰田鼓励大量订单，并要求其附属公司支付加急运费。问题：有6个月的存货，而且经常缺货。原因：(1)采购批次太大；(2)经销商每周订购大量商品；(3)用户喜欢销售心理。解决方案：(1)每日订购，拉动供应(2)平衡销售。有效性：减少库存和积压；更好的满足了用户的需求。物流的概念和分类应该理解为生产过程中各生产环节之间以及成品从生产地到消费地之间的物流。可以有狭义和广义的概念。狭义物流是指从生产者到消费者的物质空间转移，属于流通领域；广义的物流是指生产和流通的物质流。生产物流供应物流销售

6、物流，物流，销售物流，供应物流，企业外部环境，物流，信息流，生产物流，供应商客户，生产物流一般来说，一个企业的生产类型决定了与之相匹配的生产物流类型。正常情况下，企业生产的产品产量越大，品种越少，物流过程的稳定性和可重复性就越大；相反，产品产量越小，品种越多，物流过程的稳定性和可重复性就越小。影响生产物流的主要因素是生产的类型、规模企业的专业化和合作水平、供应物流的构成、供应物流系统、采购供应库存管理、仓库管理、供应物流的改进、需求的准确预测、库存的合理控制、科学的采购决策、供应保障、销售物流和包装物流的各个环节；成品储存；成品渠道。成品交付；对销售物流各个方面的要求在包装材料和包装形式方面，

7、除了保护和销售商品外，还必须考虑储存和运输的便利性；包装的标准化和细化，以及包装设备的回收和利用也是重要的问题。成品仓储，成品渠道交付，传统物流规划与控制，生产库存采购与销售，版权所有，华南理工大学工业工程中心。生产计划与控制内容，主生产计划，物料需求计划，生产进度计划，订单控制，投料控制，进度控制，主生产计划，主生产计划在企业中。主生产计划确定了生产系统在计划期间应达到的目标，并及时安排产品的生产数量，可为材料供应、劳动力使用和库存的安排提供指导。主生产计划的基本原则是以尽可能少的消耗满足市场需求。物料需求计划是根据需求和预测确定未来物料供应的方法，它提供准确的物料需求时间和数量。基本逻辑是

8、：我们应该做什么？答：根据主要生产计划，什么是用来制造的？根据材料清单，我们有什么？库存我们还需要什么？物资需求计划、生产作业计划和生产作业计划是生产计划的具体执行计划，主要根据已确认的订单合同制定。在空间上，整个系统的生产任务被具体分配给各个生产环节，如车间、工段、班组、工作场所甚至系统中的个人；就时间而言，生产计划被细分为短时间生产任务，如周、日和小时。华南理工大学工业工程中心版权所有。生产计划和控制的级别，主生产计划的编制方法，生产计划所需的数据：输入数据：(1)。需求预测(2)。生产能力(3)。现有库存水平(4)。劳动力水平(5)。生产标准定额(6)。原材料供应约束(7)。成本和售价。

9、输出数据：(1)。每个产品的生产数量(2)。目标库存水平(3)。劳动力的增减(4)。加班或减班(5)。华南理工大学工业工程中心，版权所有。生产计划的相关成本，(1)正常生产成本：单位产量的生产成本(正常和稳定它也可以分为可变成本和固定成本。(2)加班成本：随着加班时间和生产率的增加，加班成本呈指数曲线急剧上升，应尽可能避免加班。(3)改变生产率的成本：主要是指通过增加工人或外部加工(外包)在短期内提高生产率。如果雇佣更多的工人，工资和培训费将会增加；如果外包增加，外部加工费和管理费也会增加。(4)库存成本：库存材料的保存成本，与产品的单位成本相关。(5)缺货成本，即缺货造成的机会和声誉损失，取

10、决于主观判断和估计。生产计划指标的确定库存生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量品种。对于多品种批量生产，存在品种选择的问题。可以采用象限法和收益及利润序列法来确定品种。品种确定后，可用线性规划法确定各品种的产量。利用线性规划，我们可以在一组资源约束(生产能力、原材料、电力等)下得到各种产品的产量。)，并使利润最大化。华南理工大学工业工程中心版权所有。n个产品品种，m个资源约束，可以通过线性规划以下列形式进行优化：满足：其中：xi产品I的产量；bk资源的数量；aik生产单位产品I所需的资源量k；Ui产品I的最大潜在销售量(通过预测获得)；李产品一的最低生产能力；国际康复产品一的单价

11、；ci产品I的单位可变成本.生产计划策略1。平均策略：(1)低需求建立适当的库存储备，以满足高需求的需要(2)延迟供应或承受高需求销售收入的损失(2)。跟踪策略：(1)高峰季节加班，淡季停工；(2)高峰季节外包，淡季自控；(3)高峰季节增加就业，淡季解雇，物料需求计划计算中涉及的数据；(2)为均衡生产创造条件，使各环节在同一时期生产出相同数量的产品，以平衡负荷。华南理工大学工业工程中心版权所有。测量标准(1)按时交货；(2)尽量减少产品生产过程的总时间和周期；(3)最小化在制品库存；(4)尽量减少生产设备的停机时间；(5)使生产工人停止工作，至少加班。编制生产作业计划的基本步骤(1)制定生产作

12、业计划的周期和数量标准。其中，时间标准包括：生产间隔、生产周期、投资时间、生产时间、节奏等。数量标准包括：生产批次、在制品占用定额、输入数量、输出数量等。(2)根据交货日期将反向过程反向，并将生产任务分配给每个单元；(3)负荷平衡和分配，制定各单位的生产计划；(4)生产计划的控制和调整。版权所有，华南理工大学工业工程中心。JIT理论，JIT的基本思想是不断改进以消除浪费。成本=市场定价利润目标。将流程生产的概念扩展到多品种生产。它突破了合理库存的概念，通过工程方法减少了品种转换的准备时间和成本，使批量接近1，同时不断提取不同流程之间的库存，追求零库存的目标。拉动式系统：信息流直接触发物流，方向

13、相反。原材料供应商的总体效果降低了1645%，制造周期缩短了2550%，生产率提高了5080%。看板控制系统是传递信息的工具。它分为移动看板和生产看板。要求：设备和工作场所应重新安排(根据产品对象原则)。每个零件只有一个来源，零件在加工过程中有明确固定的运动路线；当产品和零件放置在工作场所旁边时，每个工作场所有两个存放场所：入口存放场所和出口存放场所。看板管理的主要工作规则是根据需求方的要求转移零件，不移动看板就不能转移零件；使用标准容器；根据生产看板出现的生产顺序；有缺陷的产品不会被移交给下一个工序。准时制生产模式的局限性是手工管理系统，实施周期长；对设备投资和工人素质要求高；适合需求稳定的

14、环境；要求供应商靠近企业所在地。约束管理理论是约束管理的基本原理，它决定了无约束资源的利用程度；生产并不意味着资源的有效利用；追求物流平衡，而不是能力平衡。同步生产控制系统的建立、装配、本地装配、本地装配、1。确定资源受限经常导致零件延迟的生产流程。在受限资源前后的关键位置设置时间缓冲区在装配点设置时间缓冲区；在交货点之前设置时间缓冲；3.制定受限资源的生产计划，并给出受限资源的生产和交付之间的提前期；4.控制进料以满足受限资源的需求，从受限资源到初始制造过程的逆向调度；建立优先级规则；5.使资源受限的物料在后续流程中统一通过从资源受限到交付的正向调度；预测、混合计划的基本思想、订单处理、主生产计划、粗略产能计划、物料需求计划、物料清单、采购计划、生产运营计划、装配计划、看板信号、车间控制、供应商计划、库存管理。当前的生产计划与控制与供应链管理思想、来源(多源信息)、决策模型(决策组与分配)、信息反馈机制(分层、链反馈与并行、网络反馈)之间的差距，以及计划与运行环境(不确定性与动态性)的差异，供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有着显著的不同，因为在供应链管理下，与企业有战略伙伴关系的企业的资源会通过。供应链管理对生产计划和控制的要求，新的特点(1)多维信息集成过程(2)丰富了